建設工程項目財務管理

1、LOGOr1項目財務管理主要內(nèi)容項目財務管理概述項目財務管理體制項目合同財務管理項目成本費用預算管理項目的資金管理項目成本費用控制項目財務相關的風險識別項目分包財務管理和內(nèi)控制度項目的稅收管理項目的資產(chǎn)管理項目財務的文檔管理本次培訓重點內(nèi)容項目財務管理概述 項目財務管理體制 項目合同財務管理項目成本費用控制項目財務相關的風險識別項目分包財務管理和內(nèi)控制度項目的稅收管理第一章項目財務管理概述 、項目財務管理的概念、意義生命財敎壷_CK金稅務項目財務管理的基本原則廠經(jīng)濟效益為中心I)預算管理經(jīng)濟責任制客觀真實.遵章誠信三、設機構配人員明職 責定制度建內(nèi)控財務審核 成本控制編預算，籌資 金，保進度_

2、ur=r=會計核算重監(jiān)督嚴紀律冷 行工程嚴格合同管理編制財務決算分析預測加強成本管理努力增收節(jié)支第二節(jié)項目財務管理的主要內(nèi)容項目前期執(zhí)行過程項目完工- i 2o一項目前期的財務管理內(nèi)容1、熟悉制度,收集資料。2、分析風險,預測資金。3、審查合同條款。4、評審業(yè)主資信。5、了解項目稅務。6、審核納稅條款。7、硏究保險項目。8、提供財務信息。9、提供財務支持。二、項目執(zhí)行過程中的財務管理內(nèi)容9資金管理預算管理成本費用管理合同風險管理項目執(zhí)行過程中的 財務管理主要內(nèi)容收支結算管理稅收管理風險控制保險管理三.項目完工后財務管理內(nèi)容1、完工決算及處 理財務遺留事項2、財務報告3、實物清查4、持續(xù)改進r節(jié)

3、項目財務管理模式TJk集中式管理模式 財務管理集中在公司總部 不派駐財務人員 不開設銀行賬戶 支付均通過公司 適合于合同金額較小，時 間較短、采購量及品種較 少等的EPC項目、設計、 監(jiān)理、PMC管理承包模式分布式管理模式設立項目財務組 派財務人員 適應于合同額較大的EPC項目（如：宜都興 發(fā)項目、青海云天化項 目、分布式管理體制的統(tǒng)一管理公司和項目部進行雙重管理財務事項實行統(tǒng)一管理、分級核算 統(tǒng)一制定項目財務管理辦法和費用開支 標準 配合確定項目的財務指標 統(tǒng)一籌措項目所需資金 統(tǒng)一核算項目經(jīng)濟效益二、分布式管理體制的分級管理I項目合同金額達到一定規(guī)模設項目財務 經(jīng)理代表公司財務部門負責項目

4、現(xiàn)場的財務 管理和會計核算工作項目財務人員具體實施項目財務管理 項目執(zhí)行期間項目部對財務人員的考核 及評價作為財務部人員考核評價的參考第三節(jié)項目財務經(jīng)理與項目成員的關系、項目財務經(jīng)理與項目經(jīng)理的關系項目財務經(jīng)理應服從財務部和項目經(jīng)理的雙重 領導處理涉及工程項目的業(yè)務時要及時向項目經(jīng)理:隨時為項目經(jīng)理提供有關的財務咨詢:項目經(jīng)理應通過項目財務經(jīng)理了解與本項目有 關的財務情況項目經(jīng)理不得要求項目財務經(jīng)理進行違反公司 相關規(guī)章制度或超越權限的工作第三節(jié)項目財務經(jīng)理與項目成員的關系二、項目財務經(jīng)理與設計經(jīng)理、施工經(jīng)理、采購經(jīng)理、控制經(jīng)理等的關系分工合作,相互配合財務經(jīng)理及時提供財務信息業(yè)務經(jīng)理應及時向

5、項目財務經(jīng)理提供所需資料第四節(jié)項目財務機構設置和主要崗位職責、項目財務崗位設置及人員要求 根據(jù)項目管理的主要模式和特點選擇適當 的財務管理模式根據(jù)需要設置項目財務崗位制定項目財務管理人員管理辦法及崗位職 責、財務部項目管理職責參與合同 談判及合 迥評審&參與核定 項目預算 參與控制 指標核定提供財 務數(shù)據(jù)指導監(jiān)督成本否決提供財務報告參與成組織財 務決算本考核資金計 剤籌集編制項目預算,參與用然 j十劃實施成本管理監(jiān)督 檢查稅務保險辦理其E事項編制財務報告竣工參與項目決策決算四、會計賬表資金收付收付結算成本核算提供數(shù)據(jù)保管檔案其他事項第二章項目合同財務管理第一節(jié)項目合同管理中財務管理內(nèi)容參與建立

