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7 / 7戰(zhàn)略人力資源管理8P模型一、戰(zhàn)略人力資源管理的內(nèi)涵與特征 Devanna(1981)在人力資源管理:一個(gè)戰(zhàn)略觀一文中首次提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,標(biāo)志著戰(zhàn)略人力資源管理研究領(lǐng)域的誕生。比爾等(1984)的管理人力資本一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的飛躍。 Wright & Mcmahan(1992)給出了戰(zhàn)略人力資源管理的定義。即為企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和采用的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略意義的人力資源部署和管理行為。這個(gè)定義突出了戰(zhàn)略人力資源管理的四個(gè)內(nèi)涵和特征:重點(diǎn)在于戰(zhàn)略性的人力資源。這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源對于支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有某種決定性的作用和某種程度的專用性和不可替代性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的源泉。人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲取競爭優(yōu)勢而部署的人力資源政策、實(shí)踐以及方法、手段等構(gòu)成一個(gè)互相協(xié)調(diào)、互相支持的戰(zhàn)略系統(tǒng)。人力資源管理的戰(zhàn)略性。人力資源管理職能人員應(yīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理者站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度,協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計(jì)劃,支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向型。戰(zhàn)略人力資源管理不同于事務(wù)型的人力資源管理,戰(zhàn)略人力資源管理必須為促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)。 Martell & Caroll也給出了戰(zhàn)略人力資源管理的定義,他們認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理具有如下特征(見表1)。表1 戰(zhàn)略人力資源管理的特征與內(nèi)涵二、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的意義 (一)人力資源管理是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源管理學(xué)說與戰(zhàn)略的資源學(xué)派可謂一脈相承,這一學(xué)說認(rèn)為戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)的戰(zhàn)略資產(chǎn)。戰(zhàn)略人力資源管理思想一經(jīng)提出,便引起了學(xué)者們極大的研究熱情,歐、美、日企業(yè)的管理實(shí)踐證明,戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。 Wright等(1994)首先區(qū)分了企業(yè)的人力資源和人力資源實(shí)踐,指出企業(yè)的人力資源是企業(yè)的人力資本集合,而企業(yè)的人力資源實(shí)踐是用來管理人力資本集合的人力資源工具。因?yàn)槟軌驗(yàn)槠髽I(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源必須是有價(jià)值的、稀缺的、不可替代、難以模仿,而一些單個(gè)人力資源實(shí)踐很容易被競爭對手所復(fù)制,所以他認(rèn)為人力資源實(shí)踐不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),而具有高技巧和高激勵(lì)工作動力的人力資本集合才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。Lado & Wilson(1994)提出人力資源不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),人力資源實(shí)踐才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。Pfeffer(1997)也認(rèn)為人力資源實(shí)踐是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。美國人力資源管理專家勞倫斯克雷曼在其所著的人力資源管理:獲取競爭優(yōu)勢的工具一書中指出:當(dāng)今,成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異化是研究戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)和導(dǎo)向,人力資源管理實(shí)踐對競爭優(yōu)勢有直接關(guān)系。企業(yè)招聘、挑選、培訓(xùn)和報(bào)酬直接影響成本領(lǐng)先,而所有人力資源管理實(shí)踐可以直接影響員工對客戶的服務(wù)方式、態(tài)度和水平,從而直接影響競爭優(yōu)勢。蘇方國、趙曙明(2003)贊同人力資源實(shí)踐是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉的觀點(diǎn)。本文作者贊同后一種觀點(diǎn)。