經(jīng)營(yíng)師考試重點(diǎn)總結(jié)

1、一單選1、戰(zhàn)略管理過程的主要程序依次為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制2、如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多，而正式渠道的消息較少，這是否意味這該組織正式溝通渠道中信息傳遞存在問題，需要調(diào)整。3、當(dāng)一個(gè)人強(qiáng)烈地“認(rèn)同”某一個(gè)組織，則表示：該組織的目標(biāo)和價(jià)值取向已被個(gè)人所接受。4、正確反映企業(yè)銷售物流管理新趨勢(shì)的是從庫存管理向信息管理轉(zhuǎn)變5、針對(duì)當(dāng)前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長(zhǎng)身有感觸地說：“有人擁有磨盤大的權(quán)力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權(quán)力卻能推動(dòng)磨盤?！边@句話反映的情況表明：個(gè)人性權(quán)力產(chǎn)生的影響力有時(shí)會(huì)大于職務(wù)性權(quán)力所產(chǎn)生的影響力。6、在塑造組織文化過程中起決定作用的是組織領(lǐng)導(dǎo)者

2、7、企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略的基本出發(fā)點(diǎn)是目標(biāo)市場(chǎng)的選擇和確定8、時(shí)間性特征要求服務(wù)企業(yè)必須解決庫存缺乏所引致的產(chǎn)品供求9、如果企業(yè)促銷的目的是為了在短期內(nèi)擴(kuò)大銷售，那么較好的促銷方式是營(yíng)業(yè)推廣10、根據(jù)產(chǎn)品實(shí)體在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)程序，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)上有環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)，以下那一個(gè)過程不屬于下游環(huán)節(jié)生產(chǎn)加工11、為增加總體利潤(rùn)，跨國(guó)公司的母公司轉(zhuǎn)移價(jià)格給合資企業(yè)產(chǎn)品時(shí)宜采用高定價(jià)12、mrp是在物料庫存計(jì)劃法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的 13、企業(yè)資金中資本與負(fù)債的比例關(guān)系稱為資本結(jié)構(gòu)14、企業(yè)準(zhǔn)備上馬一個(gè)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目，有效使用期為4年，無殘值，總共投資120萬元。其中一個(gè)方案在使用期內(nèi)每年凈利為20萬元，

3、年折舊額30萬元，該項(xiàng)目的投資回收期為24年15、說明企業(yè)營(yíng)運(yùn)能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率16、在資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略制定的依據(jù)中最先考慮的是戰(zhàn)略時(shí)機(jī)17、以下各項(xiàng)中，屬于發(fā)展型資本戰(zhàn)略的是并購戰(zhàn)略18、系統(tǒng)開發(fā)過程中與企業(yè)目標(biāo)關(guān)系最密切的是系統(tǒng)規(guī)劃19、在信息系統(tǒng)開發(fā)的規(guī)劃階段中，首先要解決的問題是：研究企業(yè)任務(wù)20、1999年3月10日甲以其不動(dòng)產(chǎn)為抵押，與乙簽訂為期1年的借款合同。2000年2月10日，乙將甲抵押的不動(dòng)產(chǎn)作為標(biāo)的與丙簽訂買賣合同，甲得知后對(duì)此表示反對(duì)。按照法律規(guī)定，乙丙雙方所簽訂的合同在效力上屬于無效合同21、以下哪一個(gè)不是公司法人治理結(jié)構(gòu)形成的原因? 克服有限責(zé)任的缺陷22、

4、在價(jià)值鏈中屬于輔助性增值活動(dòng)的是人事管理23、一個(gè)長(zhǎng)期實(shí)行集權(quán)型管理的企業(yè)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，在其向更為分權(quán)的管理方式轉(zhuǎn)化過程中，可能遇到的最大挑戰(zhàn)和困難是什么？使企業(yè)上下對(duì)分權(quán)管理做法達(dá)成共識(shí)24、比較鏈?zhǔn)脚c全通道式兩種信息溝通網(wǎng)絡(luò)的各自特點(diǎn)，可以得出以下結(jié)論：全通道式網(wǎng)絡(luò)比鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)更能激發(fā)士氣，增強(qiáng)組織的合作精神25、在整個(gè)企業(yè)中，倡導(dǎo)尊重沒一位員工，重視員工權(quán)利的思想。這種觀念和做法屬于：公司文化26、一家公司生產(chǎn)了一種售價(jià)為1500美元的激光捕鼠器，該產(chǎn)品的捕鼠效果及使用性能堪稱一流，但結(jié)果沒有銷出幾個(gè)這種產(chǎn)品。這家公司開發(fā)該新產(chǎn)品失敗的原因是：只注重產(chǎn)品性能，而忽視消費(fèi)者的價(jià)格承受

5、力27、組織發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)刻，組織成員總是以英雄人物的言行為尺度來決定自己的行為導(dǎo)向28、當(dāng)企業(yè)面臨比較大的成本壓力和比較大的本地化調(diào)適壓力時(shí)，該企業(yè)一般會(huì)采用那種戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn) 跨國(guó)戰(zhàn)略29、美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家霍夫斯蒂特將人們?cè)谀＠鈨煽?、不確定的場(chǎng)合中感受到威脅的程度及他們?cè)噲D建立避免不確定性機(jī)制的程度稱為不確定性的規(guī)避30、按格里夫的分類方法，跨國(guó)公司把核心技術(shù)和零部件的生產(chǎn)控制在自己手中，而非核心的零部件由跨國(guó)公司組織外部生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)提供，這種全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)屬于產(chǎn)業(yè)資本控制型31、一般來講國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟主要分為兩大類，即產(chǎn)品聯(lián)盟和知識(shí)聯(lián)盟。其中最重要的知識(shí)聯(lián)盟是技術(shù)開發(fā)聯(lián)盟32、發(fā)行股票籌

6、資不能從以下哪種籌資渠道獲得資金銀行信貸資金33、海爾從一個(gè)廠發(fā)展成國(guó)內(nèi)一流企業(yè)，這充分體現(xiàn)了資本的增值功能34、投資股票屬于金融資本運(yùn)營(yíng)35、麥當(dāng)勞的資本運(yùn)營(yíng)方式是典型的無形資本運(yùn)營(yíng)36、在企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)決策過程中，最后一步是實(shí)施與控制37、在企業(yè)信息系統(tǒng)的開發(fā)過程中，我們把那些對(duì)企業(yè)用戶需求進(jìn)行技術(shù)性分解的人員稱為系統(tǒng)設(shè)計(jì)者38、因不動(dòng)產(chǎn)糾紛提起的訴訟屬于專屬管轄。39、下列不屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的權(quán)變因素中環(huán)境范圍的是職員40、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中哪一各形式是以”集中決策,分散經(jīng)營(yíng)”為總原則? .事業(yè)部制 41、任何企業(yè)都是在特定環(huán)境中開展活動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)的，其最直接感覺到的一般環(huán)境因素為經(jīng)濟(jì)42、在

7、一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不能創(chuàng)造高于平均經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略 43、企業(yè)付出的資金籌集費(fèi)用和資金費(fèi)用稱作資金成本 44、某跨國(guó)公司外派總公司市業(yè)部經(jīng)理去做某國(guó)分公司的總經(jīng)理。從對(duì)跨國(guó)公司的人員配備模式上看，該行為屬于民族中心模式 45、人力資源管理各項(xiàng)工作的核心是績(jī)效管理46、跨國(guó)公司的本土化策略中，人才本土化是關(guān)鍵。 47、分銷渠道主要包括商業(yè)中間商和代理中間商、生產(chǎn)者、消費(fèi)者48、在西方國(guó)家中，被稱為“帝王原則”的是誠信49、在企業(yè)的監(jiān)督制度中，產(chǎn)權(quán)是監(jiān)督的出發(fā)點(diǎn)。50、企業(yè)文化塑造的實(shí)質(zhì)是塑造企業(yè)文化模式 51、下列不屬于企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí)對(duì)上市公司分析和評(píng)估的方法的是收益分析法5

