心理學(xué)與人力資源管理

1、心理學(xué)與人力資源管理,人力資源部,2015年11月13日,二、管理學(xué),三、人力資源管理,一、心理學(xué),一、心理學(xué),2015天貓雙11狂歡節(jié)的心理學(xué)分析,心理專家分析： 1.打折降價?！叭珗鑫逭邸?、“優(yōu)惠券”、“紅包”、“滿100減30” 2.限時優(yōu)惠?！伴_搶”、“秒殺”、“錯過等一年”、“積分限時兌換” 3.饑餓營銷?！板e過今天悔一年”、“歷史最低”、“節(jié)后漲價” ,一、心理學(xué),2015天貓雙11狂歡節(jié)的心理學(xué)原理？,“巴普洛夫的狗”,一、心理學(xué),一、心理學(xué),哲學(xué)家談“人”,人是被拋入世界（身不由己來到人間）、能力有限、處于生死之間、對遭遇莫名其妙、在內(nèi)心深處充滿掛念與憂懼而又微不足道的受造之物

2、。這個受造之物對世界要照料，對問題要照顧，而自己本身則常有煩惱。面對人生存在種種困惑、種種煩惱、種種痛苦，每一個人都想離苦得樂，但每一個人又在不斷的輪回。,一、心理學(xué),心理學(xué)的誕生,19世紀(jì)中葉德國醫(yī)學(xué)博士心理學(xué)講師威廉馮特把實(shí)驗(yàn)法引進(jìn)心理學(xué)，于1879年在德國萊比錫大學(xué)創(chuàng)建第一個專門的心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室，創(chuàng)辦了雜志哲學(xué)研究出版了生理心理學(xué)綱要，標(biāo)志著現(xiàn)代心理學(xué)的誕生，宣告心理學(xué)從哲學(xué)母體中正式脫離出來而成為一門獨(dú)立的科學(xué)。,一、心理學(xué),心理學(xué)的誕生,一、心理學(xué),心理學(xué)的誕生,題目：在心理學(xué)的理論中，海洋是母性的象征。而海洋中的生物即代表被母親呵護(hù)的孩子。這個測試是探測你內(nèi)心真實(shí)的精神年齡。事實(shí)上，

3、一個人的年齡就算很大，也不見得一定會很成熟。請選擇，你想變成下列哪一樣？ 1.變成珊瑚 2.變成兩條魚 3.變成一群魚 4.變成海蛇,一、心理學(xué),趣味測驗(yàn)：你的精神年齡有多大,1. 選“變成珊瑚”：缺乏行動力。你是一個多說少做、舉棋不定的人。而且有戀母情結(jié)，常常希望得到別人的照顧，精神年齡仍停留在小學(xué)階段！ 2. 選“變成兩條魚”：有強(qiáng)烈責(zé)任感。你有責(zé)任感，生活起居方面很獨(dú)立，而且在學(xué)校、公司中有不錯表現(xiàn)，得到別人的愛戴。不過，在戀人面前就表現(xiàn)得很柔弱。 3. 選“變成一群魚”：害怕寂寞。你的精神年齡也不算太高，喜歡集體生活，而且小事也會詢問親友才能下決定，所以朋友、親友都是你的精神支柱。 4

4、. 選“變成海蛇”：成熟人。你是一個相當(dāng)成熟的人，而且具有強(qiáng)烈使命感，因此再孤獨(dú)的生活也不怕。但有時會局限于自我認(rèn)知的范圍里，別人的意見不容易聽的進(jìn)去。,一、心理學(xué),趣味測驗(yàn)：你的精神年齡有多大,一、心理學(xué),心理測驗(yàn)的原理,1大多數(shù)人是懶惰的，他們盡可能地逃避工作。工作對他們而言是一種負(fù)擔(dān)，工作毫無享受可言。只要是有機(jī)會，他們就盡可能地偷懶，逃避工作。 2大多數(shù)人都沒有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。他們?nèi)狈ψ孕判?，把個人的安全看得很重要。 3大多數(shù)人的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)都是自相矛盾的，為了達(dá)到組織目標(biāo)必須靠外力嚴(yán)加管制。必須用強(qiáng)迫、指揮、控制并用處罰威脅等手段，使他們做出

