戰(zhàn)略人力資源管理8P模型.doc

7 / 7戰(zhàn)略人力資源管理8P模型一、戰(zhàn)略人力資源管理的內涵與特征 Devanna（1981）在人力資源管理：一個戰(zhàn)略觀一文中首次提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念，標志著戰(zhàn)略人力資源管理研究領域的誕生。比爾等（1984）的管理人力資本一書的出版標志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。 Wright & Mcmahan（1992）給出了戰(zhàn)略人力資源管理的定義。即為企業(yè)能夠實現目標所進行和采用的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個內涵和特征：重點在于戰(zhàn)略性的人力資源。這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源對于支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現具有某種決定性的作用和某種程度的專用性和不可替代性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。人力資源管理的系統性。企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而部署的人力資源政策、實踐以及方法、手段等構成一個互相協調、互相支持的戰(zhàn)略系統。人力資源管理的戰(zhàn)略性。人力資源管理職能人員應成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理者站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，協助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行和實現。人力資源管理的目標導向型。戰(zhàn)略人力資源管理不同于事務型的人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理必須為促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成服務。 Martell & Caroll也給出了戰(zhàn)略人力資源管理的定義，他們認為戰(zhàn)略人力資源管理具有如下特征（見表1）。表1 戰(zhàn)略人力資源管理的特征與內涵二、企業(yè)實施戰(zhàn)略人力資源管理的意義 （一）人力資源管理是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源管理學說與戰(zhàn)略的資源學派可謂一脈相承，這一學說認為戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)的戰(zhàn)略資產。戰(zhàn)略人力資源管理思想一經提出，便引起了學者們極大的研究熱情，歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明，戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。 Wright等（1994）首先區(qū)分了企業(yè)的人力資源和人力資源實踐，指出企業(yè)的人力資源是企業(yè)的人力資本集合，而企業(yè)的人力資源實踐是用來管理人力資本集合的人力資源工具。因為能夠為企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源必須是有價值的、稀缺的、不可替代、難以模仿，而一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手所復制，所以他認為人力資源實踐不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，而具有高技巧和高激勵工作動力的人力資本集合才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。Lado & Wilson（1994）提出人力資源不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，人力資源實踐才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。Pfeffer（1997）也認為人力資源實踐是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。美國人力資源管理專家勞倫斯克雷曼在其所著的人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具一書中指出：當今，成本領先、產品差異化是研究戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點和導向，人力資源管理實踐對競爭優(yōu)勢有直接關系。企業(yè)招聘、挑選、培訓和報酬直接影響成本領先，而所有人力資源管理實踐可以直接影響員工對客戶的服務方式、態(tài)度和水平，從而直接影響競爭優(yōu)勢。蘇方國、趙曙明（2003）贊同人力資源實踐是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉的觀點。本文作者贊同后一種觀點。戰(zhàn)略人力資源管理是在戰(zhàn)略目標指導下長期的、統一的管理理念，是以長期利益為指導，以形成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢為目的的統一管理模式，它可以使企業(yè)形成長期競爭優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢實實在在地持久下去。戰(zhàn)略人力資源管理通過系統的人力資源實踐和過程，確保企業(yè)能獲取、保持和發(fā)展獨特的人力資本，為企業(yè)贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Becker & Gerhar認為人力資源系統由長時期被開發(fā)出來的政策構成，而且不能被競爭對手在市場中簡單購買獲得。 （二）戰(zhàn)略人力資源管理是促成企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的一種人力資源活動模式。