長(zhǎng)煙項(xiàng)目案例資料.doc

文檔名稱(chēng)：長(zhǎng)沙卷煙廠 業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目 管理診斷報(bào)告 長(zhǎng)沙卷煙廠 業(yè)務(wù)流程重組與ERP實(shí)施項(xiàng)目 項(xiàng)目案例材料提交日期：2001年9月05日整理提交人：長(zhǎng)煙項(xiàng)目拷貝份數(shù)：1目 錄序言. 客戶(hù)評(píng)價(jià)51. 基本情況和主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)61.1 基本情況6所處行業(yè)6企業(yè)規(guī)模7職工總數(shù)7產(chǎn)能及產(chǎn)品家族8總產(chǎn)能8產(chǎn)品家族8關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)9服務(wù)對(duì)象91.2 企業(yè)核心理念102. 企業(yè)實(shí)施BPR&以前的困難和問(wèn)題113. 企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)153.1 總體目標(biāo)153.2 BPR&ERP項(xiàng)目目標(biāo)154. 實(shí)施項(xiàng)目的情況164.1實(shí)施周期164.2改進(jìn)要點(diǎn)195. 咨詢(xún)顧問(wèn)組的體會(huì)226. 實(shí)施效果236.1 效果比較一 （組織架構(gòu)的比較）236.2 效果比較二（財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的比較）266.3 效果比較三（生產(chǎn)情況的比較）266.4 效果比較四（銷(xiāo)售情況的比較）276.5 效果比較五（管理效果的比較）30序言. 客戶(hù)評(píng)價(jià)漢普公司提出的長(zhǎng)煙業(yè)務(wù)流程重組方案非常好，緊密?chē)@了“鑄造百年長(zhǎng)煙，經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)壽企業(yè)、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展”的戰(zhàn)略目標(biāo)，用簡(jiǎn)約、節(jié)約的思想，對(duì)我廠當(dāng)前管理模式和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)作了徹底性的改變，是符合煙草行業(yè)和長(zhǎng)煙的特色需求的。在后期的實(shí)施過(guò)程中，我們必須以“五條政策、六個(gè)到位、四點(diǎn)要求”為指導(dǎo)，嚴(yán)格按照漢普公司設(shè)計(jì)的方案進(jìn)行改革。必須象打一場(chǎng)偉大的戰(zhàn)役一樣，全員動(dòng)員、上下同欲。白沙集團(tuán) 董事長(zhǎng) 長(zhǎng)沙卷煙廠廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記 盧平1. 基本情況和主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)1.1 基本情況所處行業(yè)按行業(yè)劃分，長(zhǎng)沙卷煙廠屬于煙草行業(yè)。中國(guó)煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一。1988年，長(zhǎng)沙卷煙廠被認(rèn)定為國(guó)家二級(jí)企業(yè)；1994年，被評(píng)為全國(guó)110家質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)；1995年，通過(guò)ISO9000國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)體系的國(guó)內(nèi)、國(guó)外認(rèn)證，一舉榮獲全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)金馬獎(jiǎng)；1996年，進(jìn)入全國(guó)國(guó)有企業(yè)100強(qiáng)行列，排名第10位，在煙草行業(yè)中排名第3位，湖南省排名第一位；1998年，被國(guó)務(wù)院列入首批派駐稽察特派員的20家國(guó)有大型骨干企業(yè)之一；1999年，企業(yè)共生產(chǎn)卷煙83.86萬(wàn)大箱，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入63.5億元，稅利45.28億元，與1984年相比，分別增長(zhǎng)6.6倍，85倍和107倍，逐步形成了向多元化、集團(tuán)化發(fā)展的經(jīng)營(yíng)格局；2000年元月，由國(guó)家人事部批準(zhǔn)建立全行業(yè)第一家企業(yè)博士后科研工作站。企業(yè)規(guī)模資產(chǎn)規(guī)模：企業(yè)總資產(chǎn)為57.6億元。