第五章-薪酬管理

第五章 薪酬管理第一節(jié) 薪酬制度設(shè)計(jì)第一單元戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬包括4種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵(lì)工資、員工福利保險(xiǎn)和服務(wù)，企業(yè)員工非貨幣收益也對員工工作態(tài)度、行為和績效具有同等重要的影響力。它具體包括各種名義的贊揚(yáng)、表彰和嘉獎(jiǎng)，職業(yè)安全和工作條件的改善，創(chuàng)新性的工作和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，成功地接受新的挑戰(zhàn)，與才華出眾的同事一起工作的自我滿足感等。我國的國有企業(yè)開始推行了經(jīng)營者年薪制、股票期權(quán)、期股和員工持股計(jì)劃等長期激勵(lì)的薪酬制度。激勵(lì)工資與績效工資的區(qū)別：1、雖然兩者都對員工的業(yè)績都有影響，但激勵(lì)工資以特定的工資方式影響員工將來的行為，而績效工資則側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認(rèn)可。2、激勵(lì)工資制度在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前就已經(jīng)確定，激勵(lì)工資是一次性付出，對勞動(dòng)成本也沒有永久的影響。員工業(yè)績下降時(shí)，激勵(lì)工資也會(huì)自動(dòng)下降。3、績效工資通常是基本工資的輔助形式，它是對基本工資持久性的補(bǔ)充和增加。企業(yè)戰(zhàn)略是基于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件，為了實(shí)現(xiàn)自己的歷史使命，造福社會(huì)和消費(fèi)者，對未來發(fā)展的基本方向和目標(biāo)所做出的選擇和規(guī)劃。薪酬戰(zhàn)略的中心任務(wù)是建立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競爭的優(yōu)勢。企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是：薪酬制度必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并將其與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切地結(jié)合起來。構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)三大基本目標(biāo)：一是效率，二是公平，三是合法。1。效率目標(biāo)效率是企業(yè)制定整體性薪酬戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的目標(biāo)。薪酬戰(zhàn)略的效率目標(biāo)可以分解為：1、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的程度。2、產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度等。3、勞動(dòng)力（人工）成本的增長程度。2、公平目標(biāo)公平應(yīng)當(dāng)表現(xiàn)在三個(gè)方面：對外公平、對內(nèi)公平和對員工的公平對外公平是指體現(xiàn)在員工薪酬總水平上的公平性。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)確保員工在一段較長的時(shí)期內(nèi)，獲得等于或者高于勞動(dòng)力市場價(jià)格的薪酬水平。對內(nèi)公平是指體現(xiàn)在員工基本薪資上的公平性，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)確保員工“干什么活拿什么錢”、一崗一薪，同崗?fù)?。對員工公平是指體現(xiàn)在員工績效與激勵(lì)工資上的公平性，應(yīng)當(dāng)確保員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，即員工的績效與激勵(lì)工資能充分體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)率。3、合法目標(biāo)薪酬目標(biāo)的確立應(yīng)當(dāng)服從于企業(yè)人力資源總體戰(zhàn)略的方向和目標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)采取人力資源投資戰(zhàn)略的模式時(shí)，其特點(diǎn)是：重視人才儲(chǔ)備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。那么，與之相適應(yīng)的薪酬目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)將重點(diǎn)放在如何提高吸納和維系各類專業(yè)人才，不斷提高專業(yè)人才的核心競爭力上。當(dāng)企業(yè)采取人力資源吸引策略的模式時(shí)，其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，力求大幅度提高企業(yè)的生產(chǎn)率和規(guī)模效益，這時(shí)企業(yè)的薪酬目標(biāo)應(yīng)當(dāng)更加強(qiáng)調(diào)和注重員工貢獻(xiàn)率，在合理控制基本薪酬水平的基礎(chǔ)上，依靠績效與激勵(lì)工資來最大限度地調(diào)動(dòng)和維系員工的生產(chǎn)積極性和主動(dòng)性。薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成1、內(nèi)部一致性內(nèi)部一致性是指在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較，這種對比是以各自對完成企業(yè)目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)大小為依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬差距決定著職工的去留，決定著他們是否愿意額外的進(jìn)行培訓(xùn)以提高自己的工作適應(yīng)性，決定著他們是否愿意承擔(dān)更大的工作責(zé)任。薪酬內(nèi)部一致性策略的推行從工作崗位分析開始。2、外部競爭力外部競爭力是指企業(yè)參照外部勞動(dòng)力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平做出正確定位的過程。3、員工貢獻(xiàn)率員工貢獻(xiàn)率是指企業(yè)相對重視員工的業(yè)績水平。比如：業(yè)績突出，或工齡較長，那么他是否應(yīng)該比其他工人獲得更高的工資，或者是否所有員工都應(yīng)該通過利潤共享來平均分擔(dān)公司的贏利，生產(chǎn)率高的團(tuán)隊(duì)是否應(yīng)該得到更為豐厚的報(bào)酬4、薪酬體系管理。影響薪酬戰(zhàn)略的因素1、企業(yè)文化與價(jià)值觀2、社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢3、來自競爭對手的壓力4、員工對薪酬制度的期望5、工會(huì)組織的作用6、薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的基本步驟1、評價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵2、使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)。3、使企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化4、重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性。制定薪酬戰(zhàn)略的第一步，對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵進(jìn)行必要的分析評價(jià)，它有助于企業(yè)制定出更具適應(yīng)性的薪酬戰(zhàn)略。制定薪酬戰(zhàn)略的第二步，做出薪酬的目標(biāo)、內(nèi)部一致性，外部競爭力，員工貢獻(xiàn)率和薪酬管理等五種薪酬決策。制定薪酬戰(zhàn)略的第三步，通過制定薪酬體系來實(shí)現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略制定薪酬戰(zhàn)略的第四步，對薪酬戰(zhàn)略重新做出評價(jià)和調(diào)整，并使該戰(zhàn)略各個(gè)工作步驟形成環(huán)狀的循環(huán)結(jié)構(gòu)。