8、2、企業(yè)實(shí)現(xiàn)多樣化戰(zhàn)略的途徑不包括購買新技術(shù)53、下列不是反映資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)的是銷售利潤(rùn)率54、下列哪一項(xiàng)是跨國(guó)戰(zhàn)略的不足之處因組織問題而難以貫徹55、發(fā)展型戰(zhàn)略屬于哪一部分？ b 利用內(nèi)部資源克服弱勢(shì)利用外部資源增加強(qiáng)勢(shì)abcd 56、針對(duì)不同的戰(zhàn)略，企業(yè)會(huì)采用不同的戰(zhàn)略決策，其中發(fā)展策略是針對(duì)瘦狗業(yè)務(wù)和明星業(yè)務(wù)57、波士頓咨詢公司矩陣中代表的哪部分業(yè)務(wù)須投入大量的資金，迅速占領(lǐng)發(fā)展的市場(chǎng)？問題業(yè)務(wù)58、顧客滿意管理系統(tǒng)包括顧客建議的管理59、國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分采用的標(biāo)準(zhǔn)不包括地理細(xì)分、60、股份有限公司已成為現(xiàn)代大企業(yè)的主要組織形式，但這種形式也存在一定不足之處，其中不包括董事會(huì)承擔(dān)主要風(fēng)險(xiǎn)

9、、61、下列選項(xiàng)中不屬于推動(dòng)式供應(yīng)鏈的不足之處的是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)要求較高 62、被領(lǐng)導(dǎo)者忍受和服從命令的界限和范圍是指無差別圈 63、在隨機(jī)制直模型中，當(dāng)上下級(jí)關(guān)系好，任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確，職位權(quán)力弱，領(lǐng)導(dǎo)所處在中間狀態(tài)時(shí)，宜采用關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式。 64、下列對(duì)于制造性生產(chǎn)和服務(wù)性運(yùn)作的區(qū)別描述錯(cuò)誤的是服務(wù)性運(yùn)作多是勞動(dòng)密集型 65、生產(chǎn)運(yùn)作職能的實(shí)質(zhì)是在轉(zhuǎn)換過程中發(fā)生價(jià)值的增值66、以顧客需求為起點(diǎn)，按必要的時(shí)間，生產(chǎn)心要的數(shù)量，不過多、過早地生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。這種生產(chǎn)方式是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式67、下列對(duì)順序工程和并訂工程的比較描述錯(cuò)誤的是順序工程適于高科技門產(chǎn)品68、下列對(duì)于企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系描述

10、不正確的是企業(yè)文化必須以現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 69、某上市公司每股普通股的年股利額為185元，企業(yè)投資要求得到的收益率為15%，則變通股的投資價(jià)值為123元70、某公司的變通股基年股利為4元，估計(jì)年股利增長(zhǎng)率為5%，期望的收益率為20%，打算兩年后轉(zhuǎn)讓出去，估計(jì)轉(zhuǎn)讓價(jià)格為28元。則該普通股的投資價(jià)值為26元（71、內(nèi)部收率的英文縮寫為irr 72、供應(yīng)鏈管理的主要目的是保證物流和信息流的有效流動(dòng)73、某公司章程的規(guī)定股本為1000萬元，授權(quán)發(fā)行200萬股，則每股的價(jià)值為5元。這5元為設(shè)定價(jià)值74、下列哪項(xiàng)不屬于非常規(guī)性的技術(shù)自動(dòng)化( a ) 75、下圖表示的是哪一各企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式直線職能制職能

11、部門職能部門職能部門職能部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)76、某一鋼鐵企業(yè)下設(shè)有煉鐵,煉鋼和軋鋼三個(gè)部門,這三個(gè)部門的劃分是按過程劃分的.77、命令統(tǒng)一性原則有助保持權(quán)威鏈的連續(xù)性78、下列不屬于產(chǎn)業(yè)環(huán)境中五股基本力量共同作用決定的是產(chǎn)業(yè)間企業(yè)的基本關(guān)系79、負(fù)債資金與權(quán)益資金的比率稱為企業(yè)的資金結(jié)構(gòu) 80由于存在固定成本而造成的息稅前利潤(rùn)變動(dòng)率大于產(chǎn)銷量變動(dòng)率的現(xiàn)象被稱作經(jīng)營(yíng)杠桿81教育培訓(xùn)的基本目標(biāo)是提高員工相關(guān)知識(shí)技能水平和績(jī)效價(jià)值82某跨國(guó)公司根據(jù)某些工作績(jī)效評(píng)價(jià)要素將員工從績(jī)效最好的人到績(jī)效最差的人進(jìn)行排序。這種績(jī)效管理的方法是交替排序法 83在服

12、務(wù)質(zhì)量管理中，通過分解組織采用系統(tǒng)和架構(gòu)，鑒別顧客同服務(wù)人員接觸點(diǎn)，并從這些接觸點(diǎn)出發(fā)來改進(jìn)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的一種策略，被稱為藍(lán)圖技巧84在顧客滿意理論中，縱向?qū)哟卫锾幱谡_層次關(guān)系的是物質(zhì)滿意層次精神滿意層 社會(huì)滿意層85根據(jù)流通環(huán)節(jié)或中間層次數(shù)目的多少，可以將分銷渠道劃分為長(zhǎng)渠道和短渠道86企業(yè)信息系統(tǒng)的基本功能不包括判別功能87企業(yè)的價(jià)值觀直接體現(xiàn)在企業(yè)員工素質(zhì)88穩(wěn)定結(jié)構(gòu)法要求把企業(yè)員工作為人來重視和尊重，使工作服務(wù)于人，極大的激發(fā)員工的工作熱情 89企業(yè)文化最本質(zhì)的特征是以人為本90在資本運(yùn)營(yíng)實(shí)施前要對(duì)企業(yè)的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析，但分析不包括行業(yè)分析91某企業(yè)2000年將500萬的貸款投入營(yíng)

13、業(yè)中，年末獲得150萬利潤(rùn)及30萬的應(yīng)付利息，問該企業(yè)2000年的總資產(chǎn)報(bào)酬率是百分之36 92一個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率反映的是企業(yè)的資本經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)93成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有助于企業(yè)塑造成本上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但過于執(zhí)著也會(huì)引發(fā)不良后果，以下哪項(xiàng)不屬于其缺點(diǎn)的是目標(biāo)市場(chǎng)變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)94跨國(guó)公司的重組為一些大的跨國(guó)公司帶來了巨大的收益，那它的特點(diǎn)不包括已成為90年代國(guó)際直接投資的主要方式95企業(yè)要擴(kuò)大市場(chǎng)占有率而采取的措施不包括嚴(yán)格控制成本，質(zhì)量96下列對(duì)于企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系描述不正確的是企業(yè)文化必須以現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ) 97法律咨詢，藝術(shù)表演，家政服務(wù)等屬于純服務(wù)狀態(tài)98客戶關(guān)系管理系統(tǒng)不包括售后管理