截止2000年末，固定資產(chǎn)？萬(wàn)元，流動(dòng)資產(chǎn)？萬(wàn)元營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)模：以市場(chǎng)為中心，建立服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)體系，逐步建立了覆蓋全國(guó)，擁有20000多個(gè)產(chǎn)品專(zhuān)供點(diǎn)和零售網(wǎng)點(diǎn)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。技術(shù)實(shí)力：以科研為龍頭，建立了覆蓋市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、原煙栽培到大生產(chǎn)全過(guò)程的科研體系。研制開(kāi)發(fā)出了低側(cè)流煙氣卷煙，使我國(guó)成為繼美國(guó)和日本之后第三個(gè)擁有此項(xiàng)技術(shù)的國(guó)家。1999年企業(yè)技術(shù)中心由行業(yè)技術(shù)中心晉升為國(guó)家級(jí)技術(shù)中心。三產(chǎn)規(guī)模：自90年代以來(lái)，長(zhǎng)煙廠積極發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)工作。截止2000年12月底，對(duì)外投資總額達(dá)16.5億元。涉及的領(lǐng)域有制藥、房地產(chǎn)、物流配送、印刷、建筑裝飾、廣告、酒店、造紙、生物肥料等。各多元化產(chǎn)業(yè)2000年1-12月累計(jì)實(shí)現(xiàn)收入30064.68萬(wàn)元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3302.98萬(wàn)元，各公司自開(kāi)業(yè)來(lái)累計(jì)產(chǎn)生效益20607.7萬(wàn)元。三產(chǎn)家族主要骨干企業(yè)：職工總數(shù)現(xiàn)擁有3296名員工，平均年齡32.5歲，獲得中專(zhuān)以上學(xué)歷者的員工1104人超過(guò)總?cè)藬?shù)的三分之一，各類(lèi)中、高級(jí)職稱(chēng)獲得者共有362人，獲助理級(jí)職稱(chēng)者共有388人，60%左右的操作工都通過(guò)了國(guó)家技能監(jiān)定中心“中級(jí)工”的職業(yè)技能監(jiān)定。2000年7月，白沙集團(tuán)成立了行業(yè)第一個(gè)“博士后工作站”，現(xiàn)有三名博士后在站工作，為集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展如虎添翼。產(chǎn)能及產(chǎn)品家族總產(chǎn)能年生產(chǎn)能力90萬(wàn)大箱，其中一二類(lèi)卷煙占所有品牌的82%以上。產(chǎn)品家族家族主要構(gòu)成，如下圖表： 白沙金世紀(jì) 白沙銀世界 精品白沙 白沙 環(huán)保金沙 長(zhǎng)沙 金沙 環(huán)保精品白沙以上產(chǎn)品均獲得國(guó)家、省級(jí)以上獎(jiǎng)勵(lì)；“白沙”煙連續(xù)數(shù)年入選“中國(guó)最佳市場(chǎng)品牌”之列，并被評(píng)為全國(guó)十大著名品牌；“白沙”系列產(chǎn)品已經(jīng)成為全國(guó)銷(xiāo)量第二的單一品牌。關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)表1 指標(biāo)年度銷(xiāo)售收入利潤(rùn)稅金2000年 （萬(wàn)元）676,56452,186456,933（資料來(lái)源：長(zhǎng)煙財(cái)務(wù)部，2000年12月財(cái)務(wù)報(bào)表）服務(wù)對(duì)象長(zhǎng)煙廠的客戶(hù)應(yīng)該理解為兩部分：v 分銷(xiāo)渠道客戶(hù)，具體包括1、 煙草公司（受行業(yè)政策限制和地方行業(yè)規(guī)定地方保護(hù)主義限制，只是其中的一部分）2、 代銷(xiāo)商，按照區(qū)域環(huán)境可細(xì)分：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代銷(xiāo)商，如長(zhǎng)沙市煙草公司；國(guó)際市場(chǎng)代理商，如湖南省煙草進(jìn)出口公司。3、 銷(xiāo)區(qū)專(zhuān)賣(mài)點(diǎn)、零售點(diǎn)v 最終消費(fèi)者1.2 企業(yè)核心理念企業(yè)理念：“鶴舞白沙，我心飛翔” 品牌形象和價(jià)值理念正逐步深入 消費(fèi)者的心目中。企業(yè)文化：3AHOT 企業(yè)經(jīng)典品牌形象宣傳圖片：如右圖2. 