績效管理體系建設(shè)

1、績效管理體系建設(shè)績效管理體系建設(shè) 人力資源部人力資源部 2012.52012.5 績效初體驗： 挑戰(zhàn)的績效面談挑戰(zhàn)的績效面談1-1-1 挑戰(zhàn)的績效面談挑戰(zhàn)的績效面談1-2 挑戰(zhàn)的績效面談挑戰(zhàn)的績效面談1-3 挑戰(zhàn)的績效面談挑戰(zhàn)的績效面談1-1-2 思考： 案例中的人事經(jīng)理在績效面談中分別存在什么問題？ 目 錄 二、績效管理幾種模式 一、績效管理基本知識 三、績效管理整體體系 四、績效管理八大誤區(qū) 優(yōu)秀績效如何產(chǎn)生 結(jié)果結(jié)果 (what)(what)行為行為 (how)(how) 績績 效效 績效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結(jié)果）共同 作用的過程； 優(yōu)秀績效=潛能（能做

2、什么）行為素質(zhì)（如何做） +結(jié)果（做到什么） 一、績效管理基本知識 1-1 1-1 績效的定義績效的定義 1 1- -2 2 績效分類績效分類 公司績效 部門績效 個人績效 績 效 績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標(biāo)和計劃），然后找 到衡量工作做得好壞的指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)進行監(jiān)測（構(gòu)建指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系并進行 監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標(biāo)責(zé)任層層傳遞（輔導(dǎo) 、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼 續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標(biāo)。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好 的地方（經(jīng)營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進）， 使得工作做得更好。這個

3、過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理 過程，所構(gòu)建起來的管理體系，就是績效管理體系 1-31-3 績效管理的定義績效管理的定義 1-41-4 績效管理的模型績效管理的模型 在影響績效的四個 因素中，只有激勵效 應(yīng)是最具有主動性、 能動性的因素，人的 主動性積極性提高了， 組織和員工會盡力爭 取內(nèi)部資源的支持， 同時組織和員工技能 水平將會逐漸得到提 高。 愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) 文化與價值觀 職位管理與任職資格管理 雙向溝通 業(yè)務(wù)管理 招聘選拔（選） 培訓(xùn)開發(fā)（育） 績效管理（用） 報酬認(rèn)可（留） 1-51-5 績效管理價值鏈分析績效管理價值鏈分析 現(xiàn)代人力資源管理體系可以 歸納為

4、一座大廈，這座大廈的骨 架是由價值創(chuàng)造、價值評價和價 值分配構(gòu)成的循環(huán)鏈，績效管理 是必要的支柱。 價值創(chuàng)造價值評價價值分配 招聘培訓(xùn)績效管理報酬認(rèn)可 1-61-6 績效管理在人力資源體系中的地位績效管理在人力資源體系中的地位 績效管理處核心位置 組織的績效目標(biāo)由公司戰(zhàn)略 目標(biāo)決定； 組織結(jié)構(gòu)和管理控制是部門 績效管理的基礎(chǔ)； 崗位工作分析是個人績效管 理的基礎(chǔ)； 績效考核結(jié)果在人員招聘配 置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵等 方面都有非常重要的作用 傳遞壓力、聚 焦公司目標(biāo) 科學(xué)決策、提 供公正待遇。 強化責(zé)任、塑 造職業(yè)行為。 通過績效管理系統(tǒng)，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)在各級組織和員工中 上下溝通、達成共識、

5、層層分解、傳遞，引導(dǎo)全體員工為整 體目標(biāo)的實現(xiàn)和公司的可持續(xù)發(fā)展作貢獻。 通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使公司每個員工，特別是各級領(lǐng) 導(dǎo)能夠自覺有效地承擔(dān)起各自的責(zé)任，按職業(yè)化要求盡職盡 責(zé)地完成任務(wù) 即科學(xué)、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調(diào)整、績效薪 資發(fā)放、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。 改進績效，促 進員工發(fā)展。 通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓(xùn)計 劃制定提供參照，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、 約束與激勵下屬的責(zé)任，不斷提升員工的價值。 1-7 1-7 績效管理的目的和作用績效管理的目的和作用 目 錄 二、績效管理幾種模式 一、績效管理基本知識 三、

6、績效管理整體體系 四、績效管理八大誤區(qū) 三、績效管理幾種模式 2-1 2-1 “德能勤績德能勤績”式式 2-2 2-2 “檢查評比檢查評比”式式 2-3 2-3 “共同參與共同參與”式式 2-4 2-4 “自我管理自我管理”式式 2-1 “2-1 “德能勤績德能勤績”式式 特點：1、“德”“能”“勤”考核多，“績”考核少； 2、沒有“明確定義、準(zhǔn)確衡量、評價有效”的關(guān)鍵業(yè)績 考核指標(biāo) 適用：1、剛剛起步發(fā)展的企業(yè)； 2、基礎(chǔ)管理水平不高，績效管理工作沒有太多經(jīng)驗 評價：是簡單粗放的績效管理，對組織和個人績效提升作用有 限，企業(yè)發(fā)展后，隨著公司基礎(chǔ)管理水平的提高，公司績 效管理將對精細性、科學(xué)性