5、適當(dāng)?shù)呐θ?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 4大多數(shù)人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響，而且容易安于現(xiàn)狀。 5大多數(shù)人都是為了滿足基本的生理需要和安全需要，所以他們將選擇那些在經(jīng)濟(jì)上獲利最大的事去做，而且他們只能看到眼前的利益，看不到長遠(yuǎn)的利益。 6人群大致分為兩類，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé)任。,一、心理學(xué),麥格雷戈人性假設(shè)：X理論,1管理人員關(guān)心的是如何提高勞動生產(chǎn)率、完成任務(wù)，他的主要職能是計(jì)劃、組織、經(jīng)營、指引、監(jiān)督。 2管理人員主要是應(yīng)用職權(quán)，發(fā)號施令，使對方服從，讓人適應(yīng)工作和組織的要求，而不考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。 3強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織

6、和制定具體的規(guī)范和工作制度，如工時定額、技術(shù)規(guī)程等。 4應(yīng)以金錢報酬來收買員工的效力和服從。,一、心理學(xué),X理論對應(yīng)的管理職責(zé)和管理方式,一、心理學(xué),人性假設(shè)：Y理論,1一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就象游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環(huán)境而定。 2外來的控制和懲罰，并不是促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實(shí)行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。 3人的自我實(shí)現(xiàn)的要求和組織要求的行為之是沒有矛盾的。如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C(jī)會，就

7、能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。 4一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。 5大多數(shù)人，而不是少數(shù)人，在解決組織的困難問題時，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性。 6在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮。,一、心理學(xué),Y理論對應(yīng)的管理職責(zé)和管理方式,1管理職能的重點(diǎn)。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。此時的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者或監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從

8、旁給職工以支持和幫助。 2激勵方式。根據(jù)Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其工作做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。 3在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。,一、心理學(xué),2.馬斯洛：需求層次理論,一、心理學(xué),需求層次理論的解釋1,一、心理學(xué),需求層次理論的解釋2,一、心理學(xué),需求層次理論的管理應(yīng)用,一、心理學(xué),3.麥克利蘭成就動機(jī)理論,一、心理學(xué),成就動機(jī)理論的應(yīng)用,麥克利蘭的成就動機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值。 首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機(jī)體系的特征對于如何

9、分派工作和安排職位有重要的意義。 其次，由于具有不同需求的人需求不同的激勵方式，了解員工的需求與動機(jī)有利于合理建立激勵機(jī)制。 再次，麥克利蘭認(rèn)為動機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機(jī)，以提高生產(chǎn)率。,一、心理學(xué),4.赫茨伯格雙因素理論,一、心理學(xué),赫茨伯格雙因素理論,第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認(rèn)可、成就和責(zé)任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內(nèi)容有關(guān)。這些積極感情和個人過去的成就，被人認(rèn)可以及擔(dān)負(fù)過的責(zé)任有關(guān)，它們的基礎(chǔ)在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。 第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關(guān)系等。這些因素涉及工

10、作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關(guān)。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內(nèi)在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內(nèi)在因素。,一、心理學(xué),5.亞當(dāng)斯公平理論,二、管理學(xué),測試：你會選擇哪家公司？,A公司：八點(diǎn)鐘上班，實(shí)行打卡制，遲到或早退一分鐘扣五十元；統(tǒng)一著裝，必須佩帶胸卡；每年有組織地搞一次旅游、兩次聚會、三次聯(lián)歡、四次體育比賽，每個員工每年要提4項(xiàng)合理化建議。 B公司：九點(diǎn)鐘上班，但不考勤。每人一個辦公室，每個辦公室可以根據(jù)個人的愛好進(jìn)行布置；走廊的白墻上，信手涂鴉不會有人制止；飲料和水果免費(fèi)敞開供應(yīng)；上班時間可以去理發(fā)、游泳。 C公司：想什么時候來就什么時候來；沒有專