企業(yè)實(shí)施BPR&以前的困難和問(wèn)題 結(jié)合歸集路線，我們?cè)诘玫浇Y(jié)論時(shí)的具體步驟如下：明確目標(biāo)得出結(jié)論確定層面表現(xiàn)歸納核心問(wèn)題歸集癥狀表2 長(zhǎng)煙廠核心問(wèn)題歸集路線序號(hào)主要工作中間成果流程的逐步形成問(wèn)題的逐步識(shí)別主要理論主要方法1收集企業(yè)基本情況、總體情況介紹會(huì)高層訪談提綱3C時(shí)代背景研討會(huì)2高層訪談高層訪談紀(jì)要、部門(mén)調(diào)研問(wèn)卷流程清單問(wèn)題要點(diǎn)初步歸集結(jié)構(gòu)化會(huì)談技術(shù)3問(wèn)卷調(diào)查、流程描述、部門(mén)訪談問(wèn)卷回答、流程描述、部門(mén)訪談紀(jì)要核心業(yè)務(wù)流程框架詳細(xì)問(wèn)題層次歸集價(jià)值鏈理論問(wèn)卷設(shè)計(jì)、流程描述方法、價(jià)值鏈分析、層次分析、焦點(diǎn)討論4回訪、項(xiàng)目組溝通、高層溝通診斷初稿業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述核心問(wèn)題要點(diǎn)歸集電子供應(yīng)鏈理論價(jià)值鏈分析、愿景、文化評(píng)估分析、頭腦風(fēng)暴法、咨訊技術(shù)分析、焦點(diǎn)討論明確企業(yè)方向百年長(zhǎng)煙；通過(guò)各種方法歸集癥狀具體表象；歸納出五大核心問(wèn)題；確定其在四個(gè)層面的表現(xiàn)；提煉出診斷結(jié)論本末倒置闡述結(jié)論思路Sta ges (4) “本末倒置”問(wèn)題歸集結(jié)論步驟 體現(xiàn)在4個(gè)層面 表現(xiàn)為5大核心問(wèn)題 問(wèn)題點(diǎn)具體表象如圖1所示，闡述如下：一、 長(zhǎng)煙廠問(wèn)題歸集結(jié)論：“本末倒置”的問(wèn)題：這里是指在工作中盲目投入，忘記了初衷和目標(biāo)，偏離了戰(zhàn)略發(fā)展方向；有意或無(wú)意的混淆了工作的本與末，使工作不能沿正確的方向，達(dá)到既定的目標(biāo)。二、“本末倒置”的問(wèn)題體現(xiàn)在4個(gè)層面：動(dòng)力平臺(tái) 技術(shù)平臺(tái)戰(zhàn) 略流程2管 理 層流程1流程m流程n流程3客戶(hù)供應(yīng)商流程橫向不聯(lián)動(dòng) 管理層面縱向不聯(lián)動(dòng)圖2 四個(gè)層面示意圖戰(zhàn)略層與運(yùn)營(yíng)層：過(guò)分關(guān)注流程運(yùn)作本身，弱化戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)和指令性作用。運(yùn)營(yíng)層流程內(nèi)外：過(guò)分關(guān)注自身流程和內(nèi)部活動(dòng)的局部最優(yōu)化，忽視依靠客戶(hù)與供應(yīng)商銜接的供應(yīng)鏈的整體最優(yōu)化。管理層和運(yùn)營(yíng)層：過(guò)分關(guān)注業(yè)務(wù)本身，忽視事前控制、事中監(jiān)督、事后考查的管理職能。IT層和運(yùn)營(yíng)層、管理層：過(guò)分關(guān)注IT手段本身，忽視整體規(guī)劃和服務(wù)、支撐的根本目的。如圖所示，橫向、縱向的不協(xié)調(diào)，阻礙了長(zhǎng)煙廠戰(zhàn)略層、運(yùn)營(yíng)層、管理層、IT層之間緊密聯(lián)動(dòng)與持續(xù)創(chuàng)新機(jī)制的形成與發(fā)展。三、具體表現(xiàn)為五大核心問(wèn)題：v 在戰(zhàn)略層與運(yùn)營(yíng)層的聯(lián)動(dòng)方面:“本末倒置”核心問(wèn)題之一戰(zhàn)略定位、管理模式與企業(yè)文化：長(zhǎng)煙廠的戰(zhàn)略定位意識(shí)領(lǐng)先，但在實(shí)踐中職能定位、人員觀念與之相脫節(jié)，與職能相配套的支撐體系、驅(qū)動(dòng)機(jī)制亦不健全。缺乏靈活適應(yīng)外部變化的管理模式與職能分工，缺乏關(guān)注整體最優(yōu)的高素質(zhì)協(xié)同團(tuán)隊(duì)，缺乏與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有效配套的個(gè)性化激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)文化個(gè)性鮮明，但缺乏深層次的穿透。v 在運(yùn)營(yíng)層流程之間的聯(lián)動(dòng)方面，“本末倒置”核心問(wèn)題之二品牌運(yùn)營(yíng)與部門(mén)聯(lián)動(dòng)：長(zhǎng)煙廠的品牌運(yùn)作處在起步探索階段，相對(duì)矛盾較為突出，品牌概念不夠清晰，“品牌至上”意識(shí)不強(qiáng)，品牌經(jīng)理制不規(guī)范，整體運(yùn)作流程不夠流暢，未形成以品牌管理貫穿的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)研發(fā)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、生產(chǎn)等各職能單元的整體協(xié)同聯(lián)動(dòng)模式?！