[202x年度新編]企業(yè)管理總結(jié)-勵(lì)精圖治,轉(zhuǎn)變觀念,迎接市場的洗禮[精選稿]

1、企業(yè)管理總結(jié)-勵(lì)精圖治,轉(zhuǎn)變觀念,迎接市場的洗禮 自1997年元月國家電力公司成立，1998年國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革正式撤消電力部；到1998年底正式提出電力系統(tǒng)廠網(wǎng)分開，引入競爭機(jī)制，建立規(guī)范有序的電力市場；再到202X年五大發(fā)電公司的成立。標(biāo)志著我國電力企業(yè)改革的不斷深化，電力企業(yè)打破壟斷，加強(qiáng)競爭，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變已經(jīng)是大勢所趨，不可逆轉(zhuǎn)。自從去年歸屬中國大唐集團(tuán)公司以來，按照集團(tuán)公司“兩型四化三個(gè)能力”的要求，保定熱電廠制訂了一系列的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和階段性目標(biāo)，確立了經(jīng)濟(jì)效益最大化的中心地位，把發(fā)展壯大企業(yè)規(guī)模最為第一要?jiǎng)?wù)來抓，在經(jīng)營工作中，把“開好一個(gè)會(huì)，念好一本經(jīng)，重視三要點(diǎn)，做好三

2、件事”作為了重點(diǎn)。保定熱電廠作為一個(gè)具有40多年歷史、擁有202X多名職工的老的發(fā)電企業(yè)，長期運(yùn)行在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的管理之下，在改革的新形勢下無疑面臨著一場嚴(yán)峻的考驗(yàn)，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，困難與希望同在。雖然我們新建了兩臺(tái)12.5萬千瓦的抽汽機(jī)組，具備了一定的競爭能力，但要在不久的將來在市場的競爭中贏得一席之地，確保企業(yè)的不斷發(fā)展，就必須進(jìn)行一系列強(qiáng)有力的深化改革，在運(yùn)營機(jī)制、管理方式等方面有大的動(dòng)作。最為重要的一點(diǎn)就是全廠職工要徹底的解放思想，更新觀念，用新眼光看待事物，用新思路解決問題，用新方法管理企業(yè)，想盡一切方法壯大企業(yè)的實(shí)力，只有這樣才能保證在日趨激烈的競爭中立于不敗之地。 解放思想，更新

3、觀念，為企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)造必要的條件 電力企業(yè)改革已進(jìn)入了關(guān)鍵的攻堅(jiān)階段，新的形勢發(fā)展要求我們不斷解放思想，更新觀念，為企業(yè)的發(fā)展和改革創(chuàng)造必要的條件?；仡櫛６犭姀S40多年的歷史，可以發(fā)現(xiàn)我廠由于實(shí)行的是一套封閉的生產(chǎn)性管理模式，無論是思維方式、行為習(xí)慣、工作方式方法還是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理體系等諸多方面都與現(xiàn)代化企業(yè)制度相去甚遠(yuǎn)，做任何事情都是一個(gè)“穩(wěn)”字當(dāng)頭，在周圍的競爭對手都在競相建設(shè)大機(jī)組的同時(shí)，我廠的發(fā)電容量始終未能登上一個(gè)新臺(tái)階。“亡羊補(bǔ)牢，猶未晚亦”，我們的企業(yè)要發(fā)展，要爭取經(jīng)濟(jì)效益最大化，就必須進(jìn)行根本性的轉(zhuǎn)變。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，觀念轉(zhuǎn)變的快慢和深度，直接關(guān)系到企業(yè)改革的進(jìn)

4、程。保定熱電廠是一個(gè)老廠，轉(zhuǎn)變職工頭腦中固有的傳統(tǒng)觀念顯得尤為重要，走在廠區(qū)里，我最怕見到的就是我們的干部職工流露出一副國有壟斷企業(yè)的天不怕地不怕的情緒，戰(zhàn)線已然推進(jìn)到了我們的家門口，卻還是一臉渾然不知的模樣，真叫人擔(dān)心呀！所以我們當(dāng)前有必要教育職工樹立以下幾個(gè)新觀念：一是危機(jī)意識(shí)和競爭意識(shí)。讓職工意識(shí)到不努力明天就有可能沒飯吃。二是要研究市場的導(dǎo)向，摸透市場的規(guī)律。三是堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益最大化為中心。企業(yè)存在的目的就是為社會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值，一個(gè)連年虧損的企業(yè)就沒有了存在的價(jià)值。大唐集團(tuán)公司為我廠今年下達(dá)的利潤指標(biāo)是保廠萬元，華源萬元，要比去年減虧萬元，明年要全部扭虧。這些指標(biāo)靠以前那樣的“等、靠、

5、要”是不可能實(shí)現(xiàn)的，要靠全廠干部職工觀念的轉(zhuǎn)變和集體的努力，具體說就是要學(xué)會(huì)過日子，原料上要把成本降下來，生產(chǎn)要注意雙增雙節(jié)，公關(guān)部門要把電熱價(jià)盡可能的往上提。總之，要通過不斷的發(fā)動(dòng)和宣傳，增強(qiáng)職工的責(zé)任意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、效率意識(shí)，迫使職工加強(qiáng)個(gè)人的學(xué)習(xí)和鍛煉，提高心理素質(zhì)，在市場大潮的沖擊下既不無所適從，也不貿(mào)然出擊，而是團(tuán)結(jié)一心積極的為企業(yè)的發(fā)展出主意想辦法，推進(jìn)企業(yè)的不斷進(jìn)步。 深化改革，強(qiáng)化管理，理順關(guān)系 轉(zhuǎn)換企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制 企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，是指所有者與經(jīng)營者、勞動(dòng)者之間通過采取一定的經(jīng)濟(jì)利益形式和經(jīng)濟(jì)組織形式，運(yùn)用一定的調(diào)節(jié)機(jī)制，確定權(quán)利的分配、責(zé)任分擔(dān)和利益分享的制約關(guān)系，所形成

