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文檔簡介
課程論文范文課程論文范文 績效考核在人力資源管理中的作用內容摘要本文從課題研究的相關 背景入手 首先著重闡述了績效考核相關理論 然后分析了績效考 核在人力資源管理中的作用 接著研究了目前企業(yè)中績效考核過程 中常遇到的主要問題 最后重點的針對性的提出了提高績效考核的 有效性 優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理的對策 關鍵詞績效考核 人力資源 管理 一 前言人力資源是企業(yè)管理的核心 企業(yè)管理的重要目的之一就 是要提高員工和組織的績效 績效考核是企業(yè)人力資源管理的基礎 它與人力資源管理的其他工 作有著密切的聯系 通過實施績效考核 能夠增加員工的滿意度 改善人際溝通 使人 力資源管理形成一套比較完善的體系 績效考核雖然是人力資源管理與開發(fā)的一項基礎性工作 但為企業(yè) 戰(zhàn)略目標的實現提供保證 績效考核作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié) 是對員工有效管理的重 要手段 通過對員工能力發(fā)揮度 業(yè)績貢獻度加以評估 從而為員工加薪 升遷 人力配置 教育培訓等方面的決策提供科學的依據 通過績效考核 管理者可以掌握員工整體狀況 采取有效的激勵方 法 充分調動員工的積極性 改善公司整體績效 提高企業(yè)的整體 競爭力 二 績效考核相關理論概述 一 績效考核的定義績效考核是指企 業(yè)組織以既定標準為依據 對其人員在工作崗位上的工作行為表現 和工作結果方面的情況 進行收集 分析 評價和反饋 以便形成 客觀公正的人事決策的過程 在績效考核過程中主要的參考點是未來 不是為了解釋過去如何 而是要將考核結果作為一種資源去規(guī)劃某項工作或某個職工未來的 新可能性 這就是對職工及未來工作的開發(fā) 彼得 杜拉克說過 組織的目的是通過工人力量的結合取得協同效 應 并避開他們的不足 這也正是有效的績效管理的目的 也可以說考核目標的實現最終表現在組織整體效益的提高 績效考核是人力資源管理的核心 績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇 是在管理工作 中大量使用的手段 它構成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)體系之中 的一個部分 績效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息 考績的 結果可以為其他職能部門的決策提供參考依據 沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理 績效管理就是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的一種輔助手段 通過有效的目標 分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現預定的戰(zhàn)略 在此基礎上 理順企業(yè)的管理流程 規(guī)范管理手段 提升管理者的 管理水平 提高員工的自我管理能力 企業(yè)要實現效益最大化 說到底無疑是通過提高業(yè)務收入 而業(yè)務 收入的提高靠科學管理下的企業(yè)員工來完成 業(yè)務收入計劃又體現為一個個具體的指標 指標完成情況通常要用 數據 用績效說話 績效靠考核 是一個提法 更是企業(yè)深化人事制度改革的一個措 施 它彰顯出了績效考核在企業(yè)管理中的作用 激勵員工提高績效進而提高企業(yè)的經濟效益 正是從這個意義上說 績效管理是全體員工的共同責任 二 績效考核主要內容1 業(yè)績考核對企業(yè)人員擔當工作的結果或 履行職務工作職責的觀察與評價 它是對組織成員貢獻程度的衡量 是所有工作關系中最本質的考核 直接體現出員工在企業(yè)中價值 的大小 2 能力考核考核員工在工作中發(fā)揮出來的能力 體現在工作中的判 斷力 工作效率的提高狀況 工作中的協調能力等 主要體現在四個方面常識 專業(yè)知識和其他相關知識 技能 技術 和技巧 工作經驗 體力 3 態(tài)度考核它是考核員工為某項工作而付出的努力程度 如員工是 否有下勁 有熱情 是否忠于職守 對企業(yè)是否具有忠誠度 是否 服從工作安排等 態(tài)度是工作能力向業(yè)績轉換的中介 在很大程度上決定了能力向業(yè) 績的轉化 4 潛能測評潛能是相對于 在職務下作中發(fā)揮出來的能力 而言的 是 在工作中沒有發(fā)揮出來的能力 對潛能的測評 相對來說比較困難 5 適用性考核它是考核員工與工作之間 員工與員工之間人際關系 方面的相關關系 人力資源管理的一個重要下作就是在員工的合理使用上要做到 適 人適位 企業(yè)在做好工作分析的前提下 根據工作或職務規(guī)范 所需的各種 特殊心理品質和特殊能力 以及它們之間相互關系 對企業(yè)現有的 人力資源進行合理安排 其考核目的一方面是檢驗組織的人力資源使用是否合理 另一方面 