氨灸┑怪谩焙诵膯?wèn)題之三客戶(hù)計(jì)劃供應(yīng)商的聯(lián)動(dòng)：長(zhǎng)煙廠的計(jì)劃體系運(yùn)作已積累大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但面對(duì)市場(chǎng)不穩(wěn)定性和行業(yè)約束條件，調(diào)節(jié)供需矛盾仍存在困難，與供應(yīng)鏈伙伴的溝通渠道長(zhǎng)、溝通成本高，沒(méi)有切實(shí)建立持久性的客戶(hù)關(guān)系、戰(zhàn)略性的供應(yīng)商關(guān)系，難以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈伙伴聯(lián)盟的快速協(xié)同和整體作用的發(fā)揮。v 在管理層和運(yùn)營(yíng)層的聯(lián)動(dòng)方面，“本末倒置”核心問(wèn)題之四財(cái)務(wù)管理強(qiáng)勢(shì)不足：長(zhǎng)煙廠的財(cái)務(wù)管理正從重核算輕管理的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相脫離的局面沒(méi)有打破，財(cái)務(wù)監(jiān)控點(diǎn)滯后，以財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析為依托的強(qiáng)勢(shì)財(cái)務(wù)管理模式尚未完全建立。v 在IT層和運(yùn)營(yíng)層、管理層的聯(lián)動(dòng)方面，“本末倒置”核心問(wèn)題之五信息系統(tǒng)建設(shè)和知識(shí)管理：長(zhǎng)煙廠的IT建設(shè)基礎(chǔ)扎實(shí)，但總體上投入效果不夠明顯，缺乏科學(xué)的IT規(guī)劃與缺乏清晰的知識(shí)管理體系，沒(méi)有建成一個(gè)前后臺(tái)集成的、開(kāi)放式的信息共享平臺(tái)，難以對(duì)戰(zhàn)略決策、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供有效支撐。3. 企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo) 協(xié)同型精細(xì)型創(chuàng)新型學(xué)習(xí)型數(shù)字型3A.HOT百年長(zhǎng)煙長(zhǎng)煙廠發(fā)展方向及目標(biāo)：在3A.HOT原則指導(dǎo)下，建立百年長(zhǎng)煙。即，創(chuàng)立“五型”企業(yè)：圖3 長(zhǎng)煙“五型企業(yè)”框架圖3.1 總體目標(biāo)v 快速反應(yīng)、實(shí)時(shí)監(jiān)控、實(shí)時(shí)管理v 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人事、信息、文化的統(tǒng)一v 在集團(tuán)范圍內(nèi)建立一個(gè)集成的管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金流、物流、信息流的集成統(tǒng)一運(yùn)行與管理v 實(shí)現(xiàn)從ERPSCMCRM電子商務(wù)商務(wù)智能的全面解決方案3.2 BPR&ERP項(xiàng)目目標(biāo)v 從面向職能到面向流程的改變v ERP上線后，資金流、物流、信息流一體化v 降低庫(kù)存成本，有效控制物流流轉(zhuǎn)4. 實(shí)施項(xiàng)目的情況 4.1實(shí)施周期表2 管理診斷階段實(shí)施周期：序號(hào)階段工作描述時(shí)間備注1. 1長(zhǎng)煙廠項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)2月7日2.討論確定項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍和方法SOA2月6日-2月13日明確長(zhǎng)煙廠項(xiàng)目的階段內(nèi)容3. 2業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)（調(diào)撥站）2月9日、12日針對(duì)長(zhǎng)煙廠樣板流程工作培訓(xùn)流程畫(huà)法4.調(diào)撥站部門(mén)訪談2月12日-22日了解調(diào)撥站營(yíng)銷(xiāo)體系現(xiàn)狀5.回收、修改、確認(rèn)調(diào)撥站業(yè)務(wù)流程2月16日-26日以調(diào)撥站業(yè)務(wù)流程為樣板，向全廠推進(jìn)BPR工作6.業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)3月1日-2日為全廠范圍內(nèi)開(kāi)展現(xiàn)狀流程描述工作做準(zhǔn)備7.宣講調(diào)撥站營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)管理診斷報(bào)告3月5日8.長(zhǎng)煙廠總體業(yè)務(wù)介紹3月6日9.