吉利收購沃爾沃+討論題

1、吉利收購沃爾沃案例討論問題1. 吉利為什么收購沃爾沃？ 2. 吉利選擇沃爾沃作為收購對象時， 考慮了哪些關(guān)鍵要素？ 3. 吉利并購沃爾沃之后的整合遇到哪些難點？ 4. 吉利采取了怎樣的整合策略，以保證沃爾沃在并購之后能夠?qū)崿F(xiàn)并購目標(biāo)？5. 吉利并購沃爾沃對我國企業(yè)走向海外具有哪些啟示作用？ 答：1.（1）吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對技術(shù)和品牌的訴求吉利從2007年開始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價格戰(zhàn)，而是將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務(wù)。吉利這樣說也這樣做了，而且成效顯著?？释夹g(shù)作為國際化的品牌，沃爾沃的知識產(chǎn)權(quán)和先進(jìn)技術(shù)是無庸質(zhì)疑的，沃爾沃在安全和環(huán)保方面取得的成果在業(yè)內(nèi)有口皆碑，不僅擁有

2、世界上最先進(jìn)的汽車碰撞測試中心，還在最近開發(fā)出了一系列預(yù)防式安全技術(shù)。它的先進(jìn)技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點正是吉利實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。提升品牌一直以來吉利汽車在價格和品牌上都給人以“草根”的印象，依目前的形勢看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級豪華品牌，這個空缺沃爾沃正好可以補上，沃爾沃擁有分布在全球 100多個國家 2500 多家經(jīng)銷商，以及穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系，這些都是吉利將品牌推向世界所急需的。有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內(nèi)的品牌競爭地位無疑會大大提升。（2）民營企業(yè)走出去的一種方式吉利是民營企業(yè)，打入國際市場更困難，但是只有進(jìn)入了歐美發(fā)達(dá)國家市場，才能夠越做越強。吉利需要打入國際市場的

3、“通行證”，而收購品牌無疑是捷徑。所以代表品牌市場的沃爾沃就毫無疑問地成了吉利走出中國的橋梁。（3）學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場營銷規(guī)模 沃爾沃通過體育營銷和大成本的營銷讓自己的品牌和“紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活”緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境并且又不愛張揚的用戶群體。能夠近距離地學(xué)一學(xué)外資品牌的營銷策略，對吉利以及中國自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。2.首先，沃爾沃轎車銷售額在過去數(shù)年來一直下滑，隨著2008年國際金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)巨額虧損，成為福特汽車的巨大包袱。2009年，沃爾沃轎車在全球銷售約33.5萬輛，同比下降10.6%。出售沃爾沃這個虧損大戶，并

4、獲得一筆寶貴的流動資金，對于正執(zhí)行拯救計劃的福特汽車公司而言，是一個必須完成，而且要盡快完成的任務(wù)。其次，選擇吉利其實是選擇了中國。受國際金融危機的沖擊，2009年，全球豪華車市場大幅萎縮。奔馳、寶馬、奧迪等一線豪華品牌年銷量均出現(xiàn)了較大幅度的下滑，與此同時，中國豪華車市場卻以超過40%的增速高速增長，其中，沃爾沃轎車2009年在中國的銷量增長了80%以上。因此，對于沃爾沃轎車來說，若想盡快扭虧為盈，選擇吉利這一中國買家，顯然是個明智的抉擇。當(dāng)然，吉利近年來的快速發(fā)展、對知識產(chǎn)權(quán)的尊重、善于學(xué)習(xí)的企業(yè)文化、海外收購的成功經(jīng)驗、為沃爾沃制定的雄心勃勃的發(fā)展規(guī)劃，以及掌舵人李書福的個人魅力，也是福