是檢驗員工自身的適用能力 由于各企業(yè)所處的環(huán)境不同 完成目標管理工作中具體的特點不同 以及管理者的偏好不同 可能使企業(yè)績效考核偏重于其中一項或幾 項 如果管理工作的重心是提高工作效率 則考核內容就應偏重于業(yè)績 考核 如果需要提升一些有才干的人員來促進企業(yè)的發(fā)展 則考核 的內容偏重于能力考評和潛力測評等 三 績效考核在人力資源管理中的作用 一 促進工作目標的完成 通過對企業(yè)目標及完成目標責任人實現目標的反復分析 探討 可 預測目標實現的可行性 同時通過對完成過程的監(jiān)控及實際完成情況的測評 可發(fā)現問題 促進工作目標的實現 二 塑造員工績效的標桿有效地提供各級員工工作業(yè)績信息回饋 同時各級員工會以考核標準塑造自己 績效考核標準自然會成為 各級員工評優(yōu)的標桿 三 有助于員工的自我提高通過績效考核 能夠讓員工發(fā)現自身 的不足之處 哪些地方做的不到位 哪些地方與自己的工作目標不 一致 這些讓員工自己心里有數 四 實現勞動過程的一種控制以一種特殊的力量引導員工 使企 業(yè)得以駕馭生產經營管理的全過程 掌握對員工使用的支配權 保 證生產經營出成果 創(chuàng)效益 四 目前企業(yè)中績效考核過程中常遇到的主要問題 一 績效考核 對 企業(yè)整體 理念缺乏由于職責特性決定 績效考核工作一般由 企業(yè)的人力資源部門負責 其他職能部門協助 配合人力資源部做 好考核工作 正因如此 許多企業(yè)的績效考核就成了人力資源部的 專利特權 其他職能部門將其理解為被監(jiān)管 是懲罰 是壓力 在考核過程中 采取自我保護的做法 在部門自評時 給本部門打高分 在部門互評時 要么采取 一團 和氣 要么進行 相互攻擊 直接影響了績效考核的成效 使 績效考核成了企業(yè)職能部門的負擔 導致績效考核結果與初衷大相 徑庭 因此 提高績效考核的 企業(yè)整體 理念 是企業(yè)績效考核的當務 之急 二 各部門之間對績效考核不夠重示很多企業(yè)部門之間由于績效 考核的意識不到位 沒有實現全員參與制 員工沒有參與到企業(yè)考 核管理中去 對企業(yè)績效考核的目的 以及個人的考核目標不明確 或不了解 考核制度的建立及考核指標的選擇沒有通過職工大會討 論 沒有建立良好的績效管理制度 而是采用較隨便的辦法 或者 因為沒有進行全員溝通 致使設計的考核方法和指標與企業(yè)的特性 和需要脫節(jié) 或者沒有根據企業(yè)的發(fā)展及時調整考核方案等 種種 問題使績效考核管理方法難以有效實行 績效考核的宗旨是 發(fā)現問題 解決問題 提高績效 目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預期目的 主要原因是由于溝通 不夠所致 由于缺乏與員工的有效溝通 致使全體員工的參與度不夠 制定的 考核指標缺乏可靠依據 脫離崗位職責 評價指標不明確 績效評 價不現實 考核結果難以信服等 可見有效溝通在企業(yè)績效考核中 的關鍵作用 三 企業(yè)缺乏有效可行的考核方案在企業(yè)中有效的考核方案也起 著重要的作用 選擇有效的績效考核指標的設計方案 應結合不同部門 不同工種 的職能 然后找出其關鍵點 體現出不同特征 但在實踐中 很多企業(yè)設計的考核指標 評價標準 沒有考慮以上 因素 如在員工績效考核中使用定性指標多 權重大 主觀指標多 客觀 指標少 加大了考核的隨意性 又如在考核等級的設計上 雖然有 優(yōu)秀 稱職 基本稱職 和 不稱職 等級 但由于各 等級沒有明確的指標說明 尤其是沒有量化標準 難以確定它們之 間的界限 考核結果除了 優(yōu)秀 就是 稱職 幾乎沒有其他等 級 致使多數人員處于一個 稱職 等次 難以反映職工的績效差 異 考核結果爭議大 人們對績效考核的宗旨和目的產生質疑 未 能真正發(fā)揮績效考核的激勵和鞭策作用 四 缺乏部門不暢通 沒對準績效考評信息有力反饋績效考核的 宗旨是 發(fā)現問題 解決問題 提高績效 目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預期目的 主要原因是由于溝通 不夠所致 由于缺乏與員工的有效溝通 致使全體員工的參與度不夠 制定的 考核指標缺乏可靠依據 脫離崗位職責 評價指標不明確 績效評 價不現實 考核結果難以信服等 可見有效溝通及部門之前對績效 考證信息有力反饋在企業(yè)績效考核中的關鍵作用 而在各部門中往往就是因為缺乏部門上的溝通不暢通 部門之間也 沒有針對績效考評信息向職能部門反饋 從而使到績效考核在企業(yè) 中未能達到有效作用 其實在設計階段進行有效溝通 可以了解員工的要求和想法 減少 考核的主觀性和片面性 在考核實施過程中的進行有效溝通 既可 以為做好考核工作打好基礎 又可以在考核過程中通過與員工面談 了解員工的工作業(yè)績和工作困難 做到考核結果的客觀公正 考 核結束后及時進行有效溝通 可以使員工了解組織對自己的評價 以便發(fā)揚成績 查找不足 改進工作 提高效益 企業(yè)對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的 考 核的目的不是止于考核結果 