高層訪談3月5日-3月7日了解高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)長(zhǎng)煙廠現(xiàn)狀的感受及存在問(wèn)題的看法10.共同討論各業(yè)務(wù)部門(mén)現(xiàn)狀流程總體框架與流程清單3月7日11.各業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行現(xiàn)狀流程描述3月8日-19日了解現(xiàn)狀，體現(xiàn)問(wèn)題的最主要手段12.部門(mén)業(yè)務(wù)調(diào)研書(shū)面材料發(fā)放與回收3月9日-15日了解現(xiàn)狀，體現(xiàn)問(wèn)題的手段之一13.管理制度等長(zhǎng)煙廠資料收集3月12日-30日了解現(xiàn)狀，體現(xiàn)問(wèn)題的手段之一14.部門(mén)訪談3月12日-15日了解現(xiàn)狀，體現(xiàn)問(wèn)題的主要手段15.核心業(yè)務(wù)流程整理3月26日-28日確定長(zhǎng)煙廠核心業(yè)務(wù)范圍16.針對(duì)總結(jié)現(xiàn)有問(wèn)題點(diǎn)及核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行部門(mén)回訪3月26日-30日確認(rèn)各部門(mén)主要問(wèn)題點(diǎn)17.問(wèn)題點(diǎn)整理、分析、歸集3月26日-1日內(nèi)部討論歸集長(zhǎng)煙廠核心問(wèn)題18.現(xiàn)狀流程整理、確認(rèn)及歸檔4月2日-6日19.形成管理診斷報(bào)告初稿4月4日-5日20.結(jié)合反饋意見(jiàn)形成管理診斷報(bào)告正式稿4月10日-13日表3 流程優(yōu)化階段實(shí)施周期：序號(hào)階段工作描述時(shí)間備注21. 1成立流程、制度、崗位績(jī)效、IT、管理模式等七個(gè)專(zhuān)題聯(lián)合小組4月23日目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分品牌、產(chǎn)供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)3個(gè)小組22.目標(biāo)流程設(shè)計(jì)小組工作方法培訓(xùn)、改進(jìn)范圍討論、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)流程介紹4月24日對(duì)6化內(nèi)容和使用方法進(jìn)行培訓(xùn)23. 2目標(biāo)流程設(shè)計(jì)小組結(jié)合管理診斷報(bào)告，討論問(wèn)題要點(diǎn)的改進(jìn)方向和約束條件，進(jìn)行目標(biāo)流程初步設(shè)計(jì)，并填寫(xiě)目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表4月25日-5月14日確定目標(biāo)流程的范圍以分析表為紐帶，為配套小組的工作提供內(nèi)容24.管理模式組、IT組、績(jī)效組和制度組分別聽(tīng)取流程組講解流程及分析表，熟悉內(nèi)容著手具體工作5月14日-21日進(jìn)行配套組工作安排25.績(jī)效管理參考模式培訓(xùn)，明確崗位績(jī)效表述格式5月15日26.召集相關(guān)部門(mén)人員討論流程初稿并做相應(yīng)調(diào)整5月21日-25日測(cè)試目標(biāo)流程的可行性27.三個(gè)流程組聯(lián)合講解、討論所有目標(biāo)流程進(jìn)一步完善并定稿5月28-30日28.IT組、崗位績(jī)效組和制度組提交流程配套內(nèi)容第一稿5月30日第一稿只含部分內(nèi)容不全面29.著手出具BPR優(yōu)化報(bào)告，明確目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化總體框架5月28-30日30.結(jié)合目標(biāo)流程形成流程配套設(shè)計(jì)即制度、崗位績(jī)效、IT支撐等相應(yīng)內(nèi)容6月3日-6月5日31.形成目標(biāo)流程設(shè)計(jì)階段報(bào)告第一稿6月8日32.專(zhuān)家評(píng)審6月13日33.目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)與管理模式設(shè)計(jì)報(bào)告（完全版）定稿，并形成簡(jiǎn)要版，制作幻燈片，進(jìn)行階段匯報(bào)6月18-28日表4 ERP階段實(shí)施周期及實(shí)施計(jì)劃：序號(hào)階段工作描述時(shí)間備注34. 1長(zhǎng)煙ERP項(xiàng)目實(shí)施啟動(dòng)6月5日35.熟悉BPR相關(guān)資料，關(guān)鍵業(yè)務(wù)調(diào)研6月6日-8日36.ERP系統(tǒng)安裝、調(diào)試與Patch應(yīng)用6月6日15日37. 