11、門的制服，愛穿什么就穿什么，把自家的狗和孩子帶到辦公室也可以；上班時間去度假也不扣工資。,二、管理學(xué),測試：你會選擇哪家公司？,據(jù)說，有96的人認(rèn)為第一家公司會有更好的前景，因?yàn)樗麄冎贫葒?yán)密，松弛有序，應(yīng)該是發(fā)展最好的?？墒牵聦?shí)卻令人意外 A公司：廣東金正電子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造為一體的多元化高科技企業(yè)。2005年7月，因管理不善，申請破產(chǎn)，生存期9年。 B公司：微軟公司。1975年創(chuàng)立，現(xiàn)為全球最大的軟件公司和美國最有價值的企業(yè)，股票市值2883億美元。 C公司：Google公司。1998年由斯坦福大學(xué)的兩名學(xué)生創(chuàng)立，目前每股股價402美元，上市一年翻了3倍，超越全

12、球媒體巨人時代華納，直逼百年老店可口可樂，也是唯一一家能從微軟帝國挖走人才的公司。,二、管理學(xué),管理的概念,管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成的更有效的過程。 羅賓斯 管理是通過人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源而達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程。陳春花,二、管理學(xué),正確理解管理的含義,1.管理所作的決策，就是讓下屬明白什么是重要的。要把精神變成指令，要談方案、談要求、談行動。執(zhí)行力不強(qiáng)的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可執(zhí)行的、明確的，那么，效率和執(zhí)行都是很好的。 2.管理是一門學(xué)問，管理不談對錯，只談面對事實(shí)解決問題。學(xué)問是指規(guī)律性的認(rèn)識，學(xué)習(xí)的目的并不是為了擁有知識，而是為了要解

13、決問題，要掌握知識背后的規(guī)律。如：人力資源的規(guī)律是，所有人辭職的原因都不是他辭職的原因。管理其實(shí)是不用對錯評價，而是用結(jié)果評價。在效率低下的其中一個原因當(dāng)中，就是因?yàn)槲覀兿矚g評價對錯。 3.管理是一個過程，管理是“管事”而不是“管人”。管理絕對不管人，只管“事”，“人”應(yīng)當(dāng)是被理解和尊重。美國管理者：你有多少用戶？你的用戶價值和你的貢獻(xiàn)占有率是多少？中國管理者：你有多少員工？你的銷售額？視角產(chǎn)生沖突。,二、管理學(xué),正確理解管理的含義,4.衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一。衡量好壞的標(biāo)準(zhǔn)并不是管理體系的建設(shè)和管理制度的建設(shè)，而是每個員工的個人目標(biāo)跟組織目標(biāo)是不是完全的方向一致

14、。 5.管理就是讓一線的員工得到資源并可運(yùn)用資源。最優(yōu)秀的人不在一線，資源一般都在總部。位置越高的人資源越多，我們一線幾乎沒有任何權(quán)限。資源人事權(quán)+財(cái)務(wù)權(quán) 綜上，管理是讓下屬明白什么是最重要的，管理是解決問題不是談對錯，管理是對事情的把握和控制，對人的尊重和理解，管理是必須讓個人目標(biāo)和組織目標(biāo)合二為一，管理必須保證一線的員工可以得到并可以使用資源。,二、管理學(xué),陳春花所提倡的管理觀,1.用績效說話：管理只對績效負(fù)責(zé)。要正確對待功勞與苦勞，能力與態(tài)度，品德和才干的關(guān)系。能力最重要，態(tài)度要轉(zhuǎn)化為能力、品德轉(zhuǎn)化為才干才有效。 2.等邊分配法則。管理是一種分配，要實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的對等。管理最重要的是分配責(zé)