14、99跨國(guó)公司人員配備采用多中心模式的不足之處是對(duì)管理人員素質(zhì)要求較高100國(guó)際化公司在對(duì)其員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)時(shí)采用的敏感性訓(xùn)練是針對(duì)雙方的管理人員101隨機(jī)制直模型的創(chuàng)始人是菲德勒102在領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論中，當(dāng)出現(xiàn)低工作，低關(guān)系時(shí)，下屬處于高度成就，不僅具備獨(dú)立工作能力，而且也愿意主動(dòng)完成任務(wù)并承擔(dān)責(zé)任，宜采用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方式。103某企業(yè)人力資源部經(jīng)理，調(diào)入市場(chǎng)部作品牌經(jīng)理，上任后對(duì)部門員工極為關(guān)心，但對(duì)工作卻不關(guān)心，注重創(chuàng)造一種輕松友愛的環(huán)境，但卻很少考如何工作才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式很可能是表格中的 a參人的關(guān)心高低對(duì)工作的關(guān)心高低abdc104生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)框架的物質(zhì)基礎(chǔ)是硬件要素1

15、05關(guān)于對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性的論述不正確的是其實(shí)質(zhì)是不斷領(lǐng)導(dǎo)追求生產(chǎn)系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)106企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是上司107品牌的巨大附加值要以文化底蘊(yùn)做為支持 108企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的最初推出是美國(guó)的普拉哈法哈默109在與斯洛的需求層次理論中，屬于最高位置的是自我實(shí)現(xiàn)需要110金鴻股份有限公司，每股普通股的年股利額為1.75，企業(yè)投資者要求得到的收益率為18%，則變通股的投資價(jià)值為9.72元111某公司的變通股基年股利為5元，估計(jì)年股利增長(zhǎng)率為4%，期望的收益率為20%，打算兩年后轉(zhuǎn)讓出去，估計(jì)轉(zhuǎn)讓價(jià)格為30元。則該普通股的投資價(jià)值為28.92元112在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，不能創(chuàng)造高于平均經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是

16、質(zhì)量領(lǐng)先戰(zhàn)略（ c ） 113企業(yè)付出的資金籌集費(fèi)用稱作資金成本114在企業(yè)的融資租賃過程中，承租方直接與出租方聯(lián)系，選擇所需要的設(shè)備，由出租方按照承租方的要求制造或通過購買提供。這種融資租賃方式是直接租賃115人力資源管理各項(xiàng)工作的核心是績(jī)效管理116分銷渠道主要包括商業(yè)中間商和代理中間商、生產(chǎn)者、消費(fèi)者 二多選1、跨國(guó)公司的跨國(guó)指數(shù)是以下那些比值的平均數(shù)國(guó)外資產(chǎn)與資產(chǎn)總額之比、國(guó)外銷售額與銷售總額之比、國(guó)外雇員人數(shù)與雇員總?cè)藬?shù)之比2、影響跨國(guó)公司轉(zhuǎn)移定價(jià)的主要因素有所在國(guó)稅收、關(guān)稅限制、合作伙伴、政府法規(guī)3、選擇組織價(jià)值觀的前提是遵循組織領(lǐng)導(dǎo)者的想法、要立足于本組織的特點(diǎn)4、從資本運(yùn)營(yíng)的形

17、式和內(nèi)容來劃分可將資本運(yùn)營(yíng)分為實(shí)業(yè)資本運(yùn)營(yíng)、金融資本運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)權(quán)資本運(yùn)營(yíng)、無形資本運(yùn)營(yíng)5、反映資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)主要有資本收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資本保值增值率6、與國(guó)際合作和合資經(jīng)營(yíng)相比，國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)是形式上的靈活性、利潤(rùn)分配的主動(dòng)性、自主經(jīng)營(yíng)性強(qiáng) 7、企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷一般會(huì)經(jīng)歷那些階段消極出口營(yíng)銷階段、積極出口營(yíng)銷階段、跨國(guó)營(yíng)銷階段、全球營(yíng)銷階段 8、在跨國(guó)合作中，人們常提到“文化沖突”這個(gè)術(shù)語。下列哪一項(xiàng)不屬文化沖突之列? 交往雙方由于經(jīng)濟(jì)利益要求不同而產(chǎn)生的矛盾。交往雙方因語言、生活工作習(xí)慣不同而導(dǎo)致的誤解與沖突。交往雙方因宗教信仰不同而引起的沖突。交往雙方因溝通習(xí)慣不同而引起的矛盾9

18、、同傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相比，資本運(yùn)營(yíng)的不同之處主要體現(xiàn)在以資本導(dǎo)向?yàn)橹行?、是一種開放式經(jīng)營(yíng)、是一種結(jié)構(gòu)優(yōu)化式經(jīng)營(yíng)10、資本主體的多元化經(jīng)營(yíng)一般有以下幾種作法縱向延伸、橫向拓展、第三產(chǎn)業(yè)、多元混合11、信息資源的基本控制方式有集中控制、分散控制12、部門的建立通?？梢砸罁?jù)以下哪種方式進(jìn)行職能、產(chǎn)品、地區(qū)、過程13、下列屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中直線職能制的優(yōu)點(diǎn)的是廠長(zhǎng)(經(jīng)理)對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門是廠長(zhǎng)(經(jīng)理)的參謀和助手、各級(jí)人直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直線下屬有指揮和命令,并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任14、組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素包括戰(zhàn)略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境15、下列因素中屬于決定潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入

19、一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)障礙的因素是轉(zhuǎn)移成本、銷售渠道、政府的作用、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)16、企業(yè)的核心專長(zhǎng)具有的特征包括不易被模仿或轉(zhuǎn)移、在顧客眼中提升了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、與其他能力的組織有助于發(fā)揮協(xié)同作用、通過組織學(xué)習(xí)和信息共享而緩慢和累積起來的17、企業(yè)實(shí)施運(yùn)營(yíng)過程中，選擇的戰(zhàn)略主要包括發(fā)展型資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定型資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、緊縮型資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略18、一般情況下，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略按層次進(jìn)行劃分可分為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略19、在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，哪幾股基本競(jìng)爭(zhēng)力確定修養(yǎng)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)？現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、替代品生產(chǎn)商、買方20、企業(yè)自有資金的籌集包括吸收直接投資、發(fā)行股票21、資金結(jié)

20、構(gòu)的意義適度負(fù)債能降低公司的資本成本、適度負(fù)債具有財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)、適度負(fù)債可增加公司的價(jià)值22、影響跨國(guó)公司人力資源管理的因素經(jīng)濟(jì)因素、文化因素、政治因素23、勞資關(guān)系是由哪部分組成雇員及其組織、雇主及其組織、企業(yè)管理層24、企業(yè)為減少顧客“質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)”的顧慮，可以采取的措施有集中強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、廣告宣傳強(qiáng)調(diào)、利用推廣技巧、善用口碑25、下列對(duì)選擇分銷渠道論述正確的是購買者對(duì)不同營(yíng)銷方法的接受程度會(huì)影響渠道的選擇、產(chǎn)品本身的特點(diǎn)對(duì)分銷渠道起著決定性的作用、食品的銷售渠道應(yīng)盡量縮短易腐、新產(chǎn)品的銷售一般由制造商自己完成26、企業(yè)住處系統(tǒng)的特性包括整體性、目的性、適應(yīng)性27、企業(yè)文化的載體可分