培訓(xùn)環(huán)境初始化， 系統(tǒng)模塊流程測(cè)試， 準(zhǔn)備培訓(xùn)資料6月12日18日38.ERP總體解決方案設(shè)計(jì)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)需求進(jìn)行功能匹配分析初步模擬測(cè)試6月11日20日39.ERP產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)功能培訓(xùn)DEV2000開(kāi)發(fā)工具培訓(xùn)6月15日23日40.總體解決方案討論與確認(rèn)6月21日7月20日41.各模塊詳細(xì)解決方案設(shè)計(jì)詳細(xì)解決方案的討論與全程模擬測(cè)試6月24日7月28日42.ERP系統(tǒng)設(shè)置文檔， 8月7-10日43.編制操作手冊(cè)及最終用戶(hù)培訓(xùn)7月16日27日44.靜態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)入或輸入PROD系統(tǒng)中8月13-17日45.靜態(tài)數(shù)據(jù)導(dǎo)出，核對(duì)、校正，確保原始數(shù)據(jù)與系統(tǒng)數(shù)據(jù)保持一致。8月17-20日46.PROD環(huán)境中進(jìn)行實(shí)際業(yè)務(wù)模擬測(cè)試，對(duì)各流程進(jìn)行仔細(xì)模擬與檢驗(yàn)8月20-24日47.系統(tǒng)上線前所必須客戶(hù)化工作7月25-8月19日48.財(cái)務(wù)、分銷(xiāo)等模塊上線8月20日49.制造上線9月10日50.OFA實(shí)施9月10日-9月15號(hào)51.制造、分銷(xiāo)、財(cái)務(wù)集成9月10日-9月31日52.績(jī)效考核體系報(bào)告（初稿）設(shè)計(jì)完成9月20-31日計(jì)劃狀態(tài)53.績(jī)效考核體系技術(shù)開(kāi)發(fā)和報(bào)告完善9月20日10月20計(jì)劃狀態(tài)4.2改進(jìn)要點(diǎn)v 總體改進(jìn)要點(diǎn)：響應(yīng)管理診斷報(bào)告，形成了如下總體改進(jìn)要點(diǎn)總圖：客戶(hù)供應(yīng)商品牌定位（明晰）品牌運(yùn)作（聯(lián)動(dòng)）品牌流程（填補(bǔ)）供應(yīng)商與價(jià)格管理（閉環(huán)）計(jì)劃體系（閉環(huán)）產(chǎn)供銷(xiāo)計(jì)劃（面向訂單）客戶(hù)響應(yīng)（快速）財(cái)務(wù)監(jiān)控（明確）財(cái)務(wù)核算（映射）計(jì)劃配套設(shè)計(jì)計(jì)劃配套設(shè)計(jì)計(jì)劃配套設(shè)計(jì)計(jì)劃配套設(shè)計(jì)計(jì)劃配套設(shè)計(jì)計(jì)劃配套設(shè)計(jì)計(jì)劃配套設(shè)計(jì)七項(xiàng)配套設(shè)計(jì)圖4 總體改進(jìn)要點(diǎn)總圖具體體現(xiàn)在如下詳細(xì)改進(jìn)點(diǎn)： 品牌運(yùn)營(yíng)與部門(mén)聯(lián)動(dòng)：I. 從概念、目標(biāo)、管理三個(gè)方面，明晰品牌發(fā)展框架II. 部門(mén)之間有效聯(lián)動(dòng)，充分體現(xiàn)“品牌至上”的思想III. 品牌運(yùn)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的內(nèi)部活動(dòng)進(jìn)一步填補(bǔ)完整 客戶(hù)-計(jì)劃-供應(yīng)商”的聯(lián)動(dòng)：I. 強(qiáng)化客戶(hù)關(guān)系管理意識(shí)，快速響應(yīng)客戶(hù)II. 計(jì)劃體系面向訂單，明晰預(yù)測(cè)/目標(biāo)/計(jì)劃/執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系。1、 通過(guò)計(jì)劃的歸口管理，以及計(jì)劃管理體系的配套設(shè)計(jì)，使得產(chǎn)供銷(xiāo)的各單項(xiàng)計(jì)劃在閉環(huán)結(jié)構(gòu)的機(jī)制中運(yùn)作，從而保證了實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作中的柔性相對(duì)增強(qiáng)。2、 明確預(yù)測(cè)、目標(biāo)、計(jì)劃和執(zhí)行結(jié)果的作用，在運(yùn)行過(guò)程中對(duì)于問(wèn)題的出現(xiàn)能夠提供可靠的依據(jù)，有利于作出準(zhǔn)確改進(jìn)措施和科學(xué)的決策，并形成良性的改進(jìn)循環(huán)，不斷提升管理及運(yùn)作質(zhì)量。III. 供應(yīng)商管理、價(jià)格管理與采購(gòu)業(yè)務(wù)分離并且強(qiáng)化。