中階管理才能訓練系列之三《領導與管理開展》

主講人：左鳳山博士 中階管理才能訓練系列 領導與管理開展 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業(yè)設計 博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業(yè)經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業(yè)競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業(yè)管理教育協會 A. A. B. E 商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員 (臺灣 )企業(yè)經營管理顧問協會 教委會主委 (臺灣 )產品科技昇級協會 秘書長 全國企業(yè)競爭力發(fā)展機構 首席顧問 首席資深講師 臺北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事 上海市政府中小企業(yè)服務中心 整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 (臺灣 )經濟部中小企業(yè)產業(yè)顧問團 資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學（ RRU）企研所 MBA教授 國務院全國市長講座 G. I. M主講師 福建省 閩西南五市企業(yè)協作網 企業(yè)顧問團 首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會 ( IBCAC) 評審委員 講師： 左 鳳 山 美國前總統杜魯門曾經說：領導就是讓做一件原本不想做的事，但事后卻喜歡它。 領導不是個 職 位，更是一種影響的過程 。部屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的人。哈佛學者柯特（ John P. Kotter）認為， 當代的主管管得太多而領導得太少 。主管階層往往太依賴權力及官僚體系，而容易 走失于管理的迷障之中，而忽略了領導。 領導 管理 壹 . 領導者之領導統御 (一 ).領導者角色與功能 一 .領導力觀念 所謂領導力 并非指導人具有特定地位及許可權 而言，乃指團體成員于一下狀況下， 為邁向特 定目標的實現，以意識性的型態(tài)，作用于其他 成員的影響力 。所謂領導力，即屬于一項 團體現象；有團體存在的地方（家庭、運動及 同好會等領域），就有領導力的出現。然而， 此處因為探討管理者的領導力，故限定其定義 為： 管理者領導才能首先被衡量的 不僅是 他是否有采取做為領導者的行動 ，而 是這個行動的結果完成任務，達成目 標才可判斷為發(fā)揮良好的領導力，管 理者的領導才能，不單單是看過程， 而是否有達成目標即 結果的好壞極須銘記在心 二 .領導者的角色 領導不只是個職位，更是一種影響的過程。部 屬并不會追隨一個職位，他要追隨有能力影響他的 人。一個成功的領導者不論層級，也不論具備哪些 特質，都應該扮演四種角色： 遠景領導者 變革領導者 灌能領導者 價值領導者 (二 ).卓越的領導能力 熟煉的帶領技巧 親和力 自信 積極樂觀進取能力 良好的人際關系 具有解決問題的協調能力 善于隨機應變 具有服務的熱誠 具有知人善任的能力 具有敏銳觀察的能力 具有忍受挫折的能力 具推理的能力 (三 ).領導統御分析 領 前導 策略 責任 規(guī)劃 導 修正 疏通 目標 流程教授 統 整合 統一 集中 效率 御 控制 壓制 制度 倫理 組織 請視實際狀況分開使用 領導者 應有的涵養(yǎng) 要有胸襟與氣度，勿給人有壓迫感 不吝惜給部屬機會，培育部屬 良好自省力，肯定別人的成就 與部屬分享情報和成果 識人與識巧并重 走動管理最有效 建立敢做事，與多做事的工作環(huán)境 調動積極性凡事全力以赴，找事做而不等事做 使命感的自我期許 建立專家的風范 貳 . 領導人指導原則 (一 ).領導者管理不同團隊的重點 注重人際關係 協談型 （溫情型） 指示型 （專制型） 注重人際關系 重視業(yè)績 H H L 委任型 （放任型） 相互交涉型 （整合型） 指示型（專制型） 此類型重點在于目標的達成，自己置身陣前，下達具體命令，強行監(jiān) 督及控制部屬的行為。即使是團體的活動目標及方針，一概由領導人 獨自決定。 相互交涉型（整合型） 此類型乃系基于人與事的雙重考慮，以最有效的方式達成組織目標， 平時伸出援手給予部屬必要的指導。各個成員均能掌握團體的目標以 及推展狀況。因屬兼顧人與事的型式，故可稱相互交涉型或整合型。 協談型（溫情型） 此類型重視本身與部屬間的關系，經常致力于維持舒暢友好的氣氛。 與部屬溝通做決策時，會盡量讓該部屬多參以促進部屬的努力，并以 協助的行為取代控制。故可稱為協談型或溫情型。 