21、為主體載體、組織載體、制度載體、物質(zhì)載體28、下列屬于企業(yè)物質(zhì)載體的是生活資料、產(chǎn)品、名稱和企業(yè)象征物、實(shí)體手段29、資本運(yùn)營(yíng)決策就是落實(shí)企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的活動(dòng)。其特點(diǎn)包括選擇性、決定性、預(yù)見性30、企業(yè)在并購以后應(yīng)進(jìn)行一定的整合，其活動(dòng)可以從哪幾個(gè)層面展開？人力資源整合、制度整合、文化整合、戰(zhàn)略整合31、公司發(fā)展戰(zhàn)略中的中心多樣化戰(zhàn)略可以通過生產(chǎn)能力利用型、資源多樣化、技術(shù)關(guān)系多樣化、品牌多樣化32、資本運(yùn)營(yíng)控制措施包括以市場(chǎng)約束經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者、投資決策控制、資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效、資本運(yùn)營(yíng)過程控制33、組建全球戰(zhàn)略合作的公司要注意向合作方學(xué)習(xí)、不能做越界的事情、謹(jǐn)記合作方還是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手34、整合傳

22、播組合的主要傳播工具包括銷售促進(jìn)、直銷、人員撤銷、直復(fù)營(yíng)銷、廣告35、國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分的重要性主要表現(xiàn)為有利于提高國(guó)際營(yíng)銷預(yù)算效益、有利于制定和調(diào)整營(yíng)銷策略、有利于分配國(guó)際營(yíng)銷預(yù)算、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)36、從品牌戰(zhàn)略角度來看，品牌決策包括多品牌、合作品牌、新品牌、產(chǎn)品線擴(kuò)展、品牌延伸37、跨文化管理的常用手段和方法包括對(duì)中外合資企業(yè)管理人員的選擇、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)、跨文化溝通的技巧、對(duì)合資企業(yè)的文化進(jìn)行整合38、供應(yīng)鏈管理主要涉及到生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求39、跨國(guó)公司人力資源績(jī)效考評(píng)常見方法包括平衡卡記分、關(guān)鍵事件法、交替排序法40、在現(xiàn)代管理理論中，領(lǐng)導(dǎo)是一定要與群體或組織中的他人發(fā)生聯(lián)系、權(quán)力

23、在領(lǐng)導(dǎo)和其他成員之間中的分配是不平等的、領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響、領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出努力41、在領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式中，最基本的三種類型為專訓(xùn)型領(lǐng)導(dǎo)方式、民主型領(lǐng)導(dǎo)方式、放任型領(lǐng)導(dǎo)方式42、下列屬于大規(guī)模定制的方法的是共享構(gòu)件模塊化、互換構(gòu)件模塊化、“量體裁衣”式模塊化、混合模塊化43、企業(yè)文化和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系是企業(yè)文化可以引導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)、為管理工作指明方向、激勵(lì)作用、凝聚作用、提供考核標(biāo)準(zhǔn)44、企業(yè)品牌化的好處品牌及廣告的基礎(chǔ)、能幫助顧客識(shí)別產(chǎn)品、有助于企業(yè)推出新產(chǎn)品、有助于樹立產(chǎn)品形象、保護(hù)企業(yè)間公平競(jìng)爭(zhēng)45、關(guān)于對(duì)企業(yè)文化和人力資源開發(fā)論述正確的是企業(yè)文化是人力

24、資源開發(fā)的關(guān)鍵因素、企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的理論依據(jù)、企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容、企業(yè)文化是人力資源開發(fā)的重要途徑、企業(yè)文化使人力資源開發(fā)效果更好46、出口經(jīng)營(yíng)模式有間接出口、直接出口47、生產(chǎn)運(yùn)作的基本構(gòu)架包括競(jìng)爭(zhēng)力排序、競(jìng)爭(zhēng)績(jī)效目標(biāo)、行動(dòng)方案48、大量生產(chǎn)方式成功動(dòng)作必須具備輸入一定要穩(wěn)定、生產(chǎn)過程本身一定要穩(wěn)定、產(chǎn)量要穩(wěn)定、產(chǎn)品生產(chǎn)周期要長(zhǎng)49、mrp的基本任務(wù)是從最終產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃導(dǎo)出相關(guān)物料的需求量和需求時(shí)間、根據(jù)物料的需求時(shí)間和生產(chǎn)周期來確定其開始生產(chǎn)的時(shí)間50、20世紀(jì)90年代，生產(chǎn)戰(zhàn)略的新特點(diǎn)有新產(chǎn)品投入、應(yīng)變力加強(qiáng)、學(xué)習(xí)性強(qiáng)、新型組織形式51、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式分為直線制

25、、直線職能制、事業(yè)部制52、下列哪幾個(gè)是與管理層次有關(guān)的輔助性概念權(quán)威、命令統(tǒng)一性53、直線制的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、責(zé)權(quán)關(guān)系明確54、企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略主要包括業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)內(nèi)對(duì)資源的分配和資源平衡、核心活動(dòng)55、企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)所要考慮的一般環(huán)境因素有g(shù)np、教育、文化傳統(tǒng)56、在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，最能綜合反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的指標(biāo)為企業(yè)發(fā)展能力、企業(yè)獲利能力、企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力57、一般企業(yè)的資源可分為人力資源、無形資源、有形資源58、融資租賃的優(yōu)點(diǎn)可使企業(yè)在資金缺乏的情況下，迅速獲得所設(shè)備、不愛價(jià)格變動(dòng)的影響、租金可在稅前扣減速，能減少所得稅上繳，增加財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)59、在資本結(jié)構(gòu)

26、的權(quán)衡理論中，其主要內(nèi)容包括公司破產(chǎn)成本、公司財(cái)務(wù)危機(jī)成本、代理成本、權(quán)衡理論的數(shù)學(xué)模型60、跨國(guó)公司招聘管理人員的基本準(zhǔn)則包括候選人員的能力和愿望、對(duì)多種文化的適應(yīng)力、家庭及配偶因素、忍受挫折和善于變通的性格取向61、下列關(guān)于工會(huì)組織的論述正確的是既是經(jīng)濟(jì)組織，又是社會(huì)組織、可以相對(duì)增加會(huì)員利益、強(qiáng)調(diào)壟斷和高壓政策、為工人提供一個(gè)參與的機(jī)會(huì)、工會(huì)勢(shì)力的存在會(huì)降低效率，強(qiáng)化組織性歧視62、服務(wù)質(zhì)量包括的內(nèi)容技術(shù)質(zhì)量、職能質(zhì)量63、傳統(tǒng)渠道包括獨(dú)立的生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商、消費(fèi)者64、知識(shí)管理需求與應(yīng)用可分為知識(shí)通道、知識(shí)庫、知識(shí)資產(chǎn)、知識(shí)環(huán)境65、在企業(yè)文化的建設(shè)中，要不斷努力創(chuàng)新，這就要求我

27、們做到吸收中國(guó)傳統(tǒng)文化的精華，并與現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相融合、學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)、繼承借鑒國(guó)內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)，要對(duì)其有全面的認(rèn)識(shí)，并做出新的解釋66、從麥格雷戈沙因的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)中可以導(dǎo)致的管理原則有金錢是刺激積極性的唯一因素、對(duì)員工必須實(shí)行嚴(yán)格的強(qiáng)制，控制和指導(dǎo)、必須使員工感到受懲罰的威脅、進(jìn)行職能分工67、企業(yè)可以通過以下哪種方式實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？獲取學(xué)習(xí)效應(yīng)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)、地點(diǎn)的選擇優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)能力的合理運(yùn)用、與價(jià)值鏈的聯(lián)系和對(duì)一體化的合理運(yùn)用68、企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購的方式包括混合并購、縱向并購69、如果一個(gè)企業(yè)的并購策略想要取得良好的效果，則主要要考慮資金籌措、目標(biāo)公司價(jià)值估算、并購后的整合70、跨國(guó)公司在面