1、 強(qiáng)化在供應(yīng)商管理、價(jià)格管理方面的專(zhuān)業(yè)化職能，加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，提高供應(yīng)商響應(yīng)速度，外延或長(zhǎng)期降低成本；2、 變事后核算、審計(jì)，為全過(guò)程監(jiān)控，著重強(qiáng)調(diào)職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)技能（財(cái)務(wù)、審計(jì)、獨(dú)立質(zhì)檢）介入和支撐，規(guī)范采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作。 財(cái)務(wù)管理強(qiáng)勢(shì)提升：分3部分實(shí)現(xiàn)：.精細(xì)化的財(cái)務(wù)核算。1、 業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)及時(shí)“映射”關(guān)系，以資金流為核心，財(cái)務(wù)核算與產(chǎn)供銷(xiāo)等業(yè)務(wù)流程緊密銜接，貫穿企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，即財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化。2、 利用IT手段的支撐，使財(cái)務(wù)核算由粗放型轉(zhuǎn)為跟蹤核算成為可能，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每筆明細(xì)業(yè)務(wù)進(jìn)行追溯，有效控制了企業(yè)的部分風(fēng)險(xiǎn)。. 動(dòng)態(tài)的財(cái)務(wù)管理：1、 財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)績(jī)效考核、IT等作為堅(jiān)實(shí)支撐，促使財(cái)務(wù)體系的正常運(yùn)作2、 以流程規(guī)范固定資產(chǎn)的核算和實(shí)物管理，保證帳實(shí)相符，提高資產(chǎn)的使用效率，防止資產(chǎn)流失3、 通過(guò)流程的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn)分析，找出事中控制點(diǎn)，通過(guò)流程中流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)的勾兌，進(jìn)行事后監(jiān)控，并與效益預(yù)算中的事前控制相呼應(yīng)，建立健全完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系。4、 通過(guò)與產(chǎn)供銷(xiāo)主業(yè)務(wù)結(jié)合、業(yè)務(wù)計(jì)劃?rùn)z索、合理定額的制定，價(jià)格庫(kù)的運(yùn)用，使財(cái)務(wù)預(yù)算有據(jù)可依，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性、可靠性。5、 通過(guò)流程的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控點(diǎn)分析，找出事中控制點(diǎn)，通過(guò)流程中流轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)的勾兌，進(jìn)行事后監(jiān)控，并與效益預(yù)算中的事前控制相呼應(yīng)，建立健全完整的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控體系 . 財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略化1、 以流程規(guī)范資金的運(yùn)作，根據(jù)戰(zhàn)略層的總體資金投向，對(duì)新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)/投資項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)論證，綜合平衡，合理籌集資金，降低綜合資金成本，使資金得到合理有效運(yùn)用，提高資金使用效率。2、 規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，擴(kuò)展財(cái)務(wù)管理范疇，加強(qiáng)對(duì)外投資管理，加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)。3、 形成“金字塔”形的數(shù)據(jù)歸集路線，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理層次從“數(shù)據(jù)歸集”、“財(cái)務(wù)管理”到“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理”的躍遷。 七項(xiàng)配套設(shè)計(jì)（包括計(jì)劃體系、崗位、績(jī)效、制度、IT、部門(mén)、組織等）。強(qiáng)化了專(zhuān)業(yè)管理職能，為企業(yè)整體運(yùn)行質(zhì)量的提高打下基礎(chǔ)。5. 