公司薪酬問題調研

1、公司薪酬問題調研 【摘 要】本文分析了北臺鋼鐵(集團)有限責任公司企業(yè)文化、薪酬制度的基本概況，發(fā)掘存在的問題，從實際出發(fā)，提出了適合公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的工資制度改進建議，為促進企業(yè)的發(fā)展提供切實可行的操作思路。 【關鍵詞】北鋼集團 公司薪酬 改進建議 二十一世紀是激烈競爭的時代，人力資源成為企業(yè)核心競爭力的源泉。人力資源管理的一個重要的環(huán)節(jié)是薪酬管理。合理的薪酬政策，能夠激勵員工工作熱情、吸引并留住優(yōu)秀人才，控制人力資源成本，提高企業(yè)經(jīng)營績效。本文對北臺鋼鐵集團公司（以下簡稱“北鋼集團”或“北鋼”）的工薪方案進行了抽樣調查，結合企業(yè)的公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化進行了討論分析，最后對企業(yè)工薪方案的改進

2、提出了建設性意見。 一、公司薪酬調查 北鋼集團公司于2007年進一步完善公司薪酬體系，員工工資由崗位工資、本企業(yè)貢獻工資、技能工資、績效工資四部分組成。員工月工資額計算公式為：（1）管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻工資+技能工資+績效工資；（2）非管理人員工資=崗位工資+本企業(yè)貢獻工資+技能工資（非管理人員無績效工資）。其中：崗位工資是按員工所在崗（職）位職責確定的工資；本企業(yè)貢獻工資按員工在北鋼的工齡計發(fā)的工資；技能工資是根據(jù)員工所具有的技能狀況發(fā)放的工資；績效工資是依據(jù)管理人員工作業(yè)績和公司的效益核發(fā)的工資。 為了有效的了解員工對工資政策的意見，我們設計和發(fā)放了員工調研問卷500份，用作

3、最后分析的有效問卷362份。 （一）接受調查人員狀況 .集團公司和下屬單位接受調查人員362人，職位及所占比例如下：高層管理者3人（1%），中層管理者17人（5%），主管中層副職28人（8%），一般員工259人（72%），其他人員40人（11%），棄權15人（4%）。 .工作年限分布如下：一年以內9人（2%），1-2年19人（5%），2-3年86人（24%），3-5年207人（57%），5-10年36人（10%），10年以上3人（1%），棄權2人（0）。 .接受調研人員的學歷構成比例如下：初中及以下14人（4%），高中102人（28%），大專123人（34%），本科95人（26%），碩士及以上

4、17人（5%），棄權11人（3%）。 （二）問題回答情況 .對自己目前的工資水平是否滿意調查結果如下：很滿意11人（3%），基本滿意132人（36%），不滿意158人（44%），很不滿意51人（14%），棄權10人（3%）。 這個問題反映了員工對薪酬水平的總體滿意度，如果以“滿意”和“不滿意”作為分界點，那么員工對薪酬水平的滿意度僅為39。 .工資政策對員工的激勵作用調查結果如下：很大的激勵作用7人（2%），一定的激勵作用72人（20%），沒有激勵作用275人（76%），棄權8人（2%）。 這個問題反映了員工對工資政策的認可程度。從數(shù)據(jù)分析，員工對單位的工資政策認可程度僅為22。表明工資政策有

5、待完善。 .工資結構中崗位工資與績效工資的比例意見結果如下：崗位工資應高于績效工資109人（30%），崗位工資應低于績效工資82人(23%），二者應相近143人（40%），棄權28人（8%）。 該題反映了員工對工資構成的合理性認識。其中40%的員工贊成“崗位工資與績效工資基本相近”，有53%的員工希望二者有差異。 .其它問題:為了獲得員工對工薪政策的更多信息，向他們提出了開放性問題。您對工資方案的建議和意見是什么，回答情況匯總如下: (1)政策要著重保護職工的工作積極性，不能只激勵干部；(2)要確保政策執(zhí)行的公平，公正，透明；(3)避免收入差距過大；(4)對于職工技能的培養(yǎng)要服務于企業(yè)；(5)