28、對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)壓力的挑戰(zhàn)時(shí)一般采用跨國(guó)戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略71、企業(yè)在制定和實(shí)施名牌戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)把握的原則包括組織保證原則、清晰性原則、顧客價(jià)值原則、多重保護(hù)原則、優(yōu)化配置原則72、一個(gè)營(yíng)銷企業(yè)在具體選擇分銷渠道時(shí)主要考慮的因素包括顧客性質(zhì)、中間商性質(zhì)、企業(yè)自身性質(zhì)73、跨文化管理取得成功的原則包括相互了解原則、相互信任原則、因地制宜原則、長(zhǎng)期戰(zhàn)略原則74、跨國(guó)公司人員配備模式包括民族中心模式、全球中心模式、地區(qū)中心模式、混合中心模式、75、企業(yè)制度的變遷經(jīng)歷了幾個(gè)主要階段，分別是個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、公司性企業(yè)、合伙制企業(yè)76、領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用外在權(quán)力產(chǎn)生的影響具體表現(xiàn)在對(duì)傳統(tǒng)觀念的影響、利益滿足、恐懼心理

29、77、提高領(lǐng)導(dǎo)效率的途徑有改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境、改變領(lǐng)導(dǎo)方式78、下列屬于供應(yīng)鏈特征的是復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性、面向用戶需求79、提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的可以是以市場(chǎng)為導(dǎo)向?qū)嵤┘夹g(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理、以滿足市場(chǎng)需求為目標(biāo)，積極開發(fā)適銷對(duì)路的新產(chǎn)品、以穩(wěn)定提高產(chǎn)品質(zhì)量為生命線，加大動(dòng)手術(shù)發(fā)行投入力度、外引內(nèi)聯(lián)，消化吸收，提高企業(yè)自我技術(shù)創(chuàng)新能力80、營(yíng)銷成功的三大要素包括態(tài)度、幽默、行動(dòng)81鄧寧的國(guó)際生產(chǎn)綜合論包括的優(yōu)勢(shì)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)82企業(yè)間聯(lián)盟的好處有降低成本、降低風(fēng)險(xiǎn)、建立彈性、加快產(chǎn)品上市步伐、監(jiān)督競(jìng)爭(zhēng)者83某公司把質(zhì)量人微言輕競(jìng)爭(zhēng)的首要優(yōu)勢(shì)，那么其應(yīng)該作到公司應(yīng)各客戶一起工作來確定客戶

30、的特殊需求、確信公司的工藝過程能滿足客戶需求而且可控、經(jīng)過培訓(xùn)的工人能夠提供客戶所需的產(chǎn)品或服務(wù)84適合流程再造的企業(yè)大體可分為身陷困境，走投無路的企業(yè)、目前業(yè)績(jī)不壞，卻潛伏著危機(jī)的企業(yè)、正處于巔峰期的企業(yè)85從邏輯流程圖上看，mrp要回答的問題有要生產(chǎn)什么、需要有什么、已經(jīng)有什么、還千缺什么86.大規(guī)模定制的特征分化的需求、多元化的細(xì)分市場(chǎng)、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品開發(fā)周期短、低成本、高質(zhì)量、定制化的產(chǎn)品和服務(wù)87信息的基本特征包括共享性、可傳輸性、價(jià)值性88信息技術(shù)對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的意義是企業(yè)間的協(xié)同、企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造、虛擬企業(yè)、使用住處系統(tǒng)可以取得全行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)89下列屬于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中直線

31、職能制的優(yōu)點(diǎn)的是廠長(zhǎng)(經(jīng)理)對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)、職能管理部門是廠長(zhǎng)(經(jīng)理)的參謀和助手、各級(jí)人直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直線下屬有指揮和命令,并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任90企業(yè)組織內(nèi)的責(zé)任中心類型包括成本和費(fèi)用責(zé)任中心、收入責(zé)任中心、真實(shí)利潤(rùn)中、模擬利潤(rùn)中心、投資責(zé)任中心 91下列因素中屬于潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí)障礙的因素是轉(zhuǎn)移成本、銷售渠道、政府的作用、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化優(yōu)勢(shì)92企業(yè)的核心專長(zhǎng)具有的特征包括不易被模仿或轉(zhuǎn)移、在顧客眼中提升了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、與其他能力的組織有助于發(fā)揮協(xié)同作用、通過組織學(xué)習(xí)和信息共享而緩慢和累積起來的93在產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，哪幾股基本競(jìng)爭(zhēng)力確定一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)

32、？現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、替代品生產(chǎn)商、買方94企業(yè)為減少顧客“質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)”的顧慮，可以采取的措施有集中強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、加強(qiáng)員工培訓(xùn)、廣告宣傳強(qiáng)調(diào)、利用推廣技巧、善用口碑95下列對(duì)選擇分銷渠道論述正確的是購買者對(duì)不同營(yíng)銷方法的接受程度會(huì)影響渠道的選擇、產(chǎn)品本身的特點(diǎn)對(duì)分銷渠道起著決定性的作用、食品的銷售渠道應(yīng)盡量縮短、新產(chǎn)品的銷售一般由制造商自己完成96企業(yè)信息系統(tǒng)的特性包括整體性、目的性、適應(yīng)性97企業(yè)文化的載體可分為主體載體、組織載體、制度載體、物質(zhì)載體98下列屬于企業(yè)物質(zhì)載體的是生活資料、產(chǎn)品、名稱和企業(yè)象征物、實(shí)體手段99企業(yè)在并購以后應(yīng)進(jìn)行一定的整合，其活動(dòng)可以從哪幾個(gè)層面展開

33、？人力資源整合、制度整合、文化整合、戰(zhàn)略整合100公司發(fā)展戰(zhàn)略中的中心多樣化戰(zhàn)略可以通過生產(chǎn)能力利用型、資源多樣化、技術(shù)關(guān)系多樣化、品牌多樣化101資本運(yùn)營(yíng)控制措施包括以市場(chǎng)約束經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)督經(jīng)營(yíng)者、投資決策控制、資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效、資本運(yùn)營(yíng)過程控制102整合傳播組合的主要傳播工具包括銷售促進(jìn)、直銷、人員撤銷、直復(fù)營(yíng)銷、廣告103國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分的重要性主要表現(xiàn)為有利于提高國(guó)際營(yíng)銷預(yù)算效益、有利于制定和調(diào)整營(yíng)銷策略、有利于分配國(guó)際營(yíng)銷預(yù)算、有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)104從品牌戰(zhàn)略角度來看，品牌決策包括多品牌、合作品牌、新品牌、產(chǎn)品線擴(kuò)展、品牌延伸105跨文化管理的常用手段和方法包括對(duì)中外合資企業(yè)管理人員的選

34、擇、進(jìn)行跨文化培訓(xùn)、跨文化溝通的技巧、對(duì)合資企業(yè)的文化進(jìn)行整合106跨國(guó)公司人力資源績(jī)效考評(píng)常見方法包括平衡卡記分、關(guān)鍵事件法、交替排序法107在現(xiàn)代管理理論中，領(lǐng)導(dǎo)是一定要與群體或組織中的他人發(fā)生聯(lián)系、權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)和其他成員之間中的分配是不平等的、領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響、領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出努力108下列屬于大規(guī)模定制的方法的是共享構(gòu)件模塊化、互換構(gòu)件模塊化、“量體裁衣”式模塊化、混合模塊化109企業(yè)文化和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系是企業(yè)文化可以引導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)、為管理工作指明方向、激勵(lì)作用、凝聚作用、提供考核標(biāo)準(zhǔn)110下列對(duì)企業(yè)品牌敘述正確的是品牌是廣告的載體、品牌是信譽(yù)與價(jià)