戰(zhàn)略人力資源管理是在戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下長期的、統(tǒng)一的管理理念,是以長期利益為指導(dǎo),以形成企業(yè)長期競爭優(yōu)勢為目的的統(tǒng)一管理模式,它可以使企業(yè)形成長期競爭優(yōu)勢,并使這種優(yōu)勢實(shí)實(shí)在在地持久下去。戰(zhàn)略人力資源管理通過系統(tǒng)的人力資源實(shí)踐和過程,確保企業(yè)能獲取、保持和發(fā)展獨(dú)特的人力資本,為企業(yè)贏得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Becker & Gerhar認(rèn)為人力資源系統(tǒng)由長時(shí)期被開發(fā)出來的政策構(gòu)成,而且不能被競爭對手在市場中簡單購買獲得。 (二)戰(zhàn)略人力資源管理是促成企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一種人力資源活動模式。在戰(zhàn)略人力資源管理的概念提出以前,很多企業(yè)雖然提出了遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo),但由于人力資源管理未納入戰(zhàn)略范疇,不能為其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供執(zhí)行保障,因此企業(yè)戰(zhàn)略最終成了空洞的口號。這一現(xiàn)實(shí)促使人們反恩人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系,由此產(chǎn)生了戰(zhàn)略人力資源管理的思想,并在企業(yè)付諸實(shí)踐。從而確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行。進(jìn)行戰(zhàn)略人力資源管理,不僅能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源管理各項(xiàng)職能之間的有效匹配,使之服務(wù)于統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo),而且能夠使人力資源管理部門參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程,創(chuàng)造實(shí)施戰(zhàn)略的適宜環(huán)境,發(fā)揮“戰(zhàn)略伙伴”的作用,使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略保持動態(tài)協(xié)調(diào)。三、戰(zhàn)略人力資源管理8P模型 Devanna,F(xiàn)ombrum & Tichy(1984)提出了個(gè)戰(zhàn)略人力資源管理的基本框架圖(見圖1),他們認(rèn)為當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境變動時(shí),將會影響組織內(nèi)部的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及人力資源管理,通過蘭者之間相互協(xié)調(diào)整合,使組織能迅速適應(yīng)環(huán)境的變化。同樣組織內(nèi)部也需自發(fā)地調(diào)整戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理,才能構(gòu)建出完整的戰(zhàn)略人力資源管理,將人力資源管理提升到戰(zhàn)略性角色。圖1 戰(zhàn)略人力資源管理體系 Schuler(1992)構(gòu)建了戰(zhàn)略人力資源管理的5P模型,提出戰(zhàn)略人力資源管理包括人力資源哲學(xué)(Philosophy)、人力資源政策(Policy)、人力資源計(jì)劃(Plan)、人力資源實(shí)踐(Practice)和人力資源過程(Process),他們相互之間通過組織的層級而相互聯(lián)系,并成為個(gè)整體,目的在于更有效地利用人力資源以適應(yīng)組織的戰(zhàn)略需要。 彭劍鋒(2003)提出了以職務(wù)分析與勝任特征模型為基礎(chǔ),合理運(yùn)行人力資源規(guī)劃、人員獲取、培訓(xùn)、績效管理及薪酬管理系統(tǒng)等五大模塊,來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。彭劍鋒等還提出了提升企業(yè)戰(zhàn)略能力的人力資源管理模型,該模型的核心在于形成“戰(zhàn)略組織人力資源管理”的傳導(dǎo)機(jī)制,并通過企業(yè)的任職資格提升、組織變革來有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的能力獲得全面提升。 雖然國內(nèi)外戰(zhàn)略人力資源管理研究取得了很多有價(jià)值的成果,但對于如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理系統(tǒng)的有效連接,構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的體系框架,為企業(yè)實(shí)踐戰(zhàn)略人力資源管理提供可操作性的系統(tǒng)思路和方法方面的研究卻很不夠。當(dāng)前,我國企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)現(xiàn)象非常嚴(yán)重。人力資源管理沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工隊(duì)伍進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和部署,更未制定出能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的招聘、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃(晉升與淘汰)、考核與激勵(lì)等系統(tǒng)。