項(xiàng)目經(jīng)理、咨詢(xún)顧問(wèn)組的體會(huì)在這樣的項(xiàng)目里，你不可能松懈，因?yàn)榭蛻?hù)有敏銳的眼光。在這樣的項(xiàng)目里，我們從沒(méi)有松懈過(guò)，我們將自己融入團(tuán)隊(duì)，因溝通而拓展智慧，因凝聚而增強(qiáng)力量。給企業(yè)一次機(jī)會(huì)，給自己一次機(jī)會(huì)！我們這樣想，我們這樣做。6. 實(shí)施效果 6.1 效果比較一 （組織架構(gòu)的比較）1、 現(xiàn)狀組織架構(gòu)：常務(wù)副廠長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)副廠長(zhǎng)副書(shū)記技術(shù)副廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)紀(jì)委書(shū)記副總工程師總調(diào)度長(zhǎng)廠長(zhǎng)助理廠長(zhǎng)兼黨委書(shū)記物資原煙企管廠辦人資政工文宣工會(huì)后勤審計(jì)紀(jì)檢工程基建機(jī)修動(dòng)力財(cái)務(wù)生產(chǎn)品牌戰(zhàn)略辦銷(xiāo)售市場(chǎng)科研質(zhì)檢品質(zhì)戰(zhàn)略管理 根據(jù)各部門(mén)上報(bào)計(jì)劃，制定各部門(mén)工作目標(biāo) 對(duì)未完成任務(wù)無(wú)明確措施 超預(yù)算也能獲批準(zhǔn) 根據(jù)總體指標(biāo)自行制定實(shí)施計(jì)劃 實(shí)施中根據(jù)部門(mén)需要變更計(jì)劃 超出預(yù)算報(bào)批 未完成任務(wù)無(wú)明確處罰 在目標(biāo)與預(yù)算內(nèi)給予各部門(mén)充分的權(quán)力圖5 長(zhǎng)煙廠管理的組織模式（現(xiàn)狀）從圖可以看到，目前實(shí)行的既非直線職能管理，也非垂直的專(zhuān)業(yè)性管理，更不是流程型管理的模式。組織機(jī)構(gòu)層級(jí)較多，諸多工作需跨部門(mén)跨線協(xié)調(diào)，使時(shí)間成本增高，效率降低。2、優(yōu)化組織架構(gòu)：長(zhǎng)煙營(yíng)銷(xiāo)中心總監(jiān)市 場(chǎng) 部銷(xiāo) 售 部國(guó)際拓展部長(zhǎng)煙技改中心總監(jiān)設(shè)備管理部總 師 辦機(jī)修車(chē)間長(zhǎng)煙后勤中心總監(jiān)生活服務(wù)部農(nóng)場(chǎng)幼兒園白沙集團(tuán)總裁CEO（兼長(zhǎng)煙廠廠長(zhǎng)）集團(tuán)兼長(zhǎng)煙辦公室內(nèi)部配送中心原 煙 部 企 業(yè) 管 理 部辦物 資 部科 研 所質(zhì) 檢 站 技術(shù)中心總監(jiān)業(yè)務(wù)中心總監(jiān)投融資 管理部財(cái) 務(wù) 部 財(cái)務(wù)中心總監(jiān)工 團(tuán) 辦 公 共 關(guān) 系 部人 力 資 源 部政工中心總監(jiān)長(zhǎng)煙戰(zhàn)略中心總監(jiān)紀(jì)檢中心總監(jiān)紀(jì) 委 審 計(jì) 部 戰(zhàn)略規(guī)劃部各多元化 實(shí)體多元化管理中心多元化 辦公室長(zhǎng)煙制造中心總監(jiān)生 產(chǎn) 部生產(chǎn)車(chē)間動(dòng)力車(chē)間安 保 部信息管理部 信息技術(shù)部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁(多元化管理）紀(jì)委書(shū)記集團(tuán)兼長(zhǎng)煙辦公室圖6 長(zhǎng)煙廠管理的組織模式（優(yōu)化方案）從圖可以看出：集團(tuán)未來(lái)的管理模式是采用“依托型”設(shè)計(jì)方案；決策層與控制層相對(duì)超脫，實(shí)施層按流程與運(yùn)行規(guī)則運(yùn)作，各層次之間責(zé)權(quán)明晰；在長(zhǎng)煙范圍內(nèi)，整合、優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的增值部分，逐步將非增值部分從主體中剝離。實(shí)施“中心總監(jiān)制”的管理模式，每個(gè)中心的負(fù)責(zé)人總監(jiān)都相當(dāng)于流程經(jīng)理，對(duì)各自所轄中心的整體運(yùn)作流程負(fù)責(zé)。3、改進(jìn)效果：表5 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案要點(diǎn)、收益分析方 案 分 析要點(diǎn)抓住長(zhǎng)煙廠組建集團(tuán)的契機(jī)，整合、優(yōu)化集團(tuán)資源。在長(zhǎng)煙范圍內(nèi)，重點(diǎn)整合與優(yōu)化品牌、營(yíng)銷(xiāo)、科研、采購(gòu)、生產(chǎn)、管理、后勤等項(xiàng)職能，實(shí)行“中心總監(jiān)制”的管理模式。提升長(zhǎng)煙廠的管理水平，構(gòu)架具有長(zhǎng)煙特色的管理模式。收益集團(tuán)范圍：v 增強(qiáng)長(zhǎng)煙發(fā)展后勁。