委任型（放任型） 此類型無論對部屬以及業(yè)績均采取被動性的方式，不僅不對部屬具體 性指示及推動，甚至對組織的行為及決定，都任憑部屬處理；極端時 ，即完全委托部屬處理。故稱作委任型或放任型。 領導的四種類型 四 .領導操作分析表 委任型 (放任型 ) 協談型 (溫情型 ) 指示型 (專制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 組織所處的環(huán)境及條件 困難度、 異 常及緊急性 尚未產生嚴 重問題的程 度時。 謀求高度的 創(chuàng)造性時 因難度、異 常及緊急性 尚未到有問 題的程度時 情況導常時 情況緊急、 時間上無寬 裕時 情況困難時 困難度、異 常性及緊急 性尚未到問 題的程度時 委任型 (放任型 ) 協談型 (溫情型 ) 指示型 (專制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 組織目標及各項業(yè)務的物質、條件及工作結構等 問題需全員 同意的時， 對某業(yè)務要 求高度獨立 性及創(chuàng)造性 時 有標準方法 時 工作效率提 升時 讓本人負全 責較佳時 部屬與其他 部門須通力 合作及協調 時 事務需大眾 智慧的結合 時 對負責獨立 事項人員有 錯誤要修正 時 目標高而且 困難時 狀況及目標 不甚穩(wěn)定， 須領導人明 示方向時 業(yè)務重要， 須由領導人 控制監(jiān)督時 部屬與其他 部門間須通 力合作及協 調時 部屬對事務 有更好的操 作方法或看 法時 委任型 (放任型 ) 協談型 (溫情型 ) 指示型 (專制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 部屬的成熟度 個人成熟度 極高時 備有高度知 識及技能時 能自我控制 時 部屬的熟練 程度很高時 才能及意愿 雖很高，卻 因煩惱有暫 時性的績效 低落時 部屬尚未習 慣時、業(yè)務 知識及經驗 不足時 部屬的意愿 不高、責任 感薄弱時 部屬有相當 程度的熟練 度時 委任型 (放任型 ) 協談型 (溫情型 ) 指示型 (專制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 團體的成熟度 領導者信賴 部屬時 團體的成熟 度較高時 組織內部發(fā) 生協調不順 或沖突，需 領導者的介 入才可以有 效解決時 領導者對部屬 之信賴感低時 組織體較 新 ， 尚缺乏整合時 士氣低落、精 神渙散時 與部屬才能有 顯著差距時 需領導者指示 控制的狀況時 組織整體 有相當程 度的成熟 度時 委任型 (放任型 ) 協談型 (溫情型 ) 指示型 (專制型 ) 相互交涉型 (整合型 ) 領導型 式的持 續(xù)采用 所產生 的負面 影響 工作要求嚴 格目標難以 達成 個人及團體 的成熟度較 低，無法帶 動組織化以 及團體行動 狀況及目標 不明確時會 不滿 發(fā)生領導者 推卸責任的 現 象 團體內的狀 況及目標不 明確無法達 成目標 常會發(fā)生妥 協及姑息情 事 領導者易發(fā) 生事不關己 的思想及缺 乏使命感 背叛領導者 領導者的精 力消耗過大 自主性及創(chuàng) 造性受損 出現部屬才 能低落現象 個人及團體 成熟度較高 時，會被認 為干涉他們 作業(yè) (二 ).領導的要素范例 對工作滿懷激情和精力充沛 管理激勵組織以企業(yè)利益為中心， 且不是官僚主義者 將自己組織視為以客戶和效益為中 心來管理 要對技術嫻熟掌握又要有深厚的成 本觀念 要實現效率過程而不只是技術成功 GE最優(yōu)秀的領導人特征 通用電器核心領導要素 4E Energy（活力） 個人精力充沛 Energizer（激勵） 感染和鼓勵他人熱情的能力 Edge（敏銳） 細心的競爭思考與追求 Execution（執(zhí)行） 完成目標的執(zhí)行力 (三 ).領導工作日常檢查表 NO 類別 問 題 檢 視 點 1 每 日 工 作 是否每日進行朝會來傳遞訊息 2 是否營業(yè)人員每日均提出營業(yè)日報表 3 是否建立了客戶詳細的資料卡 4 是否各商品之銷售焦點 ,營業(yè)人員均已熟悉 5 是否下屬營業(yè)人員工作均可獨當一面 【 以銷售單位作業(yè)參考 】 6 每 周 工 作 是否對目標無法達成之原因有作分析檢討 7 是否有協助營業(yè)人員定好營業(yè)階梯計劃 8 是否有對已制定之營業(yè)計劃作追蹤處理 9 是否有對單位責任作分配性派放 10 是否積極的協助下屬提升各項能力 11 每 月 工 作 是否有對分配的目標訂定詳細的作戰(zhàn)計劃 12 是否有對下屬的時間運用作過分析與改進建議 13 是否每月有作工作檢討 ,并確實改善 14 是否有針對所屬人員之績效作好輔導計劃 15 是否有利用時間單獨與下屬面談 16 是否有利用圖表來追蹤目標達成度 17 是否曾要求營業(yè)人員以實績圖表作好自我管理 18 是否有對客戶抱怨作檢討并確實改善 19 是否有建立競爭分析表來明了競爭局勢 20 每 年 度 工 作 是否已提升了