企業(yè)研究論文-談?wù)勂髽I(yè)管理中的有效溝通.doc

企業(yè)研究論文-談?wù)勂髽I(yè)管理中的有效溝通摘要溝通是現(xiàn)代管理的一件有效工具。信息溝通是聯(lián)系企業(yè)共同目的和企業(yè)中有協(xié)作愿望的個(gè)人之間的橋梁。管理者最重要的功能是把企業(yè)的構(gòu)想、使命、期望與績效等信息準(zhǔn)確地傳遞到職工,并指引和帶領(lǐng)他們完成目標(biāo)。實(shí)施有效的管理,是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭能力的基礎(chǔ)。核心競爭能力是指企業(yè)的技能和競爭力的集合。從某種意義上說,企業(yè)是可以用來獲得特許市場地位的各種專門化資源的積累,是一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。一個(gè)企業(yè)的歷史和經(jīng)歷、特點(diǎn)和文化、優(yōu)勢和能力對于企業(yè)的競爭力的形成至關(guān)重要。企業(yè)可以看成是具有不同實(shí)用性的各種資源的集合,管理的對象是各種資源。管理工作就是對各種資源進(jìn)行合理、有效的配置和利用。實(shí)施管理的過程,就是信息的傳遞與反饋的過程。作為企業(yè)的主體,人是一種極為特殊和重要的資源,是決定企業(yè)核心競爭力最根本的要素。一個(gè)企業(yè)的群體成員之間進(jìn)行交流包括相互在物質(zhì)上的幫助、支持和感情上的交流、溝通。人與人之間的信息交流就是溝通。信息的溝通是聯(lián)系企業(yè)共同目的和企業(yè)中有協(xié)作的個(gè)人之間的橋梁。如果沒有信息的溝通,企業(yè)的共同目的就難以為所有成員了解,也不能使協(xié)作的愿望變成協(xié)作的行動(dòng)。溝通如果有效,則雙方會迅速得到準(zhǔn)確有用的信息；反之,有可能花費(fèi)了大量的時(shí)間,而得到的只是一些模糊甚至是錯(cuò)誤的信息。管理者最重要的功能是把企業(yè)構(gòu)想、使命、期望與績效等信息準(zhǔn)確地傳遞到職工,并指引和帶領(lǐng)他們完成目標(biāo)。除了組織、策劃、計(jì)劃、控制以外,還需要在整個(gè)工作過程中對部下施加一種影響力,使他們不僅心甘情愿地服從,而且樂于工作,為實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)而努力。隨著信息溝通技術(shù)的不斷發(fā)展,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越向有利于信息溝通的方向發(fā)展,具有較少層次的扁平型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢。工作人員在完成其工作的過程中,越來越多地依靠信息來驅(qū)動(dòng)。這種趨勢顯示了向?qū)嶋H工作人員提供正確與及時(shí)信息的重要性。為了用分散的方式使決策更接近于客戶,企業(yè)內(nèi)部的信息流程也分散化,組織內(nèi)部的通信向下一直到最低的責(zé)任層,向上可到高級管理層,并橫向流通于企業(yè)的各個(gè)部門、各個(gè)群體之間。這些只是表現(xiàn)了對管理部門與職工之間有效的、雙向溝通系統(tǒng)的具體期望。積極與公開的溝通是克服改革不穩(wěn)定的良藥。企業(yè)環(huán)境變動(dòng)越大,就越需要與員工進(jìn)行溝通,負(fù)責(zé)改革的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就越要擴(kuò)大信息交流。人們普遍認(rèn)為,缺乏信息溝通是改革失敗的最根本的原因。因?yàn)樽陨隙碌膯蜗蚋母镆呀?jīng)行不通了,所以需要進(jìn)行的是雙向互動(dòng)、相互促進(jìn)式的改革這就更需要員工的及早參與和真正的咨詢。而在這一過程中,往往要進(jìn)行大量的溝通,其中包括個(gè)人與個(gè)人之間的交流和溝通,個(gè)人與群體(包括正式群體和非正式群體)的交流與溝通,群體與群體之間的交流與溝通,正式與非正式的交流與溝通。組織中的行為不僅是由個(gè)人構(gòu)成的,在很多情況下還表現(xiàn)為各種小群體的行為。為了有效地進(jìn)行組織管理,必須善于利用各處正式的或者非正式的群體進(jìn)行有效的溝通。在成功運(yùn)作的許多公司中,他們作出一項(xiàng)計(jì)劃或者決定方案等都是非常慎重的,沒有絲毫的輕率。在那些計(jì)劃、方案還未實(shí)施前,都要利用各種群體、依靠企業(yè)各部門參與討論,各類信息都要反復(fù)地進(jìn)行傳遞和反饋。