15、任，不是分配權(quán)力。權(quán)力分配的依據(jù)不是因?yàn)閸徫?，而是因?yàn)樨?zé)任。 3. 經(jīng)營大于管理，管理始終為經(jīng)營服務(wù)。管理作什么，必須由經(jīng)營決定；管理的水平不能超越經(jīng)營的水平。經(jīng)營是選擇對的事做，管理是把事做對，選擇對的事做是更重要的。,二、管理學(xué),管理的演變,第一階段：泰勒的科學(xué)管理。1911年出版科學(xué)管理理論，被公認(rèn)為“科學(xué)管理之父”。 四大原理：科學(xué)劃分工作元素、員工選擇培訓(xùn)和開發(fā)、與員工經(jīng)常溝通、管理者與員工有平等的工作和責(zé)任范圍。 科學(xué)管理強(qiáng)調(diào)勞動效率的最大化，其手段是分工。因?yàn)樘├?，我們發(fā)現(xiàn)管理其實(shí)是一種分工。管理的本質(zhì)問題，管理要解決的就是如何在有限的時間里獲取最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)效

16、率最大化。管理不能僅僅是個理念，必須轉(zhuǎn)化為行動或指令。管理能夠?qū)π十a(chǎn)生貢獻(xiàn)，第一個是源于它對分工的安排。,二、管理學(xué),管理的演變,第二階段：韋伯的組織管理。 形式為官僚行政組織。理性設(shè)計(jì)：權(quán)力、職位、非個人性、法律。以最理性的方式預(yù)先假定了法律和權(quán)力的概念。把權(quán)力給到了職位上，因?yàn)槁毼簧嫌胸?zé)任。如：人走茶涼。組織管理的目的是使組織效率最大化，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)靠專業(yè)化和等級制度，等級制度即分權(quán)。專業(yè)化+分權(quán)組織效率。 集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。何享健 所以，把組織效率發(fā)揮出來，就必須通過專業(yè)化和分權(quán)制度之間的配合。,二、管理學(xué),管理的演變,第三階段：梅奧的人力資源管理。 霍桑實(shí)驗(yàn)：社

17、會人理論、士氣理論、非正式組織理論、人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)者理論。 六點(diǎn)主張：以人為本，人存在于組織環(huán)境中而不是社會中，人際關(guān)系中的關(guān)鍵活動是激勵人，激勵以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向，通過集體既能滿足個人需求，又能實(shí)現(xiàn)組織目的，個人和組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出。 人力資源的原理：創(chuàng)造機(jī)會，組織環(huán)境，滿足需求，發(fā)掘潛力是創(chuàng)造效率的原因。,二、管理學(xué),管理的演變,在科學(xué)管理階段，通過分工發(fā)揮效率，釋放的是勞動效率；在組織管理階段，通過專業(yè)化和分權(quán)制度結(jié)合，釋放的是組織效率；在人力資源管理階段，通過創(chuàng)造機(jī)會、組織環(huán)境、滿足需求、挖掘潛力，釋放個人效率。 通過回顧發(fā)展階段，我們發(fā)現(xiàn)：第一，對企業(yè)來講，排在第一位的

18、是勞動效率。所以，分工一定是管理首先要解決的問題，因?yàn)閯趧有适钱a(chǎn)出；第二，管理要解決三個效率，即勞動效率、組織效率和個人效率；第三，人的效率的發(fā)揮可能需要的條件更多。,三、人力資源管理,案例分析,一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套績效薪酬方案，正準(zhǔn)備實(shí)施。 首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。 其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，每月進(jìn)行一次工資核算。 這套方案的特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性;員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資

19、歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合;業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。,三、人力資源管理,案例分析,第四，方案制定的方法是： (1)根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額; (2)根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù); (3)按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。 基本工資+崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)

20、個人績效系數(shù) 問題：這套方案是否合理可行?請你用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來分析。,三、人力資源管理,案例分析,這套方案是比較合理的。 現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位職責(zé)、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。在這里有兩層含義： (1)中小企

21、業(yè)的人力資源管理應(yīng)盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設(shè)計(jì)及實(shí)施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本。,三、人力資源管理,案例分析,(2)中小企業(yè)在實(shí)施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應(yīng)主要關(guān)注并導(dǎo)入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，進(jìn)行職務(wù)分析，明確所有員工各自的崗位(POST)職責(zé)；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責(zé)，設(shè)計(jì)人力資源的工作績效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進(jìn)行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計(jì)工資(PAYMENT)福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實(shí)際上，

