生產(chǎn)部年度工作總結(jié)和工作計(jì)劃

1、2007 生產(chǎn)部年度工作總結(jié)和工作計(jì)劃 第一部分 2007 年度工作總結(jié) 一 成績(jī)：實(shí)現(xiàn)了試產(chǎn)到小批量生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變(811 月) 1 產(chǎn)量 3167 平方米，月均 792 平方米； 2 報(bào)廢率 13.8%； 3 一次合格率 91.5%； 4 計(jì)劃完成率 91%； 5 直接產(chǎn)能大副度提升，目前已接進(jìn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)： A 線路 180PL/H；B 綠油 180 PL/H；C 字 250 PL/H；D 保護(hù)油 250 PL/H。 6 建立了較規(guī)范的生產(chǎn)管理體系：信息體系/過程控制/生產(chǎn)排程等 二 管理活動(dòng) 1 員工崗位技能培訓(xùn)與考核 2 月度優(yōu)秀員工評(píng)比 3 定崗定位，專人專機(jī)； 4 任務(wù)定額； 5 早會(huì)；

2、 6 專項(xiàng)管制； 7 短距排程，看牌管理； 8 5S 不足：1 各種管理活動(dòng)不太細(xì)致； 2 培訓(xùn)較零散，不成系統(tǒng)化； 3 組織機(jī)構(gòu)的人員配置滯后：如絲印組長(zhǎng)的選拔和培養(yǎng)； 4 工藝與生產(chǎn)之間的緊密性、配套性不夠； 5 制程品質(zhì)的預(yù)警機(jī)制幾乎是一片空白； 6 作業(yè)行為不規(guī)范； 7 員工的收入以能力為導(dǎo)向，而不是以績(jī)效為導(dǎo)向，對(duì)生產(chǎn)效益造成負(fù)面影響。 8 組織結(jié)構(gòu)、人員配置與生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)展不和諧，目前是規(guī)模擴(kuò)展快，而組組 織結(jié)構(gòu)、人員配置的調(diào)整的速度過慢，使管理人員成了消防員，天天忙著四救 火。而不能騰出時(shí)間，靜下心來進(jìn)行項(xiàng)目管理/方案評(píng)價(jià)。 第二部分 2008 年度工作計(jì)劃 一 目標(biāo) 1 產(chǎn)量

3、4000 平方米（兩班生產(chǎn)）； 2 報(bào)廢率 3.5 %； 3 一次合格率 92%； 4 計(jì)劃完成率 90%； 4 產(chǎn)能達(dá)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)； 二 管理活動(dòng) 1 健全生產(chǎn)部組織結(jié)構(gòu)，配足并穩(wěn)定各級(jí)管理人員：如經(jīng)理肋理/生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員/ 工藝員/電工/領(lǐng)班； 2 深入完善和更范目前所用的生產(chǎn)管理方法；并系統(tǒng)培訓(xùn)組長(zhǎng)熟練運(yùn)用這些管 理工具；3 導(dǎo)入績(jī)效考評(píng)管理體制，使員工的收入同工作績(jī)效在很大程度上掛鉤。 4 改進(jìn)生產(chǎn)組織模式：由單班制向兩班制的轉(zhuǎn)型； 5 建立小組早/晚會(huì)機(jī)制；建立生產(chǎn)部周例會(huì)機(jī)制； 6 強(qiáng)化工藝的監(jiān)察職能； 7 規(guī)范設(shè)備保養(yǎng)； 9 成立品管圈，設(shè)立專項(xiàng)進(jìn)行技術(shù)功關(guān)， 10 將 5S 與生產(chǎn)組織/制程品管/物流管理相揉合。 三 管理排期 1 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整1-3 月 2 兩班制規(guī)劃1-3 月 3 組長(zhǎng)系統(tǒng)管理培訓(xùn)1-6 月 4 導(dǎo)入績(jī)效考評(píng)3-6 月 5 建立小組早/晚會(huì)機(jī)制2-4 月 6 生產(chǎn)部周例會(huì)2-8 月 7 成立品管圈4-11 月 8 5S 與生產(chǎn)組織/ 制程品管/物流管理相融合4-12