6、合同臺帳 統(tǒng)計匯總參與監(jiān)督合同執(zhí)行執(zhí)行完合同 整理歸檔總結改進合同的起草和評審參加各類合同的談判第二節(jié)項目投標階段的財務管理參與談判謹慎應對；|合同評審風險共擔第三節(jié)合同執(zhí)行中的財務監(jiān)控和統(tǒng)計分析提供數(shù)據(jù)協(xié)助索賠第四節(jié)合同執(zhí)行后的總結評價投標總結改進建議內(nèi)控流程信息應用優(yōu)化完善協(xié)調(diào)配合 找出根源1!整理材料突破局限及時歸檔第三章項目成本費用控制第一節(jié)項目成本費用控制概述項目資源計劃項目爲EJ項目成本費用估算3項目成本費用預拿二三V 廠廠管腳R S項目成本費用控制1(5項目成本費用核算分析 | - |第二節(jié)項目成本費用控制的內(nèi)容和步驟決策是項目形成的 關鍵，其工作的好 壞，將對項目運行 過程和運

7、行結果產(chǎn) 生重要影響。但決 策成本一般不屬于 總包商的范圍。是指對進行招投標工作時開支的成本費用所進。對于招標項目，除政策、制度規(guī)定必須招標 項目外也應根據(jù)標的大小、以往的采購經(jīng)驗 、欲采購貨物的市場情況、價格走向等綜合決行的控制。為實現(xiàn)項目的承攬或?qū)崿F(xiàn)項目效益 的最大化，需投入一定的人力和物力進行招投 標工作。對于投標項目，要分析調(diào)研項目環(huán)境 、業(yè)主資金情況、技術準備、材料、設備市場 情況、人力配置、上下游資源、合作伙伴等情 況”要根據(jù)對項目的把握程度和資源準備情況 進行投標決策，控制投標成本，不能盲目亂投定是否進行招標,以控制招標成本。縮短設計周期設計標準、選型設計工程量控制材料選型用量結

8、構工程量控制模塊化設計 標準化設計 限額設計降低設計成本控制設計概算節(jié)省建設投資工藝路線的改進、 優(yōu)化管道、尿力等級 的精確計算設計差錯的減少由于設計標準的高低、選型的差異對投資的 影響比較大,且設計確定的工程量在項目以 后的實施階段是無法改變的，設計階段決定了項目運行中絕大部分成本費用,是整個項目成本控制的關鍵環(huán)節(jié),所以推行限額設計，將投資分解、設置投資核算點、控制招標標底,進行層層把關控制費用是十分重要的o這是以設計為主體的工程公司與其他工程公司的主要區(qū)別，必須加以重視。在實際工 作中，為了項目整體成本的降低,寧肯多投 入設計成本。優(yōu)化設計舉例某乙烯裂解爐總承包項目，在進行基礎設計時，為進

9、 行技術經(jīng)濟優(yōu)化彳配管專業(yè)負責人提出其中一段長 150M管適肴兩種芳案：方案一：采用不銹鋼管道DN300,總重為11噸方案二：采用厚壁鉆鉗鋼管道DN300,總重為19噸 為此/ 古算人員與設計人員對此兩個方案進行了比較： 序號 方案重量材料費施工費合任 1 方案一:不銹鋼 11 噸 11*6.2=68.2 150*0.44=66 134.2 2 方案二:輅鈕鋼 19噸 19*4.3=81.7 150*0.26=39 120.7結論:采用方案二，節(jié)省費用約20萬元.限額設計流程圖I設計專業(yè)同控制人員協(xié)商4、采購成本控制采購成本在EPC項目成本中通常占據(jù)了最大 比例,是項目成功實施的重要環(huán)節(jié)z在市

10、場 價格波動劇烈的時期,采購成本的控制就顯 得格外重要,甚至決定了項目的成敗。除了 做好投標前的詢價工作,盡可能報價準確外 ,還要認真分析市場價格走向,嚴格合同管 理,把控定貨、中間監(jiān)造、出廠檢驗、運輸 裝卸、保管、發(fā)料等關鍵環(huán)節(jié)，從采購的價 格和采購物品的質(zhì)量上對費用加以控制z推 行適質(zhì)、適量、適時、適價、適地的五適采 購，控制好每一環(huán)節(jié)的成本費用。4.采購成本控制控入少存 嚴出減庫r I 密劃少留 周計減滯劃輸少節(jié) 計運濾玳比家合審 貨三綜評5. 施工成本費用控制(1) 引進競爭,招標確定(2) 組織方案認真審查(3) 流水作業(yè),提高效率 合理交叉縮短工期。(4 )工程統(tǒng)計,認真核實(5)