它是新的績效管理的開始 績效考核 的終極目標是提高員工的工作績效 推動企業(yè)健康快速發(fā)展 五 提高績效考核的有效性 優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理的對策 一 對企業(yè)領導層實行 基薪 效益 考核針對一些企業(yè)負責人的薪 酬可實行 基薪 效益 考核 企業(yè)負責人作為企業(yè)經營的主體 對企業(yè)的發(fā)展起到了至關重要的 作用 他們投入復雜勞動和經營才能 其收入應該和企業(yè)的效益相 聯系 區(qū)別于對一般員工的分配理念 但是由于目前的機制問題 對企業(yè)負責人的激勵機制還不合理 因 此就影響了企業(yè)負責人積極性和主動性的發(fā)揮 甚至使一些企業(yè)負 責人由于心理不平衡產生一系列經濟問題 如何激勵企業(yè)負責人 公平地對待他們 使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源 管理的一個重要問題 企業(yè)性質的發(fā)展階段不同 指標的選擇也不同 對于原來負債正在扭虧的國有企業(yè) 應該選擇比較現實的指標 不 能太強調利潤指標 也可考慮逐步減虧指標 考核指標的水平應該是企業(yè)負責人能夠通過工作努力基本上能夠實 現的水平 如果指標根本不可能實現 就很難起到激勵負責人的作用 考核指標不要太多 過多的指標和沒有指標的結果是一樣的 考核指標能夠客觀地得到評價 要把重點任務指標界定清楚 特別 是要把如何衡量工作結果界定清楚 二 對各部門員工實行崗位評價 定員定資各崗位的相對價值如 何確定 崗位評價是解決這一問題的有力工具 崗位評價針對的是各個崗位本身 而非某崗位目前的任職者 即由被考核崗位的所有相關者 包括上級 同事 下級 客戶以及 員工本人等組成360度崗位評價薪酬工作委員會 共同來考核同一崗 位 運用崗位評價系統(tǒng)對其所有代表性的崗位進行評分 它一般從崗位的復雜性 責任大小 控制范圍 所需知識 進行量 化評估 每個方面分成不同的等級并對應相應的分值 這樣每個職 位經過分析 評價后便得到一個量化的分數 分數越高表示該崗位 越重要 價值越大 并將能力的提高作為重要的評估指標 賦予更 高的評估權重 然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔 各檔對應 不同的工資水平 在此過程中 對企業(yè)員工要進行必要的培訓和溝通 使大家對崗位 評價的科學性有系統(tǒng)的了解和認可 同時讓被考核崗位的所有相關 者參與評價工作 使大家對薪酬設計的最終結果能夠接受 同時 薪資也應作為激勵員工學習動機的手段 鼓勵員工學習更多 更廣 更深的知識和技能 以應付知識經濟時代變化無常的挑戰(zhàn) 除了各崗位評價 定員定資外 還要對操作層實行崗位績效工資 作為績效考核是人力資源管理的核心 要提高企業(yè)人力資源管理水平 績效考核是重中之重 也是根本所 在 三 對于骨干技術人才要實行勞動力市場價位或特薪制度隨著中 國市場化進程的加快 人才作為資源要素之一 其配置也必須符合 市場經濟的規(guī)律 因此人才向出價高的企業(yè)流動就成為普遍現象 薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業(yè)能否留住人才的一個 關鍵因素 一般來說 企業(yè)在確定自身的薪酬水平時必須要參考同行業(yè)企業(yè) 或在規(guī)模 地域 所需人才等方面與自己類同的企業(yè) 的信息 并 將本企業(yè)的現有工資水平與勞動力市場價位細致地分析 比較 對 企業(yè)的骨干技術人才如學術帶頭人 項目經理 高級技師 他們的 角色別人是很難替代的 可實行勞動力市場價位或特薪制度 六 結語績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段 它不僅能優(yōu)化 企業(yè)的人力資源 而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍 充 分發(fā)揮團隊精神 企業(yè)應當根據自身的實際情況 利用績效考核 將績效考核的結果 應用于人力資源計劃 招聘 選拔 薪酬 晉升 調配 辭退等各 項具體工作 有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策 應用于人 力資源開發(fā) 可以提供員工優(yōu)劣勢的信息 幫助員工在現有崗位上 創(chuàng)造更佳的業(yè)績 加強員工的針對性培訓 為員工的職業(yè)生涯和職 業(yè)道路設計提供建議 讓員工對未來充滿信心和憧憬 與企業(yè)共同發(fā)展 為有遠大志向的 優(yōu)秀人才提供施展才華 實現自我超越的廣闊空間 參考文獻 1 劉少平 績效考核是企業(yè)管理的有效手段 J 科技和產 業(yè) xx年第7期 2 宋 一 周凱 中國古代績效評估思想及啟示 J 東疆學刊 xx年第1期 3 李永紅 楊鵬 企業(yè)員工績效考核對策分
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