以下是作者在對國內(nèi)外學(xué)者的文章、觀點(diǎn)的大量研究的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身的管理實(shí)踐,提出的戰(zhàn)略人力資源管理的8P模型。 按照經(jīng)典的戰(zhàn)略管理研究框架,企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境的機(jī)會和威脅、利用組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢的產(chǎn)物。企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)面臨的外部環(huán)境和受到的內(nèi)部資源條件的約束。企業(yè)應(yīng)在基于環(huán)境和資源的基礎(chǔ)上制定合適的戰(zhàn)略目標(biāo)。尤為需要注意的是,戰(zhàn)略人力資源管理要求基于人力資源制定企業(yè)戰(zhàn)略,因此,人力資源管理部門必須參與企業(yè)經(jīng)營的整體戰(zhàn)略決策。在企業(yè)戰(zhàn)略制定以后,企業(yè)應(yīng)思考要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。需把握哪些關(guān)鍵成功要素(CSF,Cfifical Success Factom)和具備哪些關(guān)鍵能力;由此確定員工隊(duì)伍應(yīng)該具備哪些關(guān)鍵素質(zhì),并以此為基礎(chǔ)制定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)要以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(Plan)為核心,以對職位(Position)和員工(Personnel)的分析為基礎(chǔ),建立人才招聘(Provide)、人才培訓(xùn)(Plant)、職業(yè)生涯規(guī)劃(ProfessionCareer)、績效考核(Performance)、薪酬管理(Payment)子系統(tǒng),同時(shí)保證實(shí)施過程中各個(gè)子系統(tǒng)之間的協(xié)同配合,構(gòu)造出健全的管理機(jī)制,實(shí)現(xiàn)員工的滿,從而支撐企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)(見圖2)。圖2 戰(zhàn)略人力資源管理8P模型四、戰(zhàn)略人力資源管理8P的分述 (一)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)(Plan)。弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策及經(jīng)營環(huán)境,是人力資源規(guī)劃的前提。盤點(diǎn)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況。是制訂人力規(guī)劃的基礎(chǔ)工作。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,制定企業(yè)人力資源規(guī)劃,使得企業(yè)的人力資源能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。企業(yè)的人力資源規(guī)劃的主要活動包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃,以及實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)的具體措施,即各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。 (二)基于戰(zhàn)略的工作分析系統(tǒng)(Position)。工作分析又叫崗位研究,企業(yè)戰(zhàn)略所確定的所有需要完成的事項(xiàng)都需要分解成各個(gè)崗位的職責(zé),崗位是具有戰(zhàn)略意義的。崗位研究是企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理中一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作,它同企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)工作存在著不可分割的聯(lián)系。崗位設(shè)置與崗位研究是連接企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理的重要紐帶。企業(yè)要根據(jù)自身戰(zhàn)略需要,選擇合適的組織模式;在此基礎(chǔ)上進(jìn)行部門的設(shè)置與流程(包括管理流程和業(yè)務(wù)流程)梳理;并進(jìn)行各職能部門的定位,明確各職能部門的職責(zé)權(quán)限;然后將部門職責(zé)權(quán)限分解到各個(gè)職位,進(jìn)行職位設(shè)置,明確各職位的工作職責(zé)、內(nèi)容,并分析各職位合格任職者應(yīng)具備的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)和內(nèi)在素質(zhì);為企業(yè)的戰(zhàn)略人力管理提供基礎(chǔ)和依據(jù)。 (三)基于戰(zhàn)略和職位的員工素質(zhì)分析系統(tǒng)(Pcrsonnd)。企業(yè)要從戰(zhàn)略目標(biāo)、客戶需要和競爭要求出發(fā),在職位分析的基礎(chǔ)上,對各類職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)和工作行為進(jìn)行深入分析,總結(jié)和提煉,建立各類員工的素質(zhì)模型,為合理配置人力資源,充分發(fā)揮人的潛能,建立人才競爭優(yōu)勢提供基礎(chǔ)和決策依據(jù)。 (四)基于戰(zhàn)略與勝任能力的人才招聘系統(tǒng)(Provide)。