薪酬戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在以下幾個(gè)方面對薪酬戰(zhàn)略能否加強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢做出全面的檢測和判斷：1、薪酬戰(zhàn)略所提出的各種決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值2、企業(yè)薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略之間是否相互適應(yīng)、相互促進(jìn)，相互影響。3、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略體系與人力資源其他活動(dòng)之間的適應(yīng)性和配套性。4、企業(yè)薪酬體系運(yùn)行的系統(tǒng)性和可靠性。第二單元 薪酬水平和薪酬策略一、現(xiàn)代西方工資決定理論1、邊際生產(chǎn)力工資理論以邊際理論為依據(jù)，美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰。貝茨?？死耸紫忍岢鲞呺H生產(chǎn)力工資理論，是最廣泛流行的工資理論。邊際工資理論只是從勞動(dòng)力的需求方面揭示了工資水平的決定，而沒有考慮勞動(dòng)力供給方面對工資的影響作用。邊際生產(chǎn)力工資理論的理論前提是一個(gè)充滿競爭的靜態(tài)社會(huì)。1、在整個(gè)經(jīng)濟(jì)中，不論是產(chǎn)品市場還是要素市場均是完全自由競爭的市場，價(jià)格和工資不由政府或串通的協(xié)議操縱。2、假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客愛好或者工藝的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的相同產(chǎn)品。3、假定資本設(shè)備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設(shè)備的形式可以改變，可以與可能得到的任何數(shù)量的勞動(dòng)力最有效的配合。4、假定工人可以相互調(diào)配，并且具有相同的效率，也就是說，完全沒有分工，對同一行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標(biāo)準(zhǔn)的工資率。根據(jù)勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力。換句話說，工資由投入的最后一個(gè)勞動(dòng)單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量決定的，企業(yè)雇用的最后那個(gè)工人所增加的產(chǎn)量等于付給該工人的工資。2、均衡價(jià)格工資理論英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家阿弗里德。馬歇爾從勞動(dòng)力供給和需求兩個(gè)方面研究了工資水平的決定。他認(rèn)為工資是勞動(dòng)的需求和供給均衡時(shí)的價(jià)格。從勞動(dòng)的需求看，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力，根據(jù)克拉克的理論，勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力遞減，所以，企業(yè)愿意支付的工資水平也遞減從勞動(dòng)的供給看，工資取決于兩個(gè)因素，一是勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用，二是勞動(dòng)的負(fù)效用。所謂勞動(dòng)的負(fù)效用是指勞動(dòng)引起的不舒適和不愉快程度，勞動(dòng)的負(fù)效用需要用金錢或閑暇來補(bǔ)償。所以，隨著工資水平的提高，對工人就業(yè)的吸引力也增加，勞動(dòng)的供給遞增。邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價(jià)格工資理論從水平和趨勢上決定長期工資水平。這兩個(gè)理論是現(xiàn)代西方理論的主要基礎(chǔ)。3、集體談判工資理論集體談判工資理論認(rèn)為，在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)，工資的決定取決于勞動(dòng)力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。由于工會(huì)和企業(yè)在談判時(shí)所提出的工資率的依據(jù)是諸多經(jīng)濟(jì)因素，雖然從表面上看工資的水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實(shí)際上經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定的因素。工會(huì)提高工資的方法一般有四種：限制勞動(dòng)供給、提高工資標(biāo)準(zhǔn)、改善對勞動(dòng)的需求以及消除企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的壟斷。集體談判工資理論決定短期工資水平，工會(huì)集體談判工資一年一次，合同一年一簽。4、人力資本理論人力資本理論不是工資決定理論，但它對工資具有影響。人力資本是指體現(xiàn)在勞動(dòng)力身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，它由勞動(dòng)者的知識、技能、體力（體質(zhì)、健康狀況等）構(gòu)成。人力資本投資是多方面的：第一，有形支出，又稱為直接支出，實(shí)際支出，主要投資形式包括教育支出、保健支出、勞動(dòng)力國內(nèi)流動(dòng)（移居）支出或用于移民入境支出（為了尋找工作）以及收集勞動(dòng)力價(jià)格等收入的信息等，其中最主要的投資形式是教育支出。第二、無形支出，又稱為機(jī)會(huì)成本，它是指因?yàn)橥顿Y期間不可能工作，至少不能從事全日制工作而放棄的收入。第三、心理損失，又稱為精神成本、心理成本。它是諸如學(xué)習(xí)艱苦、令人厭煩，尋找職業(yè)令人乏味、勞神，遷移需要遠(yuǎn)離朋友等。工資可以看作是人力資本投入的經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出，并且可以按照一定的數(shù)學(xué)方法得到精確的計(jì)算。根據(jù)人力資本理論，勞動(dòng)能力高的勞動(dòng)者要比勞動(dòng)能力低的勞動(dòng)者投入的教育培訓(xùn)費(fèi)用多。只有在人們對人力資本多投資所獲得的總收益高于其投資的成本（包括學(xué)雜費(fèi)以及放棄工作的收入）時(shí)，才會(huì)多投資。二、對勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論1、薪酬差異理論著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)。斯密認(rèn)為：每個(gè)人必須綜合考慮“不同工作的利和弊”，在此基礎(chǔ)上做出薪酬決策，為媒求“純收益”最大化服務(wù)。如果工作具有負(fù)面特性，企業(yè)就必須支付更高的薪酬來彌補(bǔ)這些負(fù)面特性。負(fù)面特性包括：1、培訓(xùn)費(fèi)用很高；2、工作安全性高；3、工作條件差；4、成功的機(jī)遇少。這些工作崗位的差異性說明了勞動(dòng)力市場存在不同薪酬的基本原因。薪酬差異理論，看起來很有吸引力，但是很難證明其可行性，因?yàn)闇y量和控制參與純收益計(jì)算的各種因素是比較困難的。2、效率工資理論傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模型的基本假設(shè)是:企業(yè)只能夠被動(dòng)的接受市場決定的薪酬。效率工資理論不贊成這個(gè)基本假設(shè)。相反，它認(rèn)為有時(shí)企業(yè)支付的薪酬高于市場薪酬水平，這不僅不會(huì)增加勞動(dòng)成本，反而會(huì)降低勞動(dòng)成本。通過以下方法高薪酬可以提高企業(yè)效率：1、吸納高素質(zhì)應(yīng)聘人員。2、減少跳槽人數(shù)，降低員工的流失率。3、員工對企業(yè)的高度認(rèn)同感，會(huì)激發(fā)員工更加努力地工作。4、因?yàn)楸唤夤偷拇鷥r(jià)增加，工人會(huì)盡量避免“怠工”5、減少管理及相關(guān)人員的配備。前四項(xiàng)，在使用高薪酬水平員工數(shù)量不變的情況下，企業(yè)可以通過提高勞動(dòng)生產(chǎn)率來補(bǔ)償增加的勞動(dòng)成本。而最后一項(xiàng)，企業(yè)主管及相關(guān)人員的減少是從外延上提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。效率工資理論基本假設(shè)是薪酬水平?jīng)Q定員工的努力程度。招納更好的員工或激勵(lì)員工更加努力地工作是提高效率的基本方法。國外薪酬專家研究發(fā)現(xiàn)：員工的薪酬越高，“怠工”率就越低；失業(yè)率越高，員工找另一份工作的困難越大，“怠工”率也越低。研究者得出高薪降低怠工率的結(jié)論，但他們不能確定怠工率降低的收益是否足以彌補(bǔ)薪酬增加的成本。研究結(jié)果還證實(shí)，高薪企業(yè)為招聘員工付出了更大的代價(jià)。從理論上講，高薪吸引了更多的合格人員，同時(shí)也吸引了更多的不合格人員。