6、增加業(yè)績薪酬比例，減少崗位薪酬比例；(6)公開考評結果，做到以理服人；(7)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。 二、公司薪酬分析 （一）薪酬體系可取之處 北鋼集公司的薪酬方案堅持了責、權、利相統(tǒng)一的原則。以員工崗位責任、能力水平、本企業(yè)貢獻、工作態(tài)度和企業(yè)效益等指標綜合考核員工報酬，并適當向崗位責任大、工作績效突出和高素質人員傾斜。堅持適當工資檔次落差并調動員工的積極性和創(chuàng)造性的原則。同時，薪酬設計中體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化的轉變。主要體現(xiàn)在以下幾方面： (1)不同職責的員工工資標準明確，量化清晰，易于考核，有章可循，有據(jù)可依，避免不必要的勞資糾紛。 (2)工資分配向高素質人才充分傾斜，有利于吸引、保留高端

7、人才；并能夠鼓勵現(xiàn)有員工提高技能，營造積極向上的氛圍。北鋼集團量化的技能工資包括學歷，外語，計算機，職稱，執(zhí)業(yè)資格等分項。 (3)績效工資與企業(yè)總體目標相結合，并體現(xiàn)管理人員的責任，堅持了責權統(tǒng)一的原則。 （二）薪酬體系存在不足及原因 盡管北鋼的薪酬戰(zhàn)略實現(xiàn)了人力資源為根本的價值基礎，公司的工資政策考慮到員工的需要和公司的發(fā)展這一前提(armstrong，1993)。但是，從我們的調查數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，這一薪資政策仍然有很大的提升空間。 1.從我們的調查問題回答中可以發(fā)現(xiàn)，盡管北鋼集團的整體工資水平不低，但是職工的滿意度卻并不高，僅達39%。根據(jù)公平理論，激勵中的一個重要因素是個人對報酬結構是否覺得

8、公平。一個人對所得到的報酬是否滿意是通過公平理論來說明的，那就是個人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟、教育等許多因素）同別人相比來評價是否得到公平或公正的報酬。亞當斯（adams）把公平理論的本質表示如下： 個人所得的報酬個人的投入=（作為比較的）另一個人所得的報酬另一個的投入。 導致不公平的原因主要有：第一，績效工資的局限性。北鋼集團的績效工資只針對管理人員，影響一般員工的積極性。第二，行政色彩影響下的績效工資偏低。由于長期受到計劃經(jīng)濟的影響，我國企業(yè)的薪酬模式大都帶有一定程度的行政色彩。員工收入及增長取決于職位高低和晉升，與經(jīng)濟效益脫鉤。第三，績效考核執(zhí)行中主觀因素影響公平性。不論是技

9、能工資中的非量化部分，還是管理人員的績效工資部分，基本由部門主管決定。因此，部分員工會由此產生不公平感。 2.從我們的調查還可以發(fā)現(xiàn)，北鋼公司的薪酬政策存在著激勵不足問題，員工中認為沒有激勵作用的比例高達76%。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，影響員工的積極性的因素分為保健因素和激勵因素。有些因素不具備時，會引起員工的不滿意，而具備時卻不能激勵員工即為保健因素。有些因素可以構成很大程度的激勵，而不具備時會造成很大不滿足即為激勵因素。赫茲伯格主張，改善保健因素不能直接激勵員工，調動員工的積極性應從激勵因素入手，這樣才會產生持久的激勵作用。 （1）北鋼集團的工資政策決定職工的工資中崗位工資、本企業(yè)貢獻工