基于戰(zhàn)略的人才招聘的任務(wù)不再是簡單的招聘錄用填補(bǔ)崗位空缺,而是要獲取企業(yè)賴以生存和發(fā)展的戰(zhàn)略資源,企業(yè)不僅關(guān)心應(yīng)聘者是有能勝任當(dāng)前的職務(wù),更關(guān)心應(yīng)聘者能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而基于勝任能力的招聘能夠幫助企業(yè)找到具有核心動機(jī)和特質(zhì)的人員,支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。招聘計(jì)劃的編制要以基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃和素質(zhì)模型與任職資格為基礎(chǔ)。 (五)基于戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)系統(tǒng)(Plant)?;趹?zhàn)略與員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)把重點(diǎn)放在支持企業(yè)戰(zhàn)略和文化的技能和行為上,同時(shí)兼顧員工職業(yè)發(fā)展的需要。基于戰(zhàn)略與員工職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)系統(tǒng)包括培訓(xùn)需求評估、制定培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化等三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié),其中培訓(xùn)需求的評估要綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略要求、員工素質(zhì)現(xiàn)狀和員工為實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展需要所派生出的培訓(xùn)需求。 (六)基于戰(zhàn)略的職業(yè)生涯管理(Profession)?;趹?zhàn)略的職業(yè)生涯管理要求企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略進(jìn)行職位設(shè)置和職位的分類及分等定級,在此基礎(chǔ)上形成明確的員工職業(yè)發(fā)展的通道;并要求企業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略確定各級各類職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn);牽引員工在企業(yè)內(nèi)不斷學(xué)習(xí)與提高,同時(shí)企業(yè)要建立員工任職資格晉升評審系統(tǒng),在員工具備晉升到某一職位的資格條件時(shí),其可以主動向人力資源管理部門提出申請,由人力資源管理部門組織專門的評審委員會進(jìn)行評審,獲得通過后,員工就實(shí)現(xiàn)了職位的晉升和職業(yè)的發(fā)展?;趹?zhàn)略的職業(yè)生涯管理還要求企業(yè)營造良好的人才成長環(huán)境,積極為人才提供職業(yè)生涯發(fā)展的咨詢平臺和學(xué)習(xí)與提高的平臺,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成長帶動員工的成長,員工成長推動企業(yè)成長。 (七)基于戰(zhàn)略和關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理系統(tǒng)(Performance)。績效是一種組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效輸出,是組織期望獲得的結(jié)果,它包括組織績效、部門(團(tuán)隊(duì))績效和個(gè)人績效三個(gè)層面。戰(zhàn)略人力資源管理關(guān)注企業(yè)整體層次的績效,戰(zhàn)略人力資源管理的目標(biāo)是更有利于企業(yè)獲取高績效、更有利于企業(yè)在激烈的競爭中生存與發(fā)展?;趹?zhàn)略與關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效管理要求企業(yè)從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),通過分析企業(yè)的價(jià)值鏈,確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI,Key Performance Indicator),并層層分解,直至形成企業(yè)、部門(團(tuán)隊(duì))和崗位三級關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。組織績效是建立在個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上,當(dāng)組織績效目標(biāo)按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每個(gè)工作崗位以及每個(gè)員工的時(shí)候,只要每位員工都達(dá)到了組織的要求,組織績效的實(shí)現(xiàn)就有了保障。 績效管理的規(guī)范化流程主要包括制定考核及考核結(jié)果運(yùn)用方案、管理績效(包括績效輔導(dǎo)、咨詢、定期跟蹤等)、績效考核、績效反饋(如績效面談)和績效考核結(jié)果運(yùn)用(如獎(jiǎng)勵(lì)、晉升淘汰和績效改進(jìn)計(jì)劃等)五個(gè)環(huán)節(jié),這五個(gè)環(huán)節(jié)又構(gòu)成了一個(gè)績效管理的PDCA循環(huán)。 (八)基于業(yè)績與能力的薪酬管理(Payment)。衡量員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的方法有三種,在此基礎(chǔ)上就產(chǎn)生了三種不同的薪酬模式。第一種是基于職務(wù)的薪酬模式,這種薪酬模式依據(jù)員工所處崗位的重要性以及崗位在企業(yè)中的相對價(jià)值為員工付酬。第二種是基于業(yè)績的薪酬模式,這種薪酬模式將員

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