幾乎沒有一個(gè)企業(yè)認(rèn)真地檢測過自己的招聘方案是否完善，是否能選拔出真正優(yōu)秀的應(yīng)聘者。因此，超出市場工資率的工資并不能保證該企業(yè)擁有一支能力更強(qiáng)的工作隊(duì)伍，他們的人員招募和選拔方案還有待于補(bǔ)充和完善，還有研究表明，高于市場薪酬水平的企業(yè)能夠相應(yīng)減少主管人員。3、信號工資理論信號工資理論不但能解釋薪酬水平的差異，而且能解釋企業(yè)為什么設(shè)計(jì)低于市場薪酬水平的薪酬。信號工資理論指出，企業(yè)可有意地將薪酬決策納入組織發(fā)展戰(zhàn)略。如果有這樣兩種薪酬決策：第一種基本工資低于市場工資，但獎(jiǎng)金豐厚，培訓(xùn)機(jī)會(huì)多。第二種基本工資與市場工資率相當(dāng)，但它沒有與業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金，那么他們將向應(yīng)聘者發(fā)出不同的信號，吸引不同的應(yīng)聘者。例如，基本工資低而獎(jiǎng)金高的企業(yè)，即希望員工勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。薪酬水平是吸納應(yīng)聘者的一個(gè)重要因素，還同時(shí)考慮企業(yè)薪酬的具體形式，如績效工資、激勵(lì)工資、福利保險(xiǎn)等。該項(xiàng)調(diào)查還根據(jù)他們的個(gè)性特征，將他們分為物質(zhì)型、冒險(xiǎn)型、自信型、保守型等多種類型的應(yīng)聘者。薪酬水平對物質(zhì)型的應(yīng)聘者來說非常重要，但是對那些追求個(gè)人發(fā)展或者不愿冒險(xiǎn)趨于保守的應(yīng)聘者來說，就不那么重要了。原因在于應(yīng)聘者在選擇工作崗位時(shí)，往往從企業(yè)文化，發(fā)展前景、職業(yè)特點(diǎn)、薪酬制度等多個(gè)視角來觀察企業(yè)，看看企業(yè)是否符合自己的個(gè)性和意向。信號工資理論也能修正勞動(dòng)力供給模型。人力資本（學(xué)歷、學(xué)分、工作經(jīng)驗(yàn)）、薪酬水平（領(lǐng)先、相當(dāng)、滯后）和薪酬混合體（高獎(jiǎng)金、福利選擇）都可作為某種信號，而且有可能幫助員工與企業(yè)進(jìn)行信息交流。對勞動(dòng)力供給模型修正的三種理論1、保留工資理論在應(yīng)聘者心里有個(gè)底線即保留工資，低于保留工資他們將拒絕接受工作，又稱為“不得不支付的薪酬”2、勞動(dòng)力成本理論勞動(dòng)力成本理論是解釋薪酬差異的最有影響的經(jīng)濟(jì)理論。它的理論前提是，通過自我投資（如教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)）來提高工作能力的人將獲得更高的報(bào)酬。該理論假設(shè)人們得到薪酬實(shí)際上都是邊際產(chǎn)品的價(jià)值，培訓(xùn)投資或身體素質(zhì)投資可以提高個(gè)人的工作能力，從而增加個(gè)人的邊際產(chǎn)品。專家研究證明，學(xué)歷或者工作經(jīng)驗(yàn)與薪酬之間成正比例關(guān)系。勞動(dòng)力成本理論認(rèn)為，企業(yè)勞動(dòng)力成本增加的直接原因是薪酬水平的提高。3、崗位競爭理論工作崗位競爭理論認(rèn)為，勞動(dòng)力成本增加的直接原因是企業(yè)必須承擔(dān)額外的培訓(xùn)費(fèi)用。該理論認(rèn)為，在勞動(dòng)力市場上，勞動(dòng)者并不是為薪酬而相互競爭，因?yàn)槊恳粛徫坏男匠甓家呀?jīng)預(yù)先規(guī)定，他們憑自身?xiàng)l件參與崗位的競爭，他們需要更多的培訓(xùn)才能滿足不同工作崗位的要求，因此，使企業(yè)所要聘任的每個(gè)人的總勞動(dòng)成本（工資加培訓(xùn)費(fèi)用）也會(huì)增加。影響企業(yè)獲得勞動(dòng)力的其他因素還有很多，如工作之間流動(dòng)的地理障礙、工會(huì)的要求，職位空缺信息的不對稱、工作風(fēng)險(xiǎn)大小和失業(yè)率也對勞動(dòng)力市場狀況產(chǎn)生影響。勞動(dòng)力供求是決定企業(yè)薪酬水平的主要因素，企業(yè)的薪酬水平受其產(chǎn)品或勞務(wù)在市場上競爭力的影響，可見產(chǎn)品市場狀況在很大程度上決定企業(yè)支付能力。影響產(chǎn)品市場的兩個(gè)關(guān)鍵因素是產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需求。勞動(dòng)力市場狀況為企業(yè)設(shè)計(jì)能吸納足量員工的薪酬水平劃了一道最低限，而產(chǎn)品市場又為企業(yè)的薪酬水平劃了一道最高線。工資效益理論工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，即每支付一定量工資產(chǎn)生多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)多少價(jià)值，它反映投入的工資成本所能得到的利潤，工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。工資效益=產(chǎn)出/工資=勞動(dòng)/工資*（總產(chǎn)值-物耗價(jià)值）/勞動(dòng)提高工資效益的手段有：按效益投入工資，增加工資帶來的勞動(dòng)量，以及增加勞動(dòng)的產(chǎn)出量。薪酬競爭力的含義薪酬水平是指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)。薪酬外部競爭力是指不同企業(yè)之間的薪酬關(guān)系，即本企業(yè)與外部競爭對手相比所控制和達(dá)到的薪酬水平。它是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略決策的基點(diǎn)，也是保障薪酬制度體系有效性的重要決策。薪酬的外部競爭力一般是通過選擇高于、低于或與競爭對手相同的薪酬水平來實(shí)現(xiàn)的。影響企業(yè)薪酬水平，進(jìn)而影響外部競爭力的因素可歸納為產(chǎn)品市場、勞動(dòng)力市場和企業(yè)組織三大因素。企業(yè)薪酬水平的控制關(guān)系到兩個(gè)基本目標(biāo)：一是企業(yè)勞動(dòng)力成本的控制，二是各類專門人才和一般員工的吸納和維系。企業(yè)薪酬策略：跟隨型、領(lǐng)先型、滯后型、混合型四種不同的薪酬策略。跟隨型薪酬策略：跟隨型策略是企業(yè)最常用的方式，企業(yè)為跟隨型策略歸納了三點(diǎn)理由：1、薪酬水平低于競爭對手會(huì)引起企業(yè)員工的不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)效率下降，2、薪酬水平低還會(huì)制約和影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的招聘能力。3、關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競爭力，還關(guān)系到內(nèi)部人工成本合理確定的問題。跟隨型薪酬策略力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競爭對手的薪酬成本，同時(shí)使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競爭對手的水平。但它不能使企業(yè)在勞動(dòng)力市場上處于優(yōu)勢地位。許多以競爭市場和邊際生產(chǎn)率為理論基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)模型都認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用跟隨型策略，這對于處于平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)來說具有重要的意義。在國外沒有工會(huì)組織的企業(yè)通常采用跟隨型或領(lǐng)先型薪酬策略。領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報(bào)，以高于市場競爭對手的薪酬水平增強(qiáng)企業(yè)薪酬的競爭力，領(lǐng)先型薪酬策略能最大限度的發(fā)揮組織吸納和留住員工的能力，同時(shí)把員工對薪酬的不滿意度降到最低水平。而且它能彌補(bǔ)崗位工作存在的一些困難和不足，如工作條件惡劣、內(nèi)容單調(diào)乏味，勞動(dòng)強(qiáng)度大、缺乏安全保障、經(jīng)常出差等。領(lǐng)先型薪酬策略的問題在于：人工成本的加大，不但產(chǎn)生財(cái)務(wù)方面的壓力，還會(huì)影響到產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力。由于一些企業(yè)的薪酬在總成本中比例并不高，因此導(dǎo)致一些企業(yè)，即便是管理比較規(guī)范的企業(yè)，可能將高薪轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。企業(yè)單憑領(lǐng)先型策略不一定能夠挑選到優(yōu)秀的員工，即便是招到了高素質(zhì)員工，也不一定能給企業(yè)帶來較高的生產(chǎn)率，或提高產(chǎn)品質(zhì)量減少單位成本。