6、的決定企業(yè)經(jīng)營行為的機(jī)制。面對電力改革不斷深化的局面，我廠要想從容的應(yīng)對挑戰(zhàn)，首要一條就是要建立一種公正合理、制度嚴(yán)明、充滿活力的經(jīng)營機(jī)制，從而強(qiáng)化內(nèi)部管理，挖掘內(nèi)部潛力，不斷的提高企業(yè)的競爭力。 今年以來，我廠深化了人事、工資等方面的改革，積極穩(wěn)妥的推進(jìn)了人力資源的整合，完善了內(nèi)部的運(yùn)營機(jī)制。長期以來受舊的管理模式的束縛，我廠的管理用人機(jī)制始終無法理順，存在這干部選拔機(jī)制不科學(xué)、干部能上不能下、崗位競爭機(jī)制不明確等問題，甚至出現(xiàn)了庸人占崗位，能人無用武之地的現(xiàn)象，嚴(yán)重?fù)p害了廣大職工的利益，挫傷了職工為企業(yè)做貢獻(xiàn)的積極性，同時(shí)造成了企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的阻塞，運(yùn)行效率的低下。通過這次人力資源整合，重新

7、對管理崗位進(jìn)行了定編、定崗、定員，推行考試競爭上崗，擇優(yōu)錄用，在錄用上打破身份界限，實(shí)行了能上能下的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。這種人事任用上跨躍式的進(jìn)步，取得了很好的效果，大大調(diào)動(dòng)了職工參與企業(yè)建設(shè)的積極性。在下一步的工作中我們還要進(jìn)一步開展這項(xiàng)工作，使得更多的職工參與進(jìn)來。 其次，我廠要作為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體參加市場的競爭，必須建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，形成企業(yè)內(nèi)部的制約機(jī)制。這是個(gè)老生常談的問題，“打鐵先要自身硬”的道理誰都明白，然而在新的形勢下，只有一條“自身硬”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的了，還要做到人無我有、人有我精。我廠經(jīng)過多年的實(shí)踐，已經(jīng)形成了一套成熟的規(guī)章制度體系，但是這些制度大多是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期制訂的，已經(jīng)明顯

8、不適合新的形勢的要求，尤其是在生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、教育培訓(xùn)管理等方面，成為了制約我廠發(fā)展的瓶頸，當(dāng)務(wù)之急就是要從市場的實(shí)際需求出發(fā)，以人為本，標(biāo)準(zhǔn)高、要求嚴(yán)的建立和完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度，是企業(yè)和職工的行為有法可依、有章可循。 加強(qiáng)成本核算機(jī)制 加大考核力度 自從我廠歸屬大唐集團(tuán)公司以來，方方面面都發(fā)生了很大的變化，這些變化中讓人感受最深的恐怕就是成本核算機(jī)制的變化了。電力企業(yè)改革以前，我們是國有壟斷經(jīng)營，與其說我們是一個(gè)企業(yè)，倒不如說更像是一個(gè)車間，原料靠上級(jí)調(diào)撥，產(chǎn)品也是統(tǒng)購統(tǒng)銷，考慮最多的就是怎么向上面多要錢，節(jié)約更是無從談起?，F(xiàn)在不同了，我們自己要挑家過日子，一分錢都要精打細(xì)算著花，集團(tuán)

9、公司還給我們制定了“雙掛五考”的考核目標(biāo)，這些目標(biāo)能否完成直接關(guān)系到每一名職工的切身利益。所以在實(shí)際工作中，思路與觀念的轉(zhuǎn)變顯得尤為重要，比如過去我們只要求多發(fā)電，現(xiàn)在不但要求多發(fā)電，還要看發(fā)出去的電是不是掙錢，也就是說我們不但要學(xué)會(huì)干事還要學(xué)會(huì)算賬，要不斷的降低生產(chǎn)的成本。為了做好這項(xiàng)工作，筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面做起： 第一是建立規(guī)范的資金管理體系和成本控制體系，把成本的管理作為企業(yè)管理的主要工作來抓。 第二是把指標(biāo)分解，責(zé)任層層下放落實(shí)到人。可以將一個(gè)大的考核指標(biāo)分解成若干小指標(biāo)，并將小指標(biāo)進(jìn)一步分解，落實(shí)到相關(guān)的科室、車間、班組和個(gè)人。讓人人感到有壓力、有責(zé)任，最大限度的杜絕工作中責(zé)任心不強(qiáng)和鋪張浪費(fèi)的產(chǎn)生。 第三是不斷加大考核力度。對于關(guān)系到成本費(fèi)用的完成情況定期由廠部主持各科室、車間召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，找出整改措施，并把考核任務(wù)與職工的個(gè)人收入掛鉤，不搞大鍋飯，讓做的好的職工確實(shí)嘗到甜頭。 總之，對于發(fā)電成本嚴(yán)格把關(guān)、嚴(yán)格考核，形成“全員、全方位、全過程”的成本控制管理模式，既是企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制的手段，也是為今后“廠網(wǎng)分開、競價(jià)上網(wǎng)”，