10、資、技能工資成為保健因素，而僅有績效工資中的一部分成為激勵因素。在一個年度內的績效考核，多數(shù)員工崗位工資是不會發(fā)生變化的。本企業(yè)貢獻工資主要由工齡確定，技能工資由個人的各類專業(yè)資歷確定，也是相對穩(wěn)定的。這三類工資存在也不能構成激勵，而且占到工資的80%左右。對于一般員工，不存在績效工資，當然不存在激勵因素。 （2）部分績效工資成為例行獎勵。按照北鋼現(xiàn)行政策，只要集團不虧損，管理人員即可得到基本績效工資，已經(jīng)演變成為對企業(yè)管理人員的例行補貼，根本沒有起到激勵的作用。 （3）連任期管理人員崗位工資由職務而定，缺乏市場經(jīng)濟中職業(yè)經(jīng)理人的替代威脅，因此他們缺乏有效激勵。 三、北鋼集團工資方案的改進建議

11、 基于上述分析，我們認為可以從以下幾方面考慮改進目前北鋼集團的工資政策，達到更好的激勵效果。 1.公司要掌握員工的狀態(tài)，并能夠滿足他們的一定需求，實現(xiàn)所謂的“心理契約”。積極的心靈契約表現(xiàn)為勞資雙方間的互信、透明，和承諾，這是健康的勞資關系的特征，但是一個必要的方面是員工參與（maund，1999），深入群眾，做好溝通宣傳，以提高員工對現(xiàn)行政策的滿意度、認同感。 2.激勵的目的是為了提高員工工作的積極性，那么工作積極性的主要因素是多方面的。這些因素對于不同的員工的激勵作用也有所不同，因此，在制定工資政策時要考慮到個體差異：例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在文

12、化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，即包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足。知識管理專家瑪漢坦姆仆（wang，2007）經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長（約占總量的34）、工作自主（約占31）、業(yè)務成就（約占28）、金錢財富（約占7）。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求；他們要求給予自主權，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務；獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此考慮到員工的個體差異，

13、工資政策才能收到最大的激勵效力。 3.實現(xiàn)激勵公平，采用全體員工普遍接受的公平規(guī)范實施工資激勵措施。一是機會均等，即所有員工在獲得或爭取獎酬資源方面，機會要均等；對于現(xiàn)實的北鋼而言，就是讓一般員工與管理人員同樣享受到應得的績效工資。二是激勵措施實施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。不把工薪的考核權集中到少數(shù)個人或者部門手中，不做暗箱操作。 4.改變目前工資結構，增強激勵性因素。北鋼集團目前處于發(fā)展擴張的關鍵階段，業(yè)務也要進行一定的調整，員工難免在心理上有一定的不安定感，但在不具備提高薪酬總量的條件下，北鋼集團應當從結構上入手，增加績效考核的內容，降低崗位工資等保健因素，同時在績效薪酬

14、的評定上下功夫，在穩(wěn)定員工心態(tài)的同時激勵員工通過多做貢獻多得收入。 5.引入寬帶薪酬設計。所謂寬帶薪酬設計，就是企業(yè)將原來二、三十個薪酬等級壓縮成幾個級別，但將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理體系及操作流程。這種薪酬模式突破了行政職務與薪酬的聯(lián)系，有利于職業(yè)發(fā)展管理的改善，建立一種集體凝聚力，實質就是從原來注重崗位薪酬轉變?yōu)樽⒅乜冃匠?。原先是在什么樣的崗位拿什么樣的薪酬，崗位變化薪酬隨之發(fā)生變化，更加注重的是崗位概念；現(xiàn)在，采取寬帶薪酬，更注重的是績效概念，職級減少，很多崗位被歸類到同一個職級當中，帶寬拉大，員工薪水有了更加靈活的升降幅度。這種薪酬體系帶來的一個最大優(yōu)勢就是可以改變企業(yè)員工盲目追求高管位置的心理，不爭“晉職”而力圖“盡職”。 其他參考文獻：1.趙慧芝.加強高校