22、崗位職責(zé)、績效考核與工資分配三者是有機(jī)聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C(jī)聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學(xué)、競爭的原則。強(qiáng)調(diào)個人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結(jié)合;業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進(jìn)取、努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、發(fā)展。,三、人力資源管理,人力資源管理的概念,人力

23、資源管理，就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。,三、人力資源管理,績效考核的概念,績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。明確這個概念，可以明確績效考核的目的及重點(diǎn)。企業(yè)制定了戰(zhàn)略發(fā)展的目標(biāo)，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門各

24、人員身上，也就是說每個人都有任務(wù)?？冃Э己司褪菍ζ髽I(yè)人員完成目標(biāo)情況的一個跟蹤、記錄、考評。,三、人力資源管理,績效考核的內(nèi)涵,從內(nèi)涵而言，績效考評包括人員素質(zhì)評價和業(yè)績評定兩個方面。素質(zhì)評價涉及到考評對象的性格、知識、技術(shù)、能力、適應(yīng)性等方面的情況。而業(yè)績評定一般又包括工作態(tài)度評定和工作完成情況的評定。工作態(tài)度的評定是對員工進(jìn)行工作時的態(tài)度所做的評定，它與工作完成情況的評定相互關(guān)聯(lián)，但二者的評定結(jié)果也可能不一致。,三、人力資源管理,績效考核需具備的條件,1.企業(yè)初創(chuàng)期。投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的必要性未能體現(xiàn) 。 2.企業(yè)成長期。經(jīng)過了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)

25、得到確定，這時圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時企業(yè)績效考核被擺到重要位置上，得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài)，可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 3.企業(yè)成熟期。發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時期，績效考核經(jīng)過了完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)，有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。 4.企業(yè)衰退期。業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進(jìn)作用減弱，甚至停止。 5.企業(yè)更生期。通過產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進(jìn)入一個新的創(chuàng)新發(fā)展期。,三、人力資源管理,績效考核的內(nèi)容,員 工 績 效 考 核,工 作 成 績,工 作

26、能 力,工 作 態(tài) 度,三、人力資源管理,CPI與KPI,KPI與CPI的區(qū)別與應(yīng)用在建立績效考核體系之前，我們應(yīng)該把KPI與CPI區(qū)分開來，用CPI指標(biāo)來支撐KPI。 KPI：基于戰(zhàn)略的KPI（Key Performance Indicator） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。它既是體現(xiàn)對公司各層次的動態(tài)工作任務(wù)要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標(biāo)、項(xiàng)目指標(biāo)。 CPI：基于公司制度/流程和部門職能的CPI(Common Performance Indicator) 一般業(yè)績指標(biāo)，指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定與職責(zé)的基礎(chǔ)管

27、理要求，CPI是KPI得以實(shí)現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標(biāo)、項(xiàng)目要求。,三、人力資源管理,CPI與KPI,KPI的來源是公司的發(fā)展戰(zhàn)略 CPI的來源是公司制度/流程和部門職能 KPI考核的范圍是公司戰(zhàn)略分解所涵蓋的內(nèi)容 CPI考核的則是從流程/制度或部門職能中分解出來，要求每個部門必須達(dá)到的一些基礎(chǔ)性的東西； 衡量各個部門業(yè)績狀況的主要指標(biāo)不是看部門是否在非常有效地按照既定的流程或制度運(yùn)作的CPI，而是要看部門是否完成了公司目標(biāo)分解得來的KPI。,三、人力資源管理,CPI與KPI舉例,人力資源部： 一般KPI都是一個后置的指標(biāo)，也就是考核的結(jié)果。CPI是用來控制過程的。 一般公司的中層以上領(lǐng)導(dǎo)往往更多的是對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，工作內(nèi)容更多是決策和管理，需要靈活性，對于其在達(dá)成結(jié)果的過程中的行為是很難進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范的，因此績效指標(biāo)也以KPI指標(biāo)為主。 而越是基層的員工，過程的控制就越顯的重要，因此對于基層往往行為指標(biāo)占了較大的權(quán)重，也就是CPI。 KPI指標(biāo)： 績效管理體系建立完成時間 、結(jié)果管理完成時間。 CPI指標(biāo)：人事檔案的管理、職稱評定材料上