在戰(zhàn)略人力資源管理的概念提出以前，很多企業(yè)雖然提出了遠大的戰(zhàn)略目標，但由于人力資源管理未納入戰(zhàn)略范疇，不能為其戰(zhàn)略目標的實現提供執(zhí)行保障，因此企業(yè)戰(zhàn)略最終成了空洞的口號。這一現實促使人們反恩人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，由此產生了戰(zhàn)略人力資源管理的思想，并在企業(yè)付諸實踐。從而確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行。進行戰(zhàn)略人力資源管理，不僅能夠實現人力資源管理各項職能之間的有效匹配，使之服務于統一的戰(zhàn)略目標，而且能夠使人力資源管理部門參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施過程，創(chuàng)造實施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境，發(fā)揮“戰(zhàn)略伙伴”的作用，使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動態(tài)協調。三、戰(zhàn)略人力資源管理8P模型 Devanna，Fombrum & Tichy（1984）提出了個戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架圖（見圖1），他們認為當企業(yè)外部環(huán)境變動時，將會影響組織內部的戰(zhàn)略、組織結構以及人力資源管理，通過蘭者之間相互協調整合，使組織能迅速適應環(huán)境的變化。同樣組織內部也需自發(fā)地調整戰(zhàn)略、組織結構與人力資源管理，才能構建出完整的戰(zhàn)略人力資源管理，將人力資源管理提升到戰(zhàn)略性角色。圖1 戰(zhàn)略人力資源管理體系 Schuler（1992）構建了戰(zhàn)略人力資源管理的5P模型，提出戰(zhàn)略人力資源管理包括人力資源哲學（Philosophy）、人力資源政策（Policy）、人力資源計劃（Plan）、人力資源實踐（Practice）和人力資源過程（Process），他們相互之間通過組織的層級而相互聯系，并成為個整體，目的在于更有效地利用人力資源以適應組織的戰(zhàn)略需要。 彭劍鋒（2003）提出了以職務分析與勝任特征模型為基礎，合理運行人力資源規(guī)劃、人員獲取、培訓、績效管理及薪酬管理系統等五大模塊，來實現企業(yè)戰(zhàn)略目標。彭劍鋒等還提出了提升企業(yè)戰(zhàn)略能力的人力資源管理模型，該模型的核心在于形成“戰(zhàn)略組織人力資源管理”的傳導機制，并通過企業(yè)的任職資格提升、組織變革來有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，使企業(yè)實現戰(zhàn)略目標的能力獲得全面提升。 雖然國內外戰(zhàn)略人力資源管理研究取得了很多有價值的成果，但對于如何實現企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理系統的有效連接，構建戰(zhàn)略人力資源管理的體系框架，為企業(yè)實踐戰(zhàn)略人力資源管理提供可操作性的系統思路和方法方面的研究卻很不夠。當前，我國企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)現象非常嚴重。人力資源管理沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工隊伍進行統一規(guī)劃和部署，更未制定出能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的招聘、培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃（晉升與淘汰）、考核與激勵等系統。以下是作者在對國內外學者的文章、觀點的大量研究的基礎上，結合自身的管理實踐，提出的戰(zhàn)略人力資源管理的8P模型。 按照經典的戰(zhàn)略管理研究框架，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應外部環(huán)境的機會和威脅、利用組織內部的優(yōu)勢和劣勢的產物。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)面臨的外部環(huán)境和受到的內部資源條件的約束。企業(yè)應在基于環(huán)境和資源的基礎上制定合適的戰(zhàn)略目標。尤為需要注意的是，戰(zhàn)略人力資源管理要求基于人力資源制定企業(yè)戰(zhàn)略，因此，人力資源管理部門必須參與企業(yè)經營的整體戰(zhàn)略決策。在企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，企業(yè)應思考要實現戰(zhàn)略目標。需把握哪些關鍵成功要素（CSF，Cfifical Success Factom）和具備哪些關鍵能力；由此確定員工隊伍應該具備哪些關鍵素質，并以此為基礎制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統要以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（Plan）為核心，以對職位（Position）和員工（Personnel）的分析為基礎，建立人才招聘（Provide）、人才培訓（Plant）、職業(yè)生涯規(guī)劃（ProfessionCareer）、績效考核（Performance）、薪酬管理（Payment）子系統，同時保證實施過程中各個子系統之間的協同配合，構造出健全的管理機制，實現員工的滿，從而支撐企業(yè)達成戰(zhàn)略目標（見圖2）。圖2 戰(zhàn)略人力資源管理8P模型四、戰(zhàn)略人力資源管理8P的分述 （一）基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統（Plan）。弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經營環(huán)境，是人力資源規(guī)劃的前提。盤點企業(yè)現有人力資源的狀況。是制訂人力規(guī)劃的基礎工作。根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。結合企業(yè)人力資源現狀，制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，使得企業(yè)的人力資源能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。