5、特選擇吉利的重要原因。3. （1）完全不同的市場定位 吉利的品牌目前屬于整個中國汽車產(chǎn)業(yè)的中低端，而沃爾沃卻是高端品牌。吉利主要是低成本的中低檔汽車的生產(chǎn)，而沃爾沃則在相當(dāng)長的時間里一直是全球汽車品牌的佼佼者。吉利與沃爾沃之間有很大的品牌鴻溝。作為有80余年沉淀且以安全技術(shù)著稱的沃爾沃，近年來在世界豪華車市場已經(jīng)難以和德系三強對抗，但沃爾沃仍然堅持以安全作為主要品牌訴求，品牌老化和品牌內(nèi)涵的單薄，比競爭對手遜色許多，難以得到全球年經(jīng)新貴的認(rèn)同，這是沃爾沃在不同市場節(jié)節(jié)敗退的根源。 為了確保沃爾沃高端和貴族血統(tǒng)，李書福表示并購之后“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃繼續(xù)專注在頂級豪華汽車領(lǐng)域的發(fā)

6、展。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉利”。高端品牌的維護(hù)需要巨大成本。沃爾沃可以通過國際化提升銷量，降低單車成本以實現(xiàn)快速盈利。但豪華品牌一旦失去高端定位，直接參與大眾市場的競爭，往往處于更不利的局面。 吉利作為一家長期生產(chǎn)低端車的私營企業(yè)，無論是產(chǎn)品制造能力，還是管理經(jīng)驗都與福特存在較大差距。雖然在國際化經(jīng)營方面有過一些成功，但沒有運營一家跨國汽車企業(yè)的經(jīng)驗。 （2）業(yè)務(wù)整合 債務(wù)負(fù)擔(dān)下如何持續(xù)盈利。是吉利收購沃爾沃必須考慮的問題。沃爾沃之所以陷入虧損，主要是受金融危機影響銷量大幅下滑，產(chǎn)能放空以及采購成本過高。沃爾沃的銷量和奔馳、寶馬相去甚遠(yuǎn)，但研發(fā)投入和后兩者差不多，因此沃爾沃在安全和

7、環(huán)保領(lǐng)域積累了大量先進(jìn)技術(shù)，卻因銷量太小帶來成本的高昂，因此導(dǎo)致虧損。短期恢復(fù)盈利并不困難，難在保證沃爾沃成為具有持續(xù)盈利能力的豪華車制造商。最大的隱患是產(chǎn)品質(zhì)量的降低，對沃爾沃品牌的核心價值如安全等造成致命打擊，最終導(dǎo)致高端客戶拋棄沃爾沃。 高昂的品牌運營成本和后續(xù)資金的投入，是吉利并購后進(jìn)行國際化經(jīng)營的瓶頸。沃爾沃復(fù)活的關(guān)鍵是補充流動資金，吉利集團在發(fā)展沃爾沃項目所需的巨額資金經(jīng)受嚴(yán)峻考驗。此外，為了維護(hù)沃爾沃品牌形象，吉利還保留了原管理團隊、總部和經(jīng)銷渠道，這給吉利帶來了巨大成本。 （3）員工整合 并購中員工整合通常是關(guān)系并購成敗的關(guān)鍵因素。中西方企業(yè)行為規(guī)范，用人制度，薪酬制度，獎懲制

8、度等有很多差異，怎樣讓有著不同價值觀的多國員工和諧相處，如何建立一種科學(xué)的適應(yīng)于吉利和沃爾沃之間的企業(yè)實際情況的組織架構(gòu)的設(shè)計、溝通方式的設(shè)計非常重要。由于并購，雙方特別是被并購方的管理層容易產(chǎn)生不信任感，甚至是敵意。吉利作為新的雇主對原有的技術(shù)人員是否有更大的吸引力，能否留住核心人才，保持沃爾我高端品牌的研發(fā)優(yōu)勢是問題的關(guān)鍵。 從薪資層面看，沃爾沃員工薪資、福利至少高出中國同行業(yè)員工倍。公司每月要為每名員工支付萬多瑞典克朗的福利金等。這就導(dǎo)致并購交易后的重組費用增加。最棘手的是勞工關(guān)系問題。在以往海外并購中，諸多失敗案例都?xì)w結(jié)于未能協(xié)調(diào)勞工關(guān)系。如首鋼收購南美的鐵礦、上汽兼并韓國的雙龍。吉利