研究表明，企業(yè)采取領(lǐng)先策略之后，求職者的質(zhì)量有所提高，數(shù)量有所上升，跳槽率和缺勤率有所下降。但薪酬水平對企業(yè)的資產(chǎn)回報(bào)率幾乎沒有什么影響，而采用不同的薪酬形式，如獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)工資等卻能提高資產(chǎn)回報(bào)率。在薪酬管理中，越來越多的管理人員相信，不規(guī)定基本工資而采用多種薪酬形式將更有效的引導(dǎo)員工的行為。對工資低的員工來說，增加激勵(lì)工資和福利待遇比提高基本工資更實(shí)惠。滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略強(qiáng)調(diào)企業(yè)薪酬低于或者落后于市場的薪酬水平及其增速，實(shí)行本策略也許會(huì)影響企業(yè)吸納和留住所需要的人才。但是，如果采用滯后型策略的企業(yè)能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、股票期權(quán)、期股、員工參股等，那么員工的責(zé)任感會(huì)提高，團(tuán)隊(duì)精神也會(huì)增加，從而企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率也會(huì)提高。一般來說，滯后型薪酬策略宜在經(jīng)濟(jì)蕭條期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊時(shí)期采用。混合型薪酬策略跟隨型、領(lǐng)先型、滯后型都是傳統(tǒng)的薪酬模式，混合型是非傳統(tǒng)的薪酬模式。混合型薪酬策略就是指 1、它們根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策類型時(shí)更具有靈活性。比如有些企業(yè)根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬策略，中高級專業(yè)技術(shù)人員、管理人員或者中高級技能人員的薪酬水平高于市場平均水平，而其他一般員工的薪酬水平等于或者低于市場平均水平。2、它們根據(jù)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略。例如，一家保險(xiǎn)公司采用了以下的薪酬策略，即公司的總目標(biāo)是確保全員總薪酬水平高于市場競爭對手，但基本工資和績效工資略低于市場平均水平，而激勵(lì)工資遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場平均水平。采用混合型薪酬策略的企業(yè)，只要它的效益好，員工就可以通過績效工資或激勵(lì)工資得到更高水平的報(bào)酬。美國IBM公司采用領(lǐng)先型薪酬策略，美國微軟公司采用滯后型薪酬策略。混合型薪酬策略具有以下幾個(gè)方面的影響：首先，可變得薪酬策略促使員工關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，刺激員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。其次，它向員工表明，公司需要勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的員工，并希望他們能與企業(yè)承受冒險(xiǎn)的壓力。最后，它的基薪低于市場平均水平，相對降低了勞動(dòng)成本。第三單元 薪酬制度的完善與創(chuàng)新一、激勵(lì)理論1、需要層次論馬斯洛需求五層次理論：人的需要由低到高分為五種類型，前三種需要是生理需要、安全需要、社會(huì)的需要屬于基本需要。這些需要的滿足主要依靠外部條件或因素。后2種需要時(shí)自尊的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要屬于高級需要，這些需要的滿足主要依靠內(nèi)在因素。1、生理需要：指對食物、水、住所、睡眠、性的需要2、安全需要：指對身體安全，如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境和經(jīng)濟(jì)安全，不解雇的承偌或合適的退休計(jì)劃等的需要，以避免身心受到傷害。3、社會(huì)的需要：指包括情感、歸屬、被接納、友誼等的需要。4、自尊的需要：包括內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，還包括外在的尊重，如地位、認(rèn)同、受重視等的需要。5、自我實(shí)現(xiàn)的需要：包括個(gè)人成長，發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想的需要。人均有這5種需要，只是在人不同時(shí)期需要有所不同。已經(jīng)被滿足的需要的不再具有激勵(lì)作用，只有未被滿足的需要才是產(chǎn)生行為的重要激勵(lì)源泉。當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后，才會(huì)追求高層次的需要。2、雙因素理論赫茲伯格將馬斯洛的5個(gè)需要層次分為兩類，前三個(gè)層次為比較低級層次的需要，后2個(gè)層次是比較高級的需要。他認(rèn)為滿足比較低級需要的因素是保健因子。對保健因子進(jìn)行激勵(lì)不是非常好的激勵(lì)方式，這些保健因子只有在原有水平很低時(shí)才會(huì)起激勵(lì)作用。這些保健因子很快就能夠得到滿足，保健因子一旦被滿足，除非有大幅度的上升，否則不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。滿足比較高級層次需要的因素是激勵(lì)因子，如工作的豐富化、承擔(dān)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，一般來說，這些需要很難得到滿足，因此，這些因素是效率比較高的激勵(lì)因子。3、需要類別理論麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法是從人們想要得到的結(jié)果的類別將需要分為三類：成就需要、權(quán)力需要、親和需要。成就需要時(shí)指追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感、追求成功的欲望，成就需要高的人往往有較強(qiáng)的責(zé)任感，愿意選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)，喜歡能夠及時(shí)得到績效反饋。提供有挑戰(zhàn)性的工作對成就需要高的人具有激勵(lì)作用。權(quán)力需要是指促使別人順從自己的愿望，權(quán)力需要比較高的人喜歡支配、影響別人，十分重視爭取自己的權(quán)利和影響力，提供權(quán)利、地位對權(quán)力需要高的人具有激勵(lì)作用。親和需要時(shí)指尋求與別人建立友善、親近的人際關(guān)系的欲望，親和需要高的人往往重視被別人接受，喜歡和追求友誼、合作等，親和需要高的人對團(tuán)隊(duì)建設(shè)有積極作用，建立融洽的上下級、同事間合作關(guān)系對親和需要高的人有激勵(lì)作用。每個(gè)人都有這3種需要，只是不同的人身上這3種需要的比例有所不同。4、期望理論維克多。佛羅姆認(rèn)為人的動(dòng)機(jī)取決于三個(gè)因素：效價(jià)（一個(gè)人需要的報(bào)酬數(shù)量）、期望（個(gè)人對努力所能產(chǎn)生成功績效的概率估計(jì)）、工具（個(gè)人對績效與得到的薪酬之間的估計(jì)），用公式表示為：動(dòng)機(jī)=效價(jià)*期望*工具二、分享理論利潤分享也是一種工資形式，它使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。采用利潤分享形式，員工的收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的豬因素，如企業(yè)管理效率、機(jī)器設(shè)備質(zhì)量、生產(chǎn)組織情況、產(chǎn)品市場等因素。利潤分享的具體形式有以下幾種：1、無保障工資的純利潤分享；2、有保障工資的部分利潤分享。3、按利潤的一定比重分享。4、年終或年中一次性分紅三、企業(yè)各類人員薪酬特點(diǎn)1、薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是員工薪酬滿意度調(diào)查。方式有1、問卷調(diào)查；2、直接面談；3、聘請專業(yè)咨詢公司進(jìn)行薪酬滿意度以及薪酬的市場調(diào)查2、對工資方案進(jìn)行評價(jià)1、對工資方案管理狀況的評價(jià)。2、對工資方案明確性的評價(jià)。3、對工資方案能力型的評價(jià)。4、對工資方案激勵(lì)性的評價(jià)。5、對工資方案安全性的評價(jià)第二節(jié) 薪酬激勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì)第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)年薪制又稱年工資收入，是指以企業(yè)會(huì)計(jì)年度為時(shí)間單位支付薪酬。是國際上較為通用的支付薪酬的方式，它以年度為考核周期，把薪酬與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績掛鉤的一種分配方式。