11、 施工機具合理安排(6) 地形地貌實地勘探(7) 發(fā)生費用預結預測(8 )費控人員量價齊抓(9 )控制現(xiàn)場人工消耗6. 變更和簽證的費用管理分析原因責任到人經(jīng)濟處罰111提升水平變及限B=批變更申請注 明數(shù)量委托 采購出具證 明變更審批 費控先行丿人工程結算與竣工決算方是首5前需齧算重 聶萬對費實行時結的 結目量結伊的程進同商制 解作行成可算工要包控 兩后工SK元僅計，都咼分用 分最的用同不時的段較工費 /。算費共算這行階比施是 i裝門勢進-度晝 結起次安部程因時這確商結 的一一 81，成在精包程 位后后建財対完用的分工 H與作核購以 工和少的需工次全富采所 施結舉用步一本所程對。 對邊發(fā)費二

12、垂的工為據(jù) 商干結場醤進程生以做依O 包邊邊現(xiàn)材的算工發(fā)所果粵 總：干對魯結款環(huán) 指式邊先設結期是期定算付要7、工程結算與竣工決算竣工結算是指總包商對項目建設期發(fā)生的所 有費用的結算，用于向業(yè)主辦理固定資產(chǎn)移成本費用控制最重要的是進行綜合控制,特別是在項目環(huán)境和條件發(fā)生了變化或正在發(fā)生變化時，能 夠發(fā)現(xiàn)偏差并查找出現(xiàn)偏差的原因,以便及時采取 有效措施加以控制。該過程需與其他控制過程包括 范圍變更控制、進度計劃控制、質(zhì)量控制、HSE控 制等其他控制緊密結合起來。三個階段. 三個合同、五次估算、兩次限額、四個數(shù)據(jù)庫、四個編碼報價估算初期控制估算項目建議書 可行性研究合同談判竿欠;走估 e 貧iJC

13、詳設計基礎設計詳細設計工程中交如決算回走資產(chǎn)移交施工費用控制施工進展L_ZiJ6T 廠、/包合同丿/工程結束施工招標限額采購設備材料采購詢價報價熟悉設計成本費用預算的其他資料成本控制的準備工作；熟悉合同條分析研究進度計劃分析研究采購、施工計劃|編制工程預算分析研究人工成本計劃對成本費用項目進行分類|熟悉工程頊目內(nèi)容和關鍵環(huán)節(jié)1査明偏離原 因提出措施監(jiān)督成本費用執(zhí)行情況及時發(fā)現(xiàn)偏離”、合理改變包括在、hi.f二厶-根據(jù)協(xié)調(diào)溝通 結果進行變更對變化實施 影響和改變丿【更情況通知項目干系人三項目成本費用控制依據(jù)文件名稱簽字確認人費用控制指標審孩工程總費用控制指標公司主管經(jīng)理各專業(yè)費用控制基準項目經(jīng)理

14、分解的費用指標控制經(jīng)理招標文件資格預審文件項目經(jīng)理資格偵審入圍很位短名爪公司主管經(jīng)理招標文件項目經(jīng)理合同簽字合同金額在1000萬以上公司總經(jīng)理合同金額在500-1000萬元公司主管經(jīng)理合同金額在500萬元以下項目經(jīng)理增補合同簽字合同金額在300萬以上公司總經(jīng)理合同金額在100-300萬元公司主管經(jīng)理合同金額在100萬元以下項目經(jīng)理變更批準變更金額在100萬以上公司總經(jīng)理變更金額在50100萬公司主管經(jīng)理變更金額在50萬以下項目經(jīng)理設計變更在5萬以下設計經(jīng)理采購變更在3萬以下采購經(jīng)理施工變更在3萬以下施工經(jīng)理支付審批支付金額在100萬以上公司主管經(jīng)理支付金額在100萬以內(nèi)（含100萬）項目經(jīng)理四項目成本控制的結果項目名稱：填寫日期：年 月曰單位：元KH實際成木降低額降低率算用一際木釁際木釁降低率費 工 人 n費 設 3.4.費 公 辦 2.費 差 3.4.5.6