9、并購沃爾沃后，將面臨海外勞工法規(guī)及企業(yè)職工巨額的養(yǎng)老金缺口。北歐是高工資、高福利的國家，工會組織很強勢，習(xí)慣面對弱勢工會的吉利如何處理好當(dāng)?shù)貜?fù)雜的勞資關(guān)系是個難題。 （4）文化整合 并購的七七定律是：70的并購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，其中70的并購失敗于并購后的文化整合。并購后，由于雙方的企業(yè)文化難以融合而引起組織上的抵制和排斥，往往使員工喪失認(rèn)同感，并最終可能導(dǎo)致并購的失敗。中外兩種文化和經(jīng)營理念的碰撞在今后發(fā)展中還將為沃爾沃帶來諸多不確定因素。沃爾沃具有80余年的歷史、擁有一套適應(yīng)本國的成熟企業(yè)文化和管理機制，而吉利的歷史發(fā)展比較短暫，其發(fā)展依托中國文化及市場，兩者之間的文化鴻溝該怎樣來填

10、充的確是個傷腦筋的問題。 盡管李書福表示尊重沃爾沃的商業(yè)文明、企業(yè)文化、創(chuàng)造的價值，并通過一種適應(yīng)企業(yè)實際情況的組織架構(gòu)、溝通方式設(shè)計來解決文化沖突。但是吉利是一家沒有合資經(jīng)驗的公司，與上汽不一樣，上汽與通用在國內(nèi)已經(jīng)磨合了很長時間，理解外國一些理念和經(jīng)營方式，但吉利是很本土化、草根的企業(yè)，如果文化上磨合不好，可能導(dǎo)致高層人員流失。如聯(lián)想并購IBM、TCL并購湯姆遜以及之前的波導(dǎo)并購薩基姆等多宗海外并購案，都遇到了人才大量流失。因此，吉利應(yīng)摸索一套適應(yīng)沃爾沃的管理方式，解決文化沖突，實現(xiàn)文化整合式并購后跨國經(jīng)營中面臨的重大挑戰(zhàn)。 4. （1）品牌及市場戰(zhàn)略第一，創(chuàng)建服務(wù)品牌，在售前和售中服務(wù)方

11、面，通過對銷售服務(wù)中心的詳細(xì)綜合規(guī)劃，融合沃爾沃獨特的北歐建筑設(shè)計風(fēng)格和先進(jìn)的技術(shù)工藝，建造具有統(tǒng)一外觀的汽車展廳和工作車間，通過對銷售、維護(hù)和保養(yǎng)等多功能組合，讓用戶在購車和保養(yǎng)維修等各個環(huán)節(jié)都可以體驗到沃爾沃“以人為尊”的品牌理念。在售后服務(wù)方面，提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，以沃爾沃服務(wù)品牌為核心，制定細(xì)致的服務(wù)流程，涵蓋服務(wù)過程中的各個關(guān)鍵細(xì)節(jié)，用標(biāo)準(zhǔn)化的操作提高服務(wù)質(zhì)量和效率。從主動接觸客戶到預(yù)約、從互動式體驗到目錄式報價等各個步驟都要有詳實的工作內(nèi)容描述作為依據(jù)，切實可行地提高消費者的滿意度。第二，客戶關(guān)系管理，客戶關(guān)系管理旨在通過長期與消費者的溝通，不斷發(fā)展消費者的個性偏好。并不斷調(diào)整品牌的產(chǎn)品

12、和服務(wù)策略，最終達(dá)到滿足消費者個性需求的目的。隨著我國汽車市場逐步走向成熟，車主們的個性偏好將呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)多樣，層次復(fù)雜?？蛻絷P(guān)系管理是一種以消費者為核心的營銷策略，這也是我國汽車行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。（2） 技術(shù)整合戰(zhàn)略第一，加強自身技術(shù)整合能力。對內(nèi)實行“千名研究生培養(yǎng)計劃”，對這些員工進(jìn)行業(yè)務(wù)、外語、國際文化、國際法律等方面的培訓(xùn)，為整合的順利進(jìn)行提供人力資源保障；第二，促進(jìn)技術(shù)要素的融合。吉利先在中國設(shè)立了一個與瑞典總部并行的沃爾沃總部；將自己的優(yōu)秀技術(shù)人員和優(yōu)良的生產(chǎn)設(shè)備有選擇地安排到沃爾沃的技術(shù)要素中，實現(xiàn)雙方技術(shù)要素的融合和重組。第三，雙方共同研發(fā)新產(chǎn)品。吉利并購沃爾沃后，更加注重對技