年薪制的特點(diǎn)：不受法定工作時(shí)間的限制，自愿加班時(shí)很普遍的現(xiàn)象，當(dāng)然也沒有加班工資。與其對應(yīng)的是藍(lán)領(lǐng)的計(jì)件工資制和小時(shí)工資制年薪通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風(fēng)險(xiǎn)收入）兩部分，基薪的確定包括一部分是企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，另一部分是企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、利稅水平、職工人數(shù)、當(dāng)?shù)匚飪r(jià)和本企業(yè)職工的平均工資水平等。風(fēng)險(xiǎn)收入是以基薪為基礎(chǔ)，由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益情況，生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重、風(fēng)險(xiǎn)程度等因素確定。年薪制的特點(diǎn)：1、適用范圍較為特定。年薪制的適用對象，包括企業(yè)的經(jīng)營管理層（包括中層和高層）和一些其他的創(chuàng)造性人才。比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項(xiàng)目管理人員等。這些人的特點(diǎn)：素質(zhì)較高，工作性質(zhì)決定了他們的工作需要較高的創(chuàng)造力、工作中需要的更多的激勵(lì)而不是簡單管理和約束、工作的價(jià)值難以在短期內(nèi)體現(xiàn)。2、支付的周期較長3、收入存在一定的風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營者年薪制的本質(zhì)經(jīng)營者年薪制的本質(zhì)是把經(jīng)營者的利益與職工利益分離，同時(shí)與生產(chǎn)經(jīng)營成果的風(fēng)險(xiǎn)掛鉤。經(jīng)營者在領(lǐng)取應(yīng)得年薪收入外，不再享受本企業(yè)內(nèi)部的工資、津貼等其他工資性收入。年薪制不等于高薪制，年薪制集中體現(xiàn)了責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、利益的一致性，不單純是報(bào)酬，更重要的體現(xiàn)為責(zé)任，特別是體現(xiàn)了經(jīng)營者的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)性，經(jīng)營者年薪制不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)性報(bào)酬。經(jīng)營者年薪制實(shí)質(zhì)上是對經(jīng)營者投入的經(jīng)營知識和管理才能的一種回報(bào)形式，企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)效益負(fù)責(zé)，經(jīng)營者的利益要同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系。企業(yè)職工對勞動(dòng)生產(chǎn)率負(fù)責(zé)，因此企業(yè)職工的利益同勞動(dòng)生產(chǎn)率聯(lián)系。經(jīng)營者年薪制的職能1、補(bǔ)償職能經(jīng)營者的特殊勞動(dòng)消耗補(bǔ)償主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：1、勞動(dòng)的復(fù)雜性；2、勞動(dòng)的非時(shí)限性；3、勞動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)性；4、勞動(dòng)的創(chuàng)造性2、激勵(lì)職能年薪制的激勵(lì)職能主要產(chǎn)生于按勞分配原則3、核算職能核算有效勞動(dòng)的消耗，這種有效勞動(dòng)的消耗不是企業(yè)內(nèi)部承認(rèn)的，而是它的凝結(jié)形態(tài)即勞動(dòng)成果還必須經(jīng)市場檢驗(yàn)得到承認(rèn)。4、約束職能經(jīng)營者年薪制的實(shí)施條件1、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離2、有科學(xué)的企業(yè)績效評估機(jī)制，這取決于兩個(gè)條件：1、全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況的指標(biāo)體系。2、客觀中立的績效評估者3、理順經(jīng)營者與出資者的關(guān)系，以及經(jīng)營者與企業(yè)其他員工的關(guān)系。經(jīng)營者年薪制設(shè)計(jì)特點(diǎn)1、其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工的利益相分離，以確保資產(chǎn)所有者的利益。2、能夠從工資制度上突出經(jīng)營者的工作特點(diǎn)。3、使經(jīng)營者的收入公開化、規(guī)范化，實(shí)行年薪制后，經(jīng)營者按年薪取得收入后，除了按法律享受社會(huì)保險(xiǎn)、福利和住房待遇外，不得再獲取企業(yè)內(nèi)部的工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等其他收入。第二單元 團(tuán)隊(duì)薪酬的設(shè)計(jì)一、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的因素團(tuán)隊(duì)薪酬是指根據(jù)團(tuán)隊(duì)業(yè)績而支付給成員的報(bào)酬及非貨幣性激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)薪酬是一種基于群體績效的獎(jiǎng)勵(lì)薪酬項(xiàng)目，規(guī)定只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)后才能獲得事先確定的獎(jiǎng)勵(lì)。1、企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)始創(chuàng)期較少應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬，在成長期開始應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬，在成熟期實(shí)施團(tuán)隊(duì)薪酬的條件最為有利，關(guān)鍵是提高團(tuán)隊(duì)薪酬管理的有效性。在衰退期不會(huì)應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬。在企業(yè)的成長期和成熟期，團(tuán)隊(duì)薪酬的應(yīng)用有著更加適宜的組織基礎(chǔ)和財(cái)務(wù)保證。2、團(tuán)隊(duì)的類型團(tuán)隊(duì)類型分為3類：平行團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)平行團(tuán)隊(duì)是為了完成正常組織之外的任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，其成員一般都是從不同部門和崗位抽調(diào)的人員構(gòu)成的。成員基本上是“兼職”。兼職人員還要完成自己本職工作，因此對平行團(tuán)隊(duì)一般不主張實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的、長期的激勵(lì)薪酬形式，可實(shí)行一次性認(rèn)可的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)或一些非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)。由于這種團(tuán)隊(duì)與正常的組織結(jié)構(gòu)并存因此被稱為平行團(tuán)隊(duì)。平行團(tuán)隊(duì)通常為了解決某一特殊的問題或承擔(dān)一項(xiàng)特定的任務(wù)而組建的，例如質(zhì)量提高團(tuán)隊(duì)、員工參與團(tuán)隊(duì)等。流程團(tuán)隊(duì)是通過其成員的共同合作來承擔(dān)某項(xiàng)工作或某個(gè)工作流程，一般具有全職性、長期性特點(diǎn)。成員接受過正規(guī)訓(xùn)練，工作能力相當(dāng)技能互補(bǔ)，工作目標(biāo)明確。企業(yè)向流程團(tuán)隊(duì)支付基本薪酬，但支付的等級不宜過細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)之間的差距不宜過大，可以兼顧市場薪酬率和工作評價(jià)的結(jié)果，同時(shí)，適當(dāng)?shù)脑鲂?