35、值的載體、一個(gè)企業(yè)擁有品牌，就意味著擁有財(cái)富、品牌中一定有產(chǎn)品存在，但一個(gè)產(chǎn)品不一定只有一個(gè)品牌111、從消費(fèi)者心理角度看,消費(fèi)者的購買行為主要受需要和動(dòng)機(jī)、年齡和性格、消費(fèi)者的收入水平、感受、態(tài)度等方面影響112、企業(yè)激勵(lì)員工時(shí)，應(yīng)遵循下列哪些原則？目標(biāo)結(jié)合原則、按需要激勵(lì)原則、內(nèi)、外激勵(lì)相分離原則113、顧客對(duì)服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量的判斷取決于體驗(yàn)質(zhì)量、預(yù)期質(zhì)量的對(duì)比114穩(wěn)定型戰(zhàn)略的目標(biāo)是在戰(zhàn)略期內(nèi)使企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)的范圍和水平上，具體包括基本維持原有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、保持現(xiàn)有的市場(chǎng)地位和水平、繼續(xù)用基本相同的產(chǎn)品為原有顧客服務(wù)115供應(yīng)鏈管理是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和

36、優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，它主要涉及的領(lǐng)域是供應(yīng)、生產(chǎn)計(jì)劃、物流、需求116生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略是指利用生產(chǎn)運(yùn)作資源所制定的各項(xiàng)生產(chǎn)決策和計(jì)劃，生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略具有以下哪些特點(diǎn)？貢獻(xiàn)性、一致性、操作性117企業(yè)流程再造（bpr）是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改善的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在那幾個(gè)方面？時(shí)間、質(zhì)量、成本、服務(wù)118可供制造商選擇的渠道寬度策略通常有：密集式分銷、選擇性分銷、獨(dú)家分銷119顧客滿意包括：企業(yè)理念滿意、產(chǎn)品滿意、服務(wù)滿意、行為滿意120學(xué)習(xí)型組織中的組織學(xué)習(xí)含義是：終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程

37、學(xué)習(xí)、團(tuán)體學(xué)習(xí)三判斷（ t ）1、本地化調(diào)適壓力迫使美國(guó)通用汽車公司在中國(guó)生產(chǎn)銷售的汽車需要根據(jù)中國(guó)特點(diǎn)進(jìn)行二次開發(fā)。（ f ）2、價(jià)值鏈上價(jià)值的分布可以用微笑曲線形象的表示，兩邊附加價(jià)值高的活動(dòng)為“制造”和“銷售”。 （ t ）3、資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略同企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。（ t ）4、資本運(yùn)營(yíng)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必然要求。（ t ）5、企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。 （ f ）6、資本運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)是無限擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。（ t ）7、爭(zhēng)天下者必先爭(zhēng)人，取市場(chǎng)者必先取人。 （ t ）8、企業(yè)文化塑造的程序在某些階段中，可能會(huì)被打亂。 （ f ）9、我國(guó)對(duì)企業(yè)文化的理論研究，已經(jīng)從定量分析

38、轉(zhuǎn)向定性分析，研究范圍從國(guó)有獨(dú)資及國(guó)有控股企業(yè)擴(kuò)展到非公有經(jīng)濟(jì)實(shí)體乃至虛擬企業(yè)的企業(yè)文化。（ f ）10、企業(yè)住處資源管理開始是主要由人完成的，隨著計(jì)算機(jī)的發(fā)展現(xiàn)在主要由計(jì)算機(jī)完成。（ t ）11、在實(shí)際生活中，我們所見的各種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)最常的形式是各種服務(wù)承諾。 （ f ）12、跨國(guó)公司的“本土化策略”是“人力資源本土化”。（ t ）13、以對(duì)財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)的計(jì)算，我們可以得出：如果公司負(fù)債經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)就大于1。 （ t ）14、平衡計(jì)分卡的每一個(gè)衡量指標(biāo)都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某一個(gè)方面，這是它區(qū)別于其他績(jī)效考評(píng)方法的最大特點(diǎn)。 （ f ）15、一般情況下，一個(gè)企業(yè)家會(huì)把產(chǎn)業(yè)中處于同一個(gè)環(huán)節(jié)的

39、所有企業(yè)視為自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 （ f ）16、在正規(guī)化程度較高時(shí)，常規(guī)技術(shù)會(huì)導(dǎo)致集權(quán)化。（ t ）17、在某些工作領(lǐng)域可以通過擴(kuò)大工作活動(dòng)的范圍來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 （ t ）18、由于個(gè)人權(quán)限與企業(yè)員工行為 的規(guī)定成反比，因此標(biāo)準(zhǔn)化程度越低，員工決定自己工作方式的權(quán)力就越大。 （ f ）19、企業(yè)在選定了最佳的資本運(yùn)營(yíng)方案后，應(yīng)迅速直接將其付諸實(shí)施。 （ f ）20、當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，資源條件不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，難以帶來滿意的收益時(shí)可采取用外資改善資產(chǎn)的方法來改善企業(yè)現(xiàn)狀。（）21、通過橫向一體化戰(zhàn)略可以有效的降低交易成本，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)性。 （）22、一般來說，企業(yè)并購后，在進(jìn)行戰(zhàn)略

40、整合時(shí)相互依賴性越高，對(duì)整合的要求越高，兩個(gè)企業(yè)被置于同一個(gè)企業(yè)的可能性越大：反之，則可能保留自己的企業(yè)邊界。（）23、傳統(tǒng)的市場(chǎng)營(yíng)銷組合在增加了人與過程后形成了現(xiàn)代營(yíng)銷理論。（）24、影響全球戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系成敗的重要因素包括使命，戰(zhàn)略，控制，文化，組織和管理。 （）25、供應(yīng)鏈管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間的運(yùn)輸問題。（）26、公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)控制權(quán)的分離昭示了現(xiàn)代公司的誕生。（）27、領(lǐng)導(dǎo)者工作的本質(zhì)在于處理“例外事件”。 （）28、旅任性領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)在短期內(nèi)可以生效，但是無法為連續(xù)不斷的取得成功奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 （）29、企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離實(shí)質(zhì)上也是現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人興起和業(yè)主企業(yè)家衰落

41、的過程。（）30、企業(yè)所有權(quán)代表明確不清會(huì)造成內(nèi)部人員控制加強(qiáng)。 （）31、一般而言，監(jiān)事會(huì)是企業(yè)中董事會(huì)下設(shè)的發(fā)揮監(jiān)督職能的一個(gè)部門。（）32、有較強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷管理能力和經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)可以采用長(zhǎng)渠道或間接渠道，更好的利用中間商的優(yōu)勢(shì)。（）33、實(shí)施整合營(yíng)銷傳播，最大的阻力來自于組織外部。（）34、合作伙伴關(guān)系和合資企業(yè)沒有明顯差異。（）35、海外經(jīng)理人員往往是因?yàn)榫哂辛己玫墓芾聿拍芏荒竾?guó)公司總部派出的。（）36、市場(chǎng)占有率不一定能準(zhǔn)確的反映企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱。 （）37、在資本運(yùn)營(yíng)過程中只考慮是否能獲得較高的經(jīng)濟(jì)利益。（）38、工作分解是提高生產(chǎn)率的不竭之源。 （）39、隨著一個(gè)企業(yè)規(guī)模的

