建立培訓體系

007 如何建立企業(yè)的人才培養(yǎng)體系 “ 我們是生產(chǎn)人才的，順便制造一些電器 。” 松下是做什么的 ? 我們有哪些培養(yǎng)人才的方法 企業(yè)無法解決人才流失問題，但可以降低人才流失對企業(yè)的影響。 建立企業(yè)的人才培養(yǎng)體系 鐵打的營盤流水的兵 崗位能力要求 高層 中層 基層 儲備干部 新進員工 各崗位 培養(yǎng)人才時我們要考慮的 成本 時間 便利 管理 控制 生產(chǎn)人才 的方法 企業(yè)培訓體系 企業(yè)培訓體系 培訓激勵 機制 培訓評估 體系 培訓實施 方案 課程體系 專業(yè)素養(yǎng) 管理素養(yǎng) 基本素養(yǎng) 崗位勝任的課程體系 基本素養(yǎng) 溝通技巧 時間管理 職業(yè)禮儀 職業(yè)化意識 專業(yè)素養(yǎng) 銷售技巧 談判技巧 產(chǎn)品培訓 技術(shù)培訓 管理素養(yǎng) 團隊管理 目標管理 執(zhí)行力 決策力 例如：時代光華有 3000小時 600門精品課程，每年至少新增 100門課件 有效的利用外部課程資源 外部 課程 基于知識管理的內(nèi)部課程 培訓 提高個人能力 增加組織能力 知識管理 內(nèi)部課程制作 內(nèi)部 課程 基于知識管理的內(nèi)部課程 內(nèi)部課程制作是人力資本的增值 復(fù)制少數(shù)人的成功經(jīng)驗 ,提高組織智商 多做工具，減少重復(fù)勞動 加強知識管理，避免組織失憶 ,解決人才流失對 公司的影響 內(nèi)部 課程 課程體系 (案例 :培訓專員崗位勝任分析 基本素養(yǎng) 專業(yè)素養(yǎng) 管理素養(yǎng) 企業(yè)文化 企業(yè)制度 職業(yè)生涯規(guī)劃與自我管理 時間管理 有效溝通技巧 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)人力資源規(guī)劃 人力資源管理 如何建立培訓體系 如何實施 隊溝通與沖突管理 如何搞好企業(yè)培訓管理 高效會議管理 如何成為企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的培訓師 如何當好一線主管 以培訓為中心 以學習者為中心 培訓模式改變 課程 1 課程 2 課程 3 課程 4 課程 5 課程 6 2007年美國企業(yè)應(yīng)用 35%63%72%01020304050607080占比重小型企業(yè) 中型企業(yè) 大型企業(yè)企業(yè)規(guī)模 學習管理平臺（ 學習管理系統(tǒng) 學習內(nèi)容管理系統(tǒng) 虛擬教室 (同步工具 ) 考核評估工具 內(nèi)容更新工具 合作學習工具 以 互聯(lián)）網(wǎng)絡(luò) 外部課程 內(nèi)部課程 課程庫 林德 (中國 )叉車有限公司 德資企業(yè)，隸屬于林德物料搬運集團。 物料搬運界歐洲市場領(lǐng)先者，設(shè)立了領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的優(yōu)質(zhì)質(zhì)量和創(chuàng)新技術(shù)的基準，在全球 100多個國家均設(shè)有分支機構(gòu) 。 成立于 1993年， 總投資額達 17億人民幣， 目前國內(nèi)乃至亞洲規(guī)模最大、技術(shù)設(shè)備最先進的叉車制造商。 林德 (中國 )遍及全國的服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 1 總部 /工廠 1 個銷售大區(qū) 5 5 個分公司 35 2 個經(jīng)銷商 /代理商 12 73 個服務(wù)點 73 1600 名員工 1600 德（中國）培訓體系 銷售培訓 售后服務(wù)培訓 技術(shù)培訓中心 學習發(fā)展中心 銷售部 售后服務(wù)部 人力資源部 人力資源部 學習發(fā)展中心 銷售隊伍 售后服務(wù)隊伍 技術(shù)工人 總部職員 產(chǎn)品、業(yè)務(wù)知識、銷售技巧 叉車維修技能 叉車生產(chǎn)技能 通用技能培訓 內(nèi)訓 +外訓 未采用 1、培訓需求分析： 新員工：銷售技巧、時間管理、異議處理、談判技巧等 老員工：客戶關(guān)系管理、項目管理、銷售心理分析、英語等 大 鍋 飯 策 略 未采用 2、培訓講師分析： 內(nèi)部培訓講師： 非專業(yè)講師 課程內(nèi)容不完善或不系統(tǒng) 精力不夠 外部培訓講師：講師自身水平無法預(yù)測。 