、被認(rèn)可的績效獎(jiǎng)勵(lì)薪酬等對于流程團(tuán)隊(duì)是必要的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為了開發(fā)一種新的產(chǎn)品或服務(wù)而組成的工作團(tuán)隊(duì)，其成員的來源、等級、能力、專長各有不同，在項(xiàng)目期內(nèi)要求團(tuán)隊(duì)成員“全職”工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一般以項(xiàng)目周期為存續(xù)期限，其任務(wù)一般是非重復(fù)性的，項(xiàng)目完成后團(tuán)隊(duì)成員返回各自的崗位。在支付項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬是可以考慮根據(jù)任務(wù)、職責(zé)和能力區(qū)分不同的基本薪酬等級和薪酬增幅。支付績效薪酬時(shí)有2種辦法：為了強(qiáng)化合作意識，獎(jiǎng)勵(lì)薪酬可參照基本薪酬的等級按比例支付。為了強(qiáng)化競爭意識，可按照成員個(gè)人的貢獻(xiàn)大小支付薪酬。后者管理的難度相對大一些。3、團(tuán)隊(duì)規(guī)模一般團(tuán)隊(duì)的理想規(guī)模是3-7人，最多不宜超過25人。團(tuán)隊(duì)規(guī)模過大容易產(chǎn)生搭“便車”，激勵(lì)作用不明顯。當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模較小且相互依賴程度較高時(shí)，更適宜應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬制度。二、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的原則1、激勵(lì)和控制相結(jié)合2、個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效相結(jié)合3、內(nèi)部公平和外部公平相結(jié)合內(nèi)部公平要求處理好團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同崗位、不同技能的員工的薪酬水平差異。外部公平要求處理好團(tuán)隊(duì)薪酬水平與企業(yè)內(nèi)其他非團(tuán)隊(duì)成員的收入水平以及市場薪酬水平的關(guān)系。4、固定薪酬與浮動(dòng)薪酬相結(jié)合5、經(jīng)濟(jì)薪酬與非經(jīng)濟(jì)薪酬相結(jié)合團(tuán)隊(duì)在經(jīng)濟(jì)薪酬基本滿意的基礎(chǔ)上，對非經(jīng)濟(jì)性薪酬的要求較高，如成就、認(rèn)可、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等，企業(yè)在應(yīng)用團(tuán)隊(duì)薪酬時(shí)應(yīng)加大非經(jīng)濟(jì)性薪酬要素的比例。一、不同團(tuán)隊(duì)薪酬模式的設(shè)計(jì)1、團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬模式的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬模式設(shè)計(jì)的主要思路是：基于企業(yè)發(fā)展階段、資金狀況、團(tuán)隊(duì)的類型與數(shù)量、市場薪酬水平等因素的考慮，確定團(tuán)隊(duì)寬帶薪酬體系。首先，確定寬帶的數(shù)量，明確使用多少個(gè)工資帶，不同類型、不同價(jià)值的團(tuán)隊(duì)可以對應(yīng)到一個(gè)或多個(gè)工資帶。其次，確定每個(gè)工資帶中的浮動(dòng)范圍、級差，根據(jù)市場薪酬情況和崗位價(jià)值評價(jià)結(jié)果，確定團(tuán)隊(duì)成員不同的薪酬等級和水平。缺點(diǎn)：由于管理者在決定員工工資時(shí)有更大的自由，薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了抑制缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確薪酬評級標(biāo)準(zhǔn)及辦法，營造一個(gè)以績效和能力為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)文化氛圍。2、自助式團(tuán)隊(duì)薪酬模式設(shè)計(jì)基本思路：團(tuán)隊(duì)的不同類型、成員的多樣化相應(yīng)地會(huì)產(chǎn)生對薪酬模式的不同選擇，因此，企業(yè)可以提供一攬子的薪酬解決方案供團(tuán)隊(duì)選擇，而團(tuán)隊(duì)也可以根據(jù)自己的需求、價(jià)值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進(jìn)行協(xié)商。優(yōu)點(diǎn)：能最大限度地滿足團(tuán)隊(duì)及成員的個(gè)體化需求，讓企業(yè)以同樣的薪酬支出，實(shí)行最大的激勵(lì)作用。自助式薪酬模式具有定制性與多樣性，它突出了團(tuán)隊(duì)及員工在薪酬制度中的主導(dǎo)作用，更多地注重非現(xiàn)金報(bào)酬，可以根據(jù)團(tuán)隊(duì)差異及員工的個(gè)體差異進(jìn)行彈性的定制。自助式薪酬模式還具有薪酬設(shè)計(jì)整體化特點(diǎn)，它包括了與收益有關(guān)的所有薪酬要素，涉及員工工作和生活的四個(gè)方面：即工作、家庭、公共關(guān)系和個(gè)人活動(dòng)。在自助式薪酬管理模式中，整體薪酬要考慮直接薪酬和間接薪酬兩部分，直接薪酬包括基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬（獎(jiǎng)金、股權(quán)、利潤分享等）和附加薪酬（各種津貼）。間接薪酬分為福利（這里主要指非強(qiáng)制性部分）晉升和發(fā)展機(jī)遇、工作生活質(zhì)量（家庭安置、工作的自由度、休閑、工作氛圍等）、退休計(jì)劃（這里主要指商業(yè)性養(yǎng)老保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄金、退休股權(quán)贈(zèng)予等）四個(gè)方面。多樣而全面的選擇，可以滿足不同層次員工不同層次的需求。個(gè)性化的薪酬方案也可以起到穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員、避免人才流失的積極作用。自助式團(tuán)隊(duì)薪酬體系的設(shè)計(jì)要注意以團(tuán)隊(duì)行為為主，加強(qiáng)企業(yè)與團(tuán)隊(duì)及成員對薪酬的雙向溝通。同時(shí)，自助式薪酬的設(shè)計(jì)，需要管理者進(jìn)行充分的調(diào)查和核算，以謀求在企業(yè)財(cái)力范圍內(nèi)提供多種可行的薪酬形式。3、團(tuán)隊(duì)薪酬的目標(biāo)管理模式設(shè)計(jì)設(shè)置雙目標(biāo)管理模式，一個(gè)是工作目標(biāo)，一個(gè)是薪酬目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)參與工作任務(wù)及薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定的過程，將團(tuán)隊(duì)業(yè)績、個(gè)人業(yè)績密切地與薪酬體系相聯(lián)系，將團(tuán)隊(duì)薪酬、個(gè)人薪酬與企業(yè)經(jīng)營成本相聯(lián)系，讓團(tuán)隊(duì)成員明確團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)在企業(yè)整體目標(biāo)中的責(zé)任，了解團(tuán)隊(duì)薪酬在企業(yè)資金鏈中的構(gòu)成地位，有效地起到成本控制的作用。二、團(tuán)隊(duì)薪酬設(shè)計(jì)的步驟第一步：建立團(tuán)隊(duì)績效標(biāo)準(zhǔn)，將設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)作為報(bào)酬的基礎(chǔ)。常見的績效標(biāo)準(zhǔn)包括：效率提高、成本降低、產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)、客戶滿意度、安全紀(jì)錄等。其中，效率和產(chǎn)品質(zhì)量的提高或原料與勞動(dòng)力成本的節(jié)約是最普遍的樣板性標(biāo)準(zhǔn)。第二步：確定團(tuán)隊(duì)薪酬總額，即根據(jù)團(tuán)隊(duì)實(shí)際工作業(yè)績與績效標(biāo)準(zhǔn)的對比來確定支付給該團(tuán)隊(duì)的薪酬總額度。第三步：確定薪酬的支付形式，以及其在團(tuán)隊(duì)成員之間如何分配。薪酬總額在團(tuán)隊(duì)中的分配方式包括3種：1、團(tuán)隊(duì)成員平均分配獎(jiǎng)金，該方式可加強(qiáng)成員間的團(tuán)隊(duì)合作，在不能明顯區(qū)分個(gè)人績效的情況下適合采用這種方法。