13、術(shù)平臺和品牌形象的打造，通過“并購、融合、學(xué)習(xí)、再創(chuàng)新”，吉利將保持持續(xù)的高水平創(chuàng)新水平。（3） 文化整合戰(zhàn)略 第一，提高吉利集團管理層的文化整合能力，吉利要想在并購后實現(xiàn)雙方文化的有效整合，或者能使整合工作順利進(jìn)行，應(yīng)該挑選出一批優(yōu)秀的高層管理者，以身作則，以自身強大的感召力吸引和影響沃爾沃員工對吉利文化的認(rèn)同，樹立新的企業(yè)文化經(jīng)營價值觀念。第二，建立健全現(xiàn)有溝通機制，吉利與沃爾沃完成MA之后就是一個團隊，作為一個團隊，相互之問的溝通和理解是非常重要的，是解決雙方矛盾沖突的非常有效的手段，也是管理層文化整合的關(guān)鍵，這個時候一個健全的溝通機制和體制就顯得尤為重要，能增強團體的凝聚力，增進(jìn)彼此的

14、信任和了解。第三，跨文化培訓(xùn)，文化是意識形態(tài)的問題，涉及的面非常廣，包括語言、溝通方式等等一系列問題，因此跨國MA的文化培訓(xùn)應(yīng)該可以包括如下內(nèi)容，比如對文化的認(rèn)識，語言的學(xué)習(xí)以及地區(qū)的環(huán)境模擬等等。5.1.重視海外并購后的企業(yè)整合加強并購后的管理。并購后能否進(jìn)行有效的整合是海外并購成敗的關(guān)鍵，所以企業(yè)要重視并購后的整合過程，其中包括：管理模式的整合，人才的整合，以及企業(yè)文化的整合。企業(yè)要重視溝通管理，如果目標(biāo)企業(yè)本身具有較好的管理模式，經(jīng)營理念和企業(yè)文化，不妨保留其原有的管理制度，而將主要精力放在管理控制方面。此外對于目標(biāo)企業(yè)原有的技術(shù)人才，企業(yè)應(yīng)積極的保留拉攏使其能繼續(xù)為企業(yè)效力以免造成人才

15、的流失防止核心技術(shù)流入競爭對企業(yè)造成更大的損失。吉利在這方面為維護(hù)沃爾沃的品牌形象，不僅保留了其工廠、總部和經(jīng)銷渠道，還保留了全部高管團隊和全部員工隊伍，這一點值得借鑒但是也一定要加強管理控制。 2.并購之前加強對國際并購市場的調(diào)查研究。中國企業(yè)海外并購的一個重要障礙就是對國際市場的調(diào)查研究能力較弱。我們不難發(fā)現(xiàn)國外投資者在我國投資之前都會花大量時間與金錢對中國市場進(jìn)行研究，因此我們要進(jìn)行海外并購之前也要對當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟環(huán)境有詳盡的了解，要加強對國際并購市場的調(diào)查研究。這些調(diào)查研究可以企業(yè)自己成立團隊進(jìn)行，當(dāng)然也可以聘請專業(yè)的中介機構(gòu)來幫助完成。 3.拓寬融資渠道，實行多元化融資。資金的籌集問題一直以來都是企業(yè)并購中的大問題當(dāng)然海外并購也不可避免的要面對大量資金的籌集問題。目前我國企業(yè)的并購融資大多采用現(xiàn)金收購或者股權(quán)收購的方式，但隨著并購數(shù)量的增加和并購金額的增大，已有的并購融資方式