42、不斷擴(kuò)大，其規(guī)模對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響將不斷增大。 （）40、企業(yè)的人力資源是企業(yè)中一項(xiàng)特殊的無形資產(chǎn)。（）41在按單利計(jì)息且在標(biāo)準(zhǔn)信用下，企業(yè)向銀行借款與名義利率是一致的。（）42計(jì)算機(jī)黑客和計(jì)算機(jī)犯罪之間不能嚴(yán)格的區(qū)分開來。（）43具有股份有限公司制度的汽車制造企業(yè)和化工企業(yè)可能會(huì)具有相同的企業(yè)管理制度。（）44我國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)從“自主開發(fā)”開始向“移植組裝”階段邁進(jìn)，但總體上看發(fā)展很不平衡。（）45無論處在權(quán)力或內(nèi)在權(quán)力都是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力不可缺少的組成部分，其中外在性權(quán)力是提高領(lǐng)導(dǎo)效能的重要方面，內(nèi)在性權(quán)力構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的基礎(chǔ)。 （）46中外合資企業(yè)的管理體制人員在擁有才干和忠誠后就可以勝任

43、工作。（）47合伙人之間總是平均分享利潤(rùn)，平均承擔(dān)損失的。（）48領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力主要來自于職權(quán)。（）49企業(yè)內(nèi)部人控制現(xiàn)象可能會(huì)影響企業(yè)健康發(fā)展，其中的主要原因是內(nèi)部人追求的目標(biāo)不是企業(yè)價(jià)值最大化，而是內(nèi)部人利益最大化。 （）50戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。 （）51差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。（）52公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的主要任務(wù)是確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合，確定各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系和發(fā)展方向。（）53按格里夫的分類方法，跨國(guó)公司主要控制產(chǎn)品設(shè)計(jì)與市場(chǎng)銷售這兩個(gè)核心環(huán)節(jié)，而產(chǎn)品的實(shí)際生產(chǎn)過程主要通過構(gòu)建外部網(wǎng)絡(luò)方式完成，這種全球生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)屬于產(chǎn)業(yè)資本控制型。（）54根據(jù)產(chǎn)品實(shí)體在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的

44、流轉(zhuǎn)程序，企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)上有環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)，上游環(huán)節(jié)的中心是產(chǎn)品，下有環(huán)節(jié)的中心是營(yíng)銷。（）55jit的基本思想是：“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。”（）56領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任不能隨著權(quán)力的下放而相應(yīng)地全部轉(zhuǎn)給下級(jí)。（）57企業(yè)員工的士氣越高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也必定越好。（）58團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)隊(duì)成員整體合作與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。（）59在一定意義上說，營(yíng)銷即傳播，傳播即營(yíng)銷。（）60企業(yè)向顧客提供的顧客讓渡價(jià)值越高，就越能吸引潛在的顧客，越有利于戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。四、問答：1、從聯(lián)盟的內(nèi)容來分類，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為幾類，其主要的差別是什么？答：企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為產(chǎn)品聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟和知識(shí)

45、聯(lián)盟，技術(shù)聯(lián)盟也是一個(gè)種知識(shí)聯(lián)盟。兩者的主要差別在于：（1）聯(lián)盟的目標(biāo)不同；（2）聯(lián)盟伙伴間的關(guān)系不同；（3）聯(lián)盟的結(jié)盟對(duì)象不同；（4）聯(lián)盟的戰(zhàn)略不同。2、企業(yè)在制定和實(shí)施名牌戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)把握的原則是什么？答：（1）清晰定位原則（2）組織保證原則（3）顧客價(jià)值原則（4）營(yíng)銷溝通原則（5）優(yōu)化配置原則（6）多重保護(hù)原則從聯(lián)盟的內(nèi)容來分類（7）保持活力原則3、請(qǐng)簡(jiǎn)述跨國(guó)公司人力資源本土化成為趨勢(shì)的主要原因。答：（1）降低成本、提高效益，必然衽人力資源本土化。（2）本土人才在外資或外方管理的企業(yè)中迅速成長(zhǎng)，比外籍員工更具優(yōu)勢(shì)。（3）鼓勵(lì)與激勵(lì)本地員工努力為企業(yè)作貢獻(xiàn)。4、試述邁克爾波特的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

46、有何特征？這三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略個(gè)存在著怎樣的風(fēng)險(xiǎn)？如何防范？答案要點(diǎn)：p130-136，根據(jù)要求適當(dāng)展開，充分論述。成本領(lǐng)先要求積極地建立起達(dá)到相當(dāng)規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在規(guī)模基礎(chǔ)上全力以赴降低成本。為了達(dá)到這些目標(biāo)，有必要在管理方面對(duì)成本控制給予高度重視。差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。差異化戰(zhàn)略可以有許多實(shí)現(xiàn)方式，例如，品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的獨(dú)特性。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是主攻某個(gè)特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。它的本質(zhì)是公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，從而超過在更廣泛范圍內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)

47、對(duì)手。成本領(lǐng)先的風(fēng)險(xiǎn)差異化的風(fēng)險(xiǎn)集中一點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)1、成本領(lǐng)先的地位無法保持競(jìng)爭(zhēng)廠商的模仿技術(shù)變革成本領(lǐng)先地位的其他基礎(chǔ)遭到削弱2、差異化的相應(yīng)地位喪失3、成本集中的廠商在部分市場(chǎng)上取得了更低的成本1、差異化的形象無法競(jìng)爭(zhēng)廠商的模仿作為差異化形象的基礎(chǔ)對(duì)客戶的重要性下降2、成本中的相應(yīng)地位喪失3、差異化集中的廠商在部分市場(chǎng)上取得了更加差異化的形象1、集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略被人們模仿2、目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變得毫無吸引力結(jié)構(gòu)被破壞需求消失3、廣設(shè)目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)廠商占領(lǐng)了部分市場(chǎng)該部分市場(chǎng)和其他部分市場(chǎng)的區(qū)別縮小多品種生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)增加4、新的集中一點(diǎn)的廠商進(jìn)一步使產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)細(xì)分化夾在中間的風(fēng)險(xiǎn)防范則需要根據(jù)可能的風(fēng)險(xiǎn)有針對(duì)性

48、地進(jìn)行。5、試述在不同的國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的營(yíng)銷策略應(yīng)如何選擇？答案要點(diǎn)：p125-136根據(jù)要求適當(dāng)展開，充分論述。其中主要圍繞：1、 國(guó)際市場(chǎng)細(xì)分策略2、 國(guó)際市場(chǎng)產(chǎn)品策略3、 國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格策略這三個(gè)大的方面進(jìn)行展開。6、有效激勵(lì)的原則是什么？請(qǐng)分析有哪些激勵(lì)方法和手段？實(shí)施某種激勵(lì)方案時(shí)應(yīng)注意什么？ 企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求

49、。 一、金錢激勵(lì) 二、目標(biāo)激勵(lì) 三、尊重激勵(lì) 四、參與激勵(lì) 五、工作激勵(lì) 六、培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)激勵(lì) 七、榮譽(yù)和提升激勵(lì) 八、負(fù)激勵(lì)7、資本運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)的控制過程？、擬定資本運(yùn)營(yíng)控制標(biāo)準(zhǔn)。（）、以行業(yè)數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)。（）、以經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)。（）、以歷史數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)。（）、以計(jì)劃數(shù)據(jù)為標(biāo)準(zhǔn)。、做好對(duì)資本運(yùn)營(yíng)績(jī)效的評(píng)定。、一旦出現(xiàn)偏差，應(yīng)及時(shí)采取糾正措施。五、案例分析案例一：青島啤酒的并購戰(zhàn)略青啤于1993年7月15日在香港聯(lián)合交易所有限公司上市，成為首家在香港上市的中國(guó)h股，同年 8月27日在上海證交所上市。 青啤的第一階段做大做強(qiáng)的階段 青啤的品牌一向走高中檔的市場(chǎng)，但高中檔市場(chǎng)僅占全中國(guó)市場(chǎng)的百份之十