2、團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)貢獻(xiàn)大小分配獎(jiǎng)金，有時(shí)可以將一部分獎(jiǎng)金平攤，而另一部分獎(jiǎng)金則按照貢獻(xiàn)大小分別支付。3、按照團(tuán)隊(duì)成員基本薪酬的百分比支付獎(jiǎng)金，這種方法應(yīng)用較多。第三章元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)一、股票期權(quán)的概念股票期權(quán)，又稱購股權(quán)計(jì)劃或購股選擇權(quán)，即企業(yè)賦予某類人員購進(jìn)本公司一定股份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先約定的價(jià)格，在特定的時(shí)間內(nèi)買進(jìn)或賣出一定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。經(jīng)理股票期權(quán)特指公司贈(zèng)予經(jīng)理人員的一種權(quán)利，持有這種權(quán)力的經(jīng)理人可以在規(guī)定時(shí)間內(nèi)以行權(quán)價(jià)格購買本公司股票。行權(quán)以后，個(gè)人收益為行權(quán)價(jià)與行權(quán)日市場價(jià)之間的差價(jià)，經(jīng)理人可以自行決定在任何時(shí)間出售行權(quán)所得股票。二、股票期權(quán)的特點(diǎn)1、股票期權(quán)是權(quán)利而非義務(wù)，即經(jīng)營者買與不買完全自由，公司無權(quán)干涉。期權(quán)重在激勵(lì)而非約束作用，這種激勵(lì)方式受到經(jīng)營者的歡迎。2、這種權(quán)利是公司無償“贈(zèng)送”的，實(shí)質(zhì)上是贈(zèng)送股票期權(quán)的“行權(quán)價(jià)”3、股票不能免費(fèi)得到，必須支付“行權(quán)價(jià)”4、期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，這種收入是在市場中實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)沒有現(xiàn)金支出，有利于降低企業(yè)激勵(lì)成本，因此也受到企業(yè)投資人的歡迎。5、股票期權(quán)的最大特點(diǎn)在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函數(shù)中的一個(gè)重要變量，從而實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營者與投資者利益的高度一致。三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和發(fā)展情況國外經(jīng)理人員的薪酬計(jì)劃分為3個(gè)組成部分：一是基本工資；二是年度津貼或獎(jiǎng)金；三是授予經(jīng)理股票期權(quán)、業(yè)績股等。ESO的授予一般一年進(jìn)行一次，ESO的授予數(shù)量與授予條件由董事會(huì)薪酬委員會(huì)決定。薪酬委員會(huì)通常由3-4人組成，大都是外部、非員工董事。在年初，薪酬委員會(huì)制定出經(jīng)理的年度目標(biāo)和相應(yīng)的ESO授予數(shù)量，期權(quán)數(shù)量和價(jià)格參照同行或競爭對手一般水平做出。這方面的數(shù)據(jù)由獨(dú)立專業(yè)咨詢公司提供，在年末，薪酬委員會(huì)根據(jù)經(jīng)理班子是否實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)來決定授予ESO的數(shù)量。在美國，ESO分為兩種：1、激勵(lì)型期權(quán)（法定股票期權(quán)），即享受稅收優(yōu)惠。這些優(yōu)惠包括員工在獲得期權(quán)以及執(zhí)行期權(quán)時(shí)，并不被認(rèn)為是得到普遍收入，因而不用繳稅，公司也不能扣減相關(guān)的報(bào)酬。被確定為激勵(lì)型期權(quán)，必須符合：1、期權(quán)只能授予本公司的員工。并且這些期權(quán)只能用于購買本公司或者母公司、下屬公司的股票。2、期權(quán)授予必須遵守股東認(rèn)可的成文文件。3、在經(jīng)采納或經(jīng)股東批準(zhǔn)后，期權(quán)必須在10年內(nèi)授出，必須在授予后的10年內(nèi)執(zhí)行。4、期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格必須等于或高于授予時(shí)的公開市場價(jià)格，如果是不公開交易的股票，其價(jià)格應(yīng)以合理的方式確定。5、在授予時(shí)，員工不能持有10%以上的股份，除非期權(quán)價(jià)格被定在公平市場價(jià)格110%以上，或在授予后5年內(nèi)不能執(zhí)行。2、非法定股票期權(quán)，不享受稅收優(yōu)惠。對于非法定期權(quán)來說，沒有執(zhí)行價(jià)格必須等于公平市場價(jià)格的規(guī)定，定價(jià)可以靈活的多。股票期權(quán)設(shè)計(jì)，實(shí)際上就是制定股票期權(quán)贈(zèng)予計(jì)劃的過程。該計(jì)劃的制定和實(shí)施必須經(jīng)過股東大會(huì)的批準(zhǔn)，其中參與計(jì)劃的人不能享受股票期權(quán)。一般為10年自動(dòng)結(jié)束。如果繼續(xù)實(shí)行，需要再次得到股東大會(huì)的批準(zhǔn)。ESO的主要對象是公司的經(jīng)理，從實(shí)際情況看，在多數(shù)企業(yè)，ESO的參與范圍擴(kuò)大到公司決策層成員和科技開發(fā)人員?，F(xiàn)在新的發(fā)展趨勢之一是日益擴(kuò)大到公司的大多數(shù)員工。例如：Intel公司1997年修訂的“股票期權(quán)方案”就延伸到了全球范圍的所有員工。獲受人的具體范圍由董事會(huì)選擇，董事會(huì)有權(quán)在有效期內(nèi)任一時(shí)間以任何方式向其選擇的員工授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)量和行使價(jià)格由董事長決定。在香港地區(qū)，董事會(huì)決定向員工授予期權(quán)時(shí)，須以信函形式通知獲受人，獲受人自獲受之日起有28天的時(shí)間來確定是否接受授予。如果在有效期失效或方案終止之后接受，則不予受理。期權(quán)是否被獲受人接納，以獲受人在通知單上簽字為準(zhǔn)。獲受人可在期權(quán)允許的限額內(nèi)自行決定行使，獲受人有權(quán)決定是長期擁有還是在市場上拋售以期權(quán)所認(rèn)購的股票。二、股票期權(quán)的行權(quán)價(jià)1、低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法。低于現(xiàn)值，相當(dāng)于向期權(quán)特有者提供了優(yōu)惠，股東權(quán)益被稀釋，股東不愿意接受，這種方式會(huì)產(chǎn)生多大激勵(lì)作用也令人懷疑。2、高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法。即行權(quán)價(jià)高于當(dāng)前股價(jià)，高于現(xiàn)值的期權(quán)，一般適用于公司股價(jià)看漲的時(shí)候，它提高了獲利難度，對經(jīng)理班子會(huì)產(chǎn)生更大的壓力。3、等于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值等利法。即行權(quán)價(jià)等于當(dāng)前股價(jià)。激勵(lì)型期權(quán)的執(zhí)行價(jià)格，不能低于股票期權(quán)授予日的公平市場價(jià)格，這是構(gòu)成激勵(lì)型期權(quán)的一個(gè)重要條件。但不同公司對公平市場價(jià)格的規(guī)定不同，有的規(guī)定是授予日前最高市場價(jià)格與最低市場價(jià)格的平均價(jià)，有的規(guī)定是授予日前一個(gè)交易日的收盤價(jià)。當(dāng)某經(jīng)理人擁有該公司10%以上的股票期權(quán)時(shí)，如股東大會(huì)同意他參加股票期權(quán)計(jì)劃，則他的行權(quán)價(jià)必須高于或等于贈(zèng)予日市場價(jià)格的110%，而在我國香港，認(rèn)購由董事會(huì)確定，但價(jià)格必須不低于股份與緊接授出日前5個(gè)交易日在聯(lián)交所的平均收市價(jià)的80%或股份的面值（以較高者為準(zhǔn)），這是對現(xiàn)值有利法的一種限制，至于采用三種方式的哪一種，由公司自己決定。三、股票期權(quán)的行使期限期權(quán)的行使期限一般不超過10年，強(qiáng)制持有期為3-5年不等。四、贈(zèng)予時(shí)機(jī)與授予數(shù)量關(guān)于贈(zèng)予時(shí)機(jī)，經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈(zèng)股票期權(quán)。一般受聘時(shí)或升職時(shí)獲贈(zèng)股票期權(quán)數(shù)量較多。一般來說，ESO是無償贈(zèng)予的。