這樣做就是為了保證計(jì)劃、方案等策略的正確合理性。這樣做看起來也許是很費(fèi)時(shí)間,但磨刀不誤砍柴工,如果一旦決定下來,公司所有負(fù)責(zé)的人員都會全身心地投入到實(shí)施中去,大有不達(dá)目標(biāo)不罷休的氣勢。這樣決定后的實(shí)施過程,往往是既快又能保證質(zhì)量和效果。值得注意的是,在利用群體進(jìn)行溝通時(shí),有時(shí)由于群體過度追求凝聚力,往往會產(chǎn)生一種極端群體一致的情形,即由于群體過度追求凝聚力,往往會產(chǎn)生一種極端群體一致的情形,或稱之為群體思考。在群體思考中,人們喪失了分析、批判的能力,而是感情用事地采取一致的行動(dòng)。作為領(lǐng)導(dǎo)者,應(yīng)該鼓勵(lì)群體中所有的成員對于各種決策、方案敢于懷疑和批評；領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為樂于接受批評的范例,應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)刂匾暫驮试S群體間的必要的沖突,防止無原則的團(tuán)結(jié)一致。個(gè)別談話是組織中的領(lǐng)導(dǎo)者與個(gè)人、個(gè)人與個(gè)人之間進(jìn)行有效溝通最常見、最有效的方法之一。有些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為,個(gè)別談話是一項(xiàng)輕而易舉的事,用著什么籌劃。但是從管理學(xué)的角度看來,個(gè)別談話乃是實(shí)施管理的一個(gè)過程,作為領(lǐng)導(dǎo)者是需要認(rèn)真對待的。因此,應(yīng)該事先明確個(gè)別談話的目的,將要討論的項(xiàng)目列出來,并確定有哪些問題是需要問的。同時(shí),既然你準(zhǔn)備坦誠回答對方提出的任何問題,因此,你本身也不用怕提問題。前紐約市長柯奇每到一個(gè)地方都會問別人:“我當(dāng)市長干得怎么樣?”他并不是每次都是得到肯定的答復(fù),但每個(gè)答復(fù)對他來說都是可貴的資料,使他能夠明了他的屬下在治理紐約市的政務(wù)方面,有哪些是對的,哪些是錯(cuò)的。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在作個(gè)別談話時(shí),可以問下列問題:你對團(tuán)體哪些方面最感滿意?你對周圍環(huán)境哪些方面最感厭煩?你對團(tuán)體有什么改進(jìn)意見?團(tuán)體中現(xiàn)有的哪些政策、策略、分支機(jī)構(gòu)、制度或類似的事物應(yīng)該廢除?要采取何種計(jì)劃步驟?立刻廢除?明年廢除?還是五年中逐漸廢除?等等。依你的判斷,在這個(gè)團(tuán)體里誰最具創(chuàng)造才能、最樂于幫助別人和最肯合作?在這個(gè)團(tuán)體服務(wù),個(gè)人有什么目標(biāo)?下一步喜歡在何處做何種工作?你自認(rèn)為自己最大的缺點(diǎn)是什么?目前你是否正在實(shí)施改進(jìn)自己的計(jì)劃?你認(rèn)為自己下一步是否有晉升的機(jī)會?在什么時(shí)間以內(nèi)?我的領(lǐng)導(dǎo)方式和決定有哪些你最不滿意?最浪費(fèi)你時(shí)間的是哪三件事?你為團(tuán)體訂下了哪些目標(biāo)?請?jiān)u價(jià)過去六個(gè)月中整個(gè)團(tuán)體、你所屬部門或你所領(lǐng)導(dǎo)的單位的績效。請指出最高和最低績效期間。請注意,上面所列出的問題,也許對你的團(tuán)體有些適用,有些不適用,所以在應(yīng)用時(shí)應(yīng)考慮到團(tuán)體的特性。有一位成功的領(lǐng)導(dǎo)人,他每次接管一個(gè)團(tuán)體后,都是用的同一種個(gè)別談話方式。他會問每個(gè)屬下:“你的工作情形怎樣?有什么困難?我如何幫助你?我用什么辦法可以使你的工作輕松一些?”個(gè)別談話使屬下有機(jī)會暢所欲言,不必顧忌,更不會毫無意義。只要你的個(gè)別談話運(yùn)用得正確,你可以發(fā)掘出屬下內(nèi)心深處許多你以前不知道的東西。你的屬下告訴你一些他的煩惱,你也可以借此機(jī)會平息一些傳聞和謠言。這也是你和屬下協(xié)商工作方式、共同訂立工作目標(biāo)的大好機(jī)會。你應(yīng)用這種領(lǐng)導(dǎo)方法開展良好的個(gè)別談話,訓(xùn)練你的工作小組。溝通是一門藝術(shù),它是自然科學(xué)和社會科學(xué)的混合體；溝通是現(xiàn)代管理的一種有效工