50、五左右。增長(zhǎng)快速及潛力巨大的，卻是占有百份之八十五市場(chǎng)份額的大眾市場(chǎng)，因此從1993年開始，青啤總經(jīng)理彭作義希望借著收購當(dāng)?shù)仄【破放苼泶蛉氩煌∈械拇蟊娛袌?chǎng)，青啤以”做大做強(qiáng)” 及 “低成本收購”作為整個(gè)收購策略的藍(lán)圖及核心，并以增加產(chǎn)量到300萬噸及增加市場(chǎng)占有率到10%以上為目標(biāo)。 彭作義所謂”做大做強(qiáng)”的理念就是透過購并把市場(chǎng)向下延伸，以高中檔的市場(chǎng)補(bǔ)貼大眾市場(chǎng)，進(jìn)而打入一直被忽略的大眾市場(chǎng)，但由于青啤是獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的公司，并無母公司的財(cái)務(wù)支持，因此需獨(dú)力承擔(dān)收購重責(zé)。也就是說，青啤在進(jìn)行收購活動(dòng)時(shí)需要作出比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手例如北京控股的燕京啤酒和華潤(rùn)的雪花啤酒付出更多直接的代價(jià)。因此為了能在短時(shí)間

51、內(nèi)進(jìn)占更大的市場(chǎng)，因此不得不實(shí)施“低成本收購”。截至2003年，青啤的并購中有42%屬于破產(chǎn)收購，這個(gè)比例是相當(dāng)驚人的。 彭作義對(duì)收購的金句是“你不去搶，人家便去搶” “不是大的吃掉小的，而是快的吃掉慢的”，可見他對(duì)收購的急切心態(tài)。但是這種心態(tài)卻成為日后青啤業(yè)績(jī)和股價(jià)大跌的主因。 到2001年，青啤已完成了四十多項(xiàng)收并活動(dòng)，廠房遍布十七個(gè)省市。生產(chǎn)量由96年的35萬噸升至2001年的251萬噸，而市場(chǎng)占有率也由96年的3%升至2001年的11%，達(dá)到彭作義所講“增加生產(chǎn)量到300萬噸”及“增加市場(chǎng)占有率到10%” 的目標(biāo)，成為全國(guó)最大的啤酒廠。2001年，雖然青島己占有市場(chǎng)11%，但單單這一年

52、，青島在低檔的大眾市場(chǎng)的虧損己達(dá)到7千多萬元，青島需要以高中檔市場(chǎng)所賺的利潤(rùn)去補(bǔ)貼低檔市場(chǎng)。 雖然從“大”的角度來看，彭作義的確很成功，但過度的收購卻為青島帶來一連串財(cái)政及營(yíng)運(yùn)上的問題。青啤的一連串緊密購并活動(dòng)導(dǎo)致其負(fù)債累累，債務(wù)資產(chǎn)比率達(dá)到89%。以1999和2000年為例，青啤每年的盈利都少于1億，但收購和改善廠房所用的支出卻每年接近10億。可以看到，青啤其實(shí)是以借貸來增加自己的資產(chǎn)，而這更增加了青啤的債務(wù)承擔(dān)。 過高債務(wù)資產(chǎn)比率令青啤融資成本上升，利息支出大增，增加青啤的財(cái)務(wù)壓力。在2000和2001年兩年，青島所支付的利息己高達(dá)一億元人民幣，但其盈利卻每年少過一億。再加上其營(yíng)運(yùn)上的問題

53、，大大影響其盈利能力。在2001年，青啤預(yù)期凈利潤(rùn)為1.7億元，但2001年實(shí)際凈利潤(rùn)只有1億 (盈利預(yù)測(cè)的60%)。 青啤在不斷收購的同時(shí)，營(yíng)業(yè)和管理費(fèi)用亦不斷上升，子公司營(yíng)業(yè)及管理費(fèi)用從1998年的8541萬上升至2002年的12億3921萬，勁升14.5倍。 青啤生產(chǎn)能力透過高速度收購不斷提高。雖然青啤產(chǎn)量歷年亦有提升，但升幅較慢。青啤于2001年的生產(chǎn)能力已超過三百六十萬噸，但產(chǎn)量只有二百五十萬噸，廠房空置率更高達(dá)百分之三十，嚴(yán)重浪費(fèi)生產(chǎn)力及資源。 結(jié)果是青啤的邊際利潤(rùn)的表現(xiàn)在三大啤酒廠中明顯最差，青島啤酒只有1.80%，而擁有燕京啤酒的北京控股就有13.90%，而華潤(rùn)雪花啤酒也高達(dá)9

54、.86%而大幅超過青譬可見過往的急速收購活動(dòng)對(duì)青啤害多于利。 香港h股的股價(jià)從93年開始就持續(xù)下跌，而到了2001年左右跌倒了谷底，而此時(shí)彭作義過世。這整個(gè)階段可以說是青啤做大做強(qiáng)的階段。而所付出的代價(jià)就是盈利和股價(jià)的不斷下滑。青啤的凈資產(chǎn)回報(bào)率由93-94年的12%跌至1999-2001年的3%左右，而青啤h股的股價(jià)也由93-94年的八元跌到1999-2001年的一元左右。這個(gè)階段可以說是青啤的最低潮期。青啤h的股價(jià)在95年首度跌穿a股股價(jià)，在2003年十月份以前一直沒有再超越過a股的股價(jià)。問題：1、 試用邁克爾波特五種競(jìng)爭(zhēng)力理論分析青島啤酒所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境？五力分析包括現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，潛在

55、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，替代品，買方和買方的分析2、 你認(rèn)為青島啤酒最適合采用哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中選擇3、 青島啤酒的并購策略存在哪些問題？（）、并購策略與從前產(chǎn)品的市場(chǎng)定位矛盾（）、并購速度過快，公司無力消化積累下來的問題（）、缺乏足夠的資金支持。4、 如果你是彭作義的接任者，應(yīng)從幾個(gè)方面調(diào)整青島啤酒的并購戰(zhàn)略？（1）架構(gòu)重組、（2）品牌重組、（3）增減子公司股權(quán)、（4）減慢收購速度案例二：旭日“冰茶”人們記憶中的旭日“冰茶”是1993年以一個(gè)供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，旭日冰茶銷量達(dá)到5，000萬元。1996年，這個(gè)數(shù)字驟然升至5個(gè)億，翻了10倍。在市場(chǎng)銷售最高

56、峰的1998年，旭日的銷售額達(dá)到了30億元。短短幾年間，旭日集團(tuán)一躍成為中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的龍頭老大。旭日的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競(jìng)爭(zhēng)?？祹煾?、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。旭日“冰茶”的獨(dú)家生意很快就被分食、弱化了。2001年，旭日的市場(chǎng)份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢(shì)被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進(jìn)入哪一個(gè)城市，不論什么職位，旭日集團(tuán)都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點(diǎn)的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點(diǎn)之間更多的是激勵(lì)機(jī)制，少有約束機(jī)制。旭日集團(tuán)實(shí)行按照回款多少來考核工作業(yè)績(jī)的制度。有報(bào)道說，有些從集團(tuán)派出的業(yè)務(wù)人員為了達(dá)到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團(tuán)給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。面對(duì)如此嚴(yán)峻的形