為實現企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。企業(yè)的人力資源規(guī)劃的主要活動包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結構優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質提升規(guī)劃，以及實現人力資源規(guī)劃目標的具體措施，即各項業(yè)務計劃。 （二）基于戰(zhàn)略的工作分析系統（Position）。工作分析又叫崗位研究，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的所有需要完成的事項都需要分解成各個崗位的職責，崗位是具有戰(zhàn)略意義的。崗位研究是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中一項重要的基礎工作，它同企業(yè)人力資源管理各項工作存在著不可分割的聯系。崗位設置與崗位研究是連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的重要紐帶。企業(yè)要根據自身戰(zhàn)略需要，選擇合適的組織模式；在此基礎上進行部門的設置與流程（包括管理流程和業(yè)務流程）梳理；并進行各職能部門的定位，明確各職能部門的職責權限；然后將部門職責權限分解到各個職位，進行職位設置，明確各職位的工作職責、內容，并分析各職位合格任職者應具備的知識、技能、經驗和內在素質；為企業(yè)的戰(zhàn)略人力管理提供基礎和依據。 （三）基于戰(zhàn)略和職位的員工素質分析系統（Pcrsonnd）。企業(yè)要從戰(zhàn)略目標、客戶需要和競爭要求出發(fā)，在職位分析的基礎上，對各類職位高績效員工的內在素質和工作行為進行深入分析，總結和提煉，建立各類員工的素質模型，為合理配置人力資源，充分發(fā)揮人的潛能，建立人才競爭優(yōu)勢提供基礎和決策依據。 （四）基于戰(zhàn)略與勝任能力的人才招聘系統（Provide）?；趹?zhàn)略的人才招聘的任務不再是簡單的招聘錄用填補崗位空缺，而是要獲取企業(yè)賴以生存和發(fā)展的戰(zhàn)略資源，企業(yè)不僅關心應聘者是有能勝任當前的職務，更關心應聘者能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現。而基于勝任能力的招聘能夠幫助企業(yè)找到具有核心動機和特質的人員，支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。招聘計劃的編制要以基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和素質模型與任職資格為基礎。 （五）基于戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓系統（Plant）。基于戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓把重點放在支持企業(yè)戰(zhàn)略和文化的技能和行為上，同時兼顧員工職業(yè)發(fā)展的需要。基于戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓系統包括培訓需求評估、制定培訓計劃和培訓效果轉化等三個關鍵環(huán)節(jié)，其中培訓需求的評估要綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略要求、員工素質現狀和員工為實現職業(yè)發(fā)展需要所派生出的培訓需求。 （六）基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯管理（Profession）?；趹?zhàn)略的職業(yè)生涯管理要求企業(yè)根據自身戰(zhàn)略進行職位設置和職位的分類及分等定級，在此基礎上形成明確的員工職業(yè)發(fā)展的通道；并要求企業(yè)根據自身戰(zhàn)略確定各級各類職位的任職資格標準；牽引員工在企業(yè)內不斷學習與提高，同時企業(yè)要建立員工任職資格晉升評審系統，在員工具備晉升到某一職位的資格條件時，其可以主動向人力資源管理部門提出申請，由人力資源管理部門組織專門的評審委員會進行評審，獲得通過后，員工就實現了職位的晉升和職業(yè)的發(fā)展?；趹?zhàn)略的職業(yè)生涯管理還要求企業(yè)營造良好的人才成長環(huán)境，積極為人才提供職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢平臺和學習與提高的平臺，實現企業(yè)的成長帶動員工的成長，員工成長推動企業(yè)成長。 （七）基于戰(zhàn)略和關鍵績效指標的績效管理系統（Performance）?？冃且环N組織為實現戰(zhàn)略目標的有效輸出，是組織期望獲得的結果，它包括組織績效、部門（團隊）績效和個人績效三個層面。戰(zhàn)略人力資源管理關注企業(yè)整體層次的績效，戰(zhàn)略人力資源管理的目標是更有利于企業(yè)獲取高績效、更有利于企業(yè)在激烈的競爭中生存與發(fā)展?；趹?zhàn)略與關鍵績效指標的績效管理要求企業(yè)從戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關鍵成果領域和關鍵績效指標（KPI，Key Performance Indicator），并層層分解，直至形成企業(yè)、部門（團隊）和崗位三級關鍵績效指標體系。組織績效是建立在個人績效和團隊績效實現的基礎上，當組織績效目標按一定的邏輯關系被層層分解到每個工作崗位以及每個員工的時候，只要每位員工都達到了組織的要求，組織績效的實現就有了保障。 績效管理的規(guī)范化流程主要包括制定考核及考核結果運用方案、管理績效（包括績效輔導、咨詢、定期跟蹤等）、績效考核、績效反饋（如績效面談）和績效考核結果運用（如獎勵、晉升淘汰和績效改進計劃等）五個環(huán)節(jié)，這五個環(huán)節(jié)又構成了一個績效管理的PDCA循環(huán)。 （八）基于業(yè)績與能力的薪酬管理（Payment）。衡量員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的方法有三種，在此基礎上就產生了三種不同的薪酬模式。第一種是基于職務的薪酬模式，這種薪酬模式依據員工所處崗位的重要性以及崗位在企業(yè)中的相對價值為員工付酬。第二種是基于業(yè)績的薪酬模式，這種薪酬模式將員