也有的公司要求經(jīng)理人員在獲得ESO時(shí)要付出一定的期權(quán)費(fèi)，但此舉主要是為了增強(qiáng)期權(quán)計(jì)劃的約束力。因?yàn)槠跈?quán)本身是一種選擇權(quán)，當(dāng)公司股價(jià)低于執(zhí)行價(jià)格時(shí)，加入期權(quán)費(fèi)，就增大了經(jīng)理人員偷懶的機(jī)會(huì)成本，只要股價(jià)減去執(zhí)行價(jià)格的差不大于期權(quán)費(fèi)。不收期權(quán)費(fèi)不等于期權(quán)沒有價(jià)值，ESO作為一種金融資產(chǎn)肯定有其自身價(jià)值，對ESO的估價(jià)，直接決定了ESO的授予數(shù)量。一般來說，期權(quán)的內(nèi)在價(jià)值，相當(dāng)于執(zhí)行價(jià)格與股票市價(jià)之間的差值。但這種方法可能低估了期權(quán)的價(jià)值，因?yàn)樗雎粤似跈?quán)執(zhí)行價(jià)格的貼現(xiàn)值。股票期權(quán)的授予數(shù)量通常沒有下限，但有些公司有上限，比如香港：授出股權(quán)可認(rèn)購的股份數(shù)量不得超過該公司已發(fā)行股份的10%，個(gè)人參與股權(quán)計(jì)劃最多不能超過該計(jì)劃所設(shè)計(jì)證桊總數(shù)的25%，否則，不可再向該人士授出股票期權(quán)。期權(quán)為獲受人私有，不得轉(zhuǎn)讓，除非通過遺囑轉(zhuǎn)讓給繼承人，獲受人不得以任何形式出售、交換、記賬、抵押、償還債務(wù)，或以利息方式支付給有關(guān)或無關(guān)的第三方。美國國內(nèi)稅務(wù)法則規(guī)定，唯一的轉(zhuǎn)讓渠道是在遺囑中注明某人對股票期權(quán)具有繼承權(quán)。目前美國一般實(shí)行現(xiàn)值等利法，美國國內(nèi)稅務(wù)法則規(guī)定，行權(quán)價(jià)不能低于股票期權(quán)贈(zèng)予日的公開市場價(jià)格。另外，還可以用“期權(quán)定價(jià)模型”來更精確的反映期權(quán)的價(jià)值。按照克萊斯勒公司的ESO計(jì)劃，每個(gè)特定經(jīng)理人員的ESO數(shù)量是這樣確定的：由“期權(quán)定價(jià)模型”預(yù)測出的這些ESO的價(jià)值，連同該經(jīng)理被授予的“績效股權(quán)”的價(jià)值之和，應(yīng)等于同類公司同等職位預(yù)測的長期報(bào)酬的75%五、股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源期權(quán)行權(quán)所需股票來源有兩個(gè)途徑：一是公司發(fā)行新股票，二是通過留存股票賬戶回購股票。六、股票行權(quán)的執(zhí)行方法有三種方法：現(xiàn)金行權(quán)、無現(xiàn)金行權(quán)和無現(xiàn)金行權(quán)并出售為避免經(jīng)理人操作信息披露和制造概念，增大不正當(dāng)期權(quán)獲利空間，在行權(quán)時(shí)必須作出嚴(yán)格規(guī)定，比如在重大信息披露前后10個(gè)交易日不得行權(quán)等。第四單元 期股制度的設(shè)計(jì)一、期股的特點(diǎn)1、期股是當(dāng)期（簽約時(shí)或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)。2、期股可以出資購買得到，也可以通過贈(zèng)予、獎(jiǎng)勵(lì)方式得到。3、經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股即有激勵(lì)作用，又有約束作用。三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別1、購買時(shí)間不同。期股是當(dāng)期（簽約時(shí)或任期初始）的購買行為，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)，而期權(quán)則是未來的購買行為，購買之時(shí)即是權(quán)益兌現(xiàn)之日，可以“即買即賣”2、獲得方式不同。期股即可以出資購買得到，也可以通過贈(zèng)予、獎(jiǎng)勵(lì)等方式獲得；而期權(quán)在行權(quán)時(shí)必須通過出資購買才能獲得。3、約束機(jī)制不同。經(jīng)營者在被授予期股后，個(gè)人已經(jīng)支付了一定數(shù)量的資金，但在到期前沒有分紅權(quán)，沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，、因此，期股即有激勵(lì)作用又有約束作用，是一把雙刃劍。而期權(quán)是獲得了一種購買股票的權(quán)利，如果行權(quán)時(shí)股價(jià)下跌，經(jīng)營者可以放棄行權(quán)，個(gè)人利益不受任何損失。因此，期權(quán)只有激勵(lì)作用，沒有約束作用。4、適用范圍不同，期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。二、期權(quán)的適用范圍S、B、J三種模式都明確規(guī)定：企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營者期股試點(diǎn)，須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會(huì)同意。三、期股激勵(lì)的對象S、B模式規(guī)定，期股激勵(lì)的對象主要是董事長和總裁、總經(jīng)理。J模式規(guī)定期股激勵(lì)的對象范圍較寬，可以是企業(yè)的經(jīng)營者群體。還可以考慮吸收關(guān)鍵崗位人員，如關(guān)鍵技術(shù)人才、市場營銷骨干等人員參加。四、期股激勵(lì)的主體S、B、J三種模式均規(guī)定，對經(jīng)理期股激勵(lì)的主體是公司董事會(huì)。五、期股的形成1、在企業(yè)改制的基礎(chǔ)上，調(diào)整原有股本結(jié)構(gòu)，建立新的股本結(jié)構(gòu)，形成經(jīng)營者的期股。2、通過企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營者的期股。3、企業(yè)增資擴(kuò)股中形成經(jīng)營者的期股。4、企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換的股份第五單元 員工持股制度的設(shè)計(jì)一、員工持股計(jì)劃的原則1、廣泛參與原則。至少要求70%的員工參與。2、有限原則，即限制每個(gè)員工所得股票的數(shù)量。3、按勞分配的原則。凡付出勞動(dòng)的員工就應(yīng)獲得收入此外，企業(yè)一般還規(guī)定，新員工必須認(rèn)購企業(yè)的股份，新工人的初始股份一般與其工資水平相適應(yīng)，必須在規(guī)定的認(rèn)購期購買。二、員工持股的分類（一）、福利分配型員工持股1、年終分享利潤以股票形式發(fā)放。2、美國的員工持股計(jì)劃（ESOP）有兩種：一種是非借貸型，又稱為非杠桿化的ESOP，另一種是由公司擔(dān)保，從銀行借款購買本公司股票分到個(gè)人名下。第二種是ESOP發(fā)展的重點(diǎn)3、按月、按季或年終時(shí)向員工贈(zèng)送股票或者期權(quán)。4、向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠。德國有三種形式：1、員工沉默股份；2、員工優(yōu)先股份；3、企業(yè)內(nèi)部利潤分配權(quán)5、儲(chǔ)蓄換取購買股票的權(quán)利。（二）風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股1、日本模式.主要是指穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)和發(fā)展壯大中的企業(yè)，員工出錢或由企業(yè)扣繳工資、獎(jiǎng)金購買企業(yè)股票，或者得到穩(wěn)定的紅利，或者可以在股市上增值變現(xiàn)，因此員工愿意購買。2、美國模式，主要是為拯救本企業(yè)而動(dòng)員員工持股的公司。如美國的威爾頓鋼鐵公司，美國西北航空公司，美國聯(lián)合航空公司等都屬于這一類。3、合作制企業(yè)的員工持股，其特點(diǎn)是員工即是勞動(dòng)資源的提供者，也是企業(yè)資本資源的提供者，員工擁有企業(yè)利潤分配和控制權(quán)利。五、企業(yè)內(nèi)部員工的持股計(jì)劃企業(yè)內(nèi)部員工股具有下面一些特點(diǎn)1、內(nèi)部員工股一般不可以流通、上市、上柜、繼承、贈(zèng)送2、內(nèi)部員工持股自愿原則3、內(nèi)部員工股同其他股份一樣同股同權(quán)同利，堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享原則。六、員工持股試點(diǎn)企業(yè)的條件國有企業(yè)要進(jìn)行員工持股計(jì)劃的試點(diǎn)，必須經(jīng)過企業(yè)主管部門的批準(zhǔn)，并且目前僅限于實(shí)行股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理清晰的競爭性企業(yè)。七、持股人