課程內(nèi)容無法確保與公司的真正培訓需求吻合。 培訓課程費用高昂。 風險大。 未采用 3、培訓費用分析： 14%47%29%10%住宿費交通費課程費其他4、培訓效果分析： 未采用 培訓效果無法評估 培訓體系不完善 采用 1、培訓需求分析：按需培訓，因材施教， 400多門課程滿足大部分人的培訓需求。 2、培訓講師分析：名家授課，保證授課水平。 3、培訓費用分析：節(jié)省大量差旅開支。 4、培訓效果分析：完善的培訓體系（ 360度改進計劃與評估體系） 具體實施 1、培訓制度頒布 2008年 級別 職能部門 五級 銷售總監(jiān)及人力資源總監(jiān) 四級 銷售培訓經(jīng)理及學習發(fā)展處處長 三級 各大區(qū)人力資源經(jīng)理及市場經(jīng)理、銷售總監(jiān) 二級 分公司經(jīng)理及售后經(jīng)理 一級 銷售代表及售后服務(wù)隊伍 具體實施 所有已開通賬號的學員每季度必須學完 2門必修課程并通過考試。 所有通過的課程成績將記錄在個人的學習發(fā)展計劃中，作為今后的培訓履歷。 英語課程不計考核。 b、 學習要求 具體實施 c、 課程限定 新入職銷售代表：設(shè)置 8門必修課程及英語課程。（因該系統(tǒng)無法單獨設(shè)置開放課程，故課程仍全部開放，二級部門主管有設(shè)置必修課權(quán)利，目前學院暫已設(shè)置） 銷售代表：設(shè)置 16門必修課程及英語課程。 高級銷售代表和首席銷售代表：開放所有課程。 銷售經(jīng)理、售后經(jīng)理及以上人員：開放所有課程 具體實施 d、 獎懲措施 完成季度學習任務(wù)的銷售團隊每季度可得人民幣 1000元的學習獎勵。 每年 12月底評選一名年度最佳學習之星，獲得林德（中國）學院的外出培訓學習獎勵。評選標準：該年度通過考試科目最多，同時其主管評價本人在該年度內(nèi)通過 每年 10月底舉行 獲勝前三名的優(yōu)勝團隊將獲得團隊學習獎勵金。 每季度未完成人員在次季度首月在各大區(qū)和分公司張榜批評，捐款人民幣 50元。次季度仍未完成學習者再次捐款人民幣 50元，于第三個季度首月凍結(jié)賬戶，并且該年度全年不再開通。捐款金額由銷售經(jīng)理負責收取，作為分公司的學習發(fā)展基金。 具體實施 2、必修課程設(shè)置 對象 年限 個人素質(zhì) 專業(yè)能力 管理能力 銷售代表 1年以內(nèi)的新銷售員 商務(wù)禮儀 有效溝通技巧 成功一定有方法 時間管理 專業(yè)銷售技巧 成功銷售的八種武器 電話銷售技巧 專業(yè)銷售表達技巧 13年以上的銷售員 具體實施 3、內(nèi)部課程共享 利用 如產(chǎn)品知識、業(yè)務(wù)流程等 具體實施 4、監(jiān)督管理 按部門設(shè)置部門學習管理人員，學員每季度統(tǒng)計一次學習情況，公布學員通過課程數(shù)，表彰完成學習任務(wù)的團隊，對尚未完成任務(wù)的團隊和個人通報批評。 具體實施 2007年 270個賬戶 2008年 400個賬戶 后服務(wù)隊伍、銷售支持隊伍、主管 2009年將會擴展到 800個賬戶 人員分散 ,難集中 培訓費用 培訓效果 (有了考核 ) 培訓個性化 (培訓計劃因人而異 ) 統(tǒng)一學習平臺 ,統(tǒng)一課程 ,統(tǒng)一文化 衡量受訓者反應(yīng) 反應(yīng)目標 衡量受訓者的學習程度 學習目標 衡量受訓者的行為 行為目標 衡量組織的投資報酬率 結(jié)果目標 唐納 克帕屈格（ . 四階層評估模型（ of 1959年） 培訓效果評估與反饋 調(diào)動員工學習積極性： 培訓與晉升資格掛鉤 高績效標桿 培訓與發(fā)展 檢討 考核 認證 自主學習 資格標準 任職資格 培訓與發(fā)展 評價推動 達到升遷 資格標準 統(tǒng)一學習平臺 高工作績效，形成良好的企業(yè)文化。 ( 學習文化 (只有通過培訓才能塑造統(tǒng)一文化 ,傳播統(tǒng)一文化 統(tǒng)一學習平臺 業(yè)文化 外部課程 知識管理 內(nèi)部課程 解決人才流失 對公司影響 培訓理念、方法、