7、提出更高要求，“德能勤績” 式績效管理就不符合企業(yè)實際情況了。 2-2 “2-2 “檢查評比檢查評比”式式 特點：1、考核項目眾多，單項指標(biāo)所占權(quán)重很小 ； 2、除個別定量指標(biāo)外，絕大多數(shù)考核指標(biāo)信息來自抽查 檢查 ； 適用：1、有一定基礎(chǔ)管理水平，績效管理已初步探索； 2、國內(nèi)公司常見，對于促進工作效率和質(zhì)量是有很大作 用 ； 評價： 一是績效考核結(jié)果沒有效度，也就是說考核結(jié)果好的不一定 就是對組織貢獻最大的，績效水平低的不一定考核結(jié)果差， 這樣自然制約著公平目標(biāo)和激勵作用的實現(xiàn)； 二是由于考核項目眾多，缺乏重點，實現(xiàn)不了績效管理的導(dǎo) 向作用，員工會感到?jīng)]有發(fā)展目標(biāo)和方向，缺乏成就感。 2-

8、3 “2-3 “共同參與共同參與”式式 特點：1、績效考核指標(biāo)比較寬泛，缺少定量硬性指標(biāo)； 2、崇尚360度考核，而且自我評價往往占有比較大的權(quán) 重； 3、績效考核結(jié)果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績效考核工作 不會得到大家的極力抵制 適用：1、在以績效提升為主要目標(biāo)，團隊協(xié)作為主要特征的組 織中是適用的，如國有企業(yè)和事業(yè)單位 評價：1、考核隨意性較大，人情分現(xiàn)象嚴(yán)重 2、在自我評價占有太大份量的情況下，個人對自己的評 價不可能公正客觀 3、這種評價一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用 有限； 4、表面和諧氛圍，實則是對創(chuàng)新能力的扼殺，這對創(chuàng)新 要求高的組織中是非常致命的。 2-4 “2-4 “自我

9、管理自我管理”式式 特點：1、通過制定激勵性的目標(biāo)，讓員工自己為目標(biāo)的達成負(fù)責(zé) ； 2、很少進行過程控制考核，大都注重最終結(jié)果； 3、崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績 效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，還決定著員工崗位升遷或降職。 適用：1、世界一流企業(yè)推崇的管理方式 ； 2、創(chuàng)新性，主動性要求很高的公司； 評價：1、有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實行嚴(yán) 格管理將不能達成其個人目標(biāo)； 2、“自我管理”式績效管理缺乏過程控制環(huán)節(jié)，對目標(biāo)達成 情況不能及時監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)隱患和危險； 3、績效輔導(dǎo)實施環(huán)節(jié)工作比較薄弱，上級領(lǐng)導(dǎo)往往不能及時 對被考核者進行績效輔導(dǎo)； 4、被考核

10、者通常小集體意識嚴(yán)重，不能站在公司全局角度看 問題。 目 錄 二、績效管理幾種模式 一、績效管理基本知識 三、績效管理整體體系 四、績效管理八大誤區(qū) 三、績效管理整體體系 3-1 3-1 如何建立績效目標(biāo)體系？如何建立績效目標(biāo)體系？ 3-2 3-2 績效管理程序是怎樣的？績效管理程序是怎樣的？ 3-3 3-3 績效考核制度怎么設(shè)置？績效考核制度怎么設(shè)置？ 3-4 3-4 績效管理組織與責(zé)任體系?？冃Ч芾斫M織與責(zé)任體系。 公司業(yè)務(wù)重點與kpi 績效管理組織與責(zé)任體系 績效考核 績效輔導(dǎo) 績效目標(biāo)績效評價 結(jié)果應(yīng)用 三、績效管理整體體系 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 目標(biāo)體系目標(biāo)體系 考核制度考核制度 部門業(yè)務(wù)重

11、點與kpi 崗位業(yè)務(wù)重點與kpi 公司負(fù)責(zé)人績效考核 高層管理者績效考核 中層管理者績效考核 基層員工績效考核 管理程序管理程序 3-1 3-1 如何建立績效目標(biāo)體系如何建立績效目標(biāo)體系 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)： 是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達到的市場競爭地位和管理績效的 目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競爭能力、分解能力、 市場分額、收入和盈利增長率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒有 穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績效領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標(biāo)也就成了無源之水，因 此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的前提。 步驟一：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)步驟一：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 步驟二：確定公司業(yè)務(wù)重點步驟二：確定公司業(yè)務(wù)重點 戰(zhàn)略 目標(biāo)

12、利潤增長客戶滿意 產(chǎn)品開發(fā)管理改進市場領(lǐng)先 kpi（key performance indicator)： kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。 其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活動，建立一種不斷增強企業(yè)核 心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。 如何設(shè)立如何設(shè)立kpikpi？ 步驟三：確定步驟三：確定kpi kpi設(shè)計法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法） 企業(yè)自身的關(guān)鍵 業(yè)績行為 業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的 關(guān)鍵業(yè)績行為 企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo) 比較 發(fā)現(xiàn)差距 及成因 企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強力支撐 組織愿景、價值觀的實現(xiàn)，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導(dǎo)致企 業(yè)運營流程的優(yōu)

13、化，可以依據(jù)流程節(jié)點分析或因素分 流程分析法 kpi設(shè)計法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計法 kpi設(shè)計法之三：綜合平衡計分卡 愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略 財務(wù)財務(wù) 投資報酬率 經(jīng)濟增加值 銷售毛利率 現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期 客戶客戶 顧客滿意度 顧客忠誠度 市場開發(fā) 市場份額 內(nèi)部經(jīng)營過程內(nèi)部經(jīng)營過程 新產(chǎn)品開發(fā)周期 質(zhì)量 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長 員工滿意度 員工能力 信息系統(tǒng)的能力 舉例：舉例： 步驟四：步驟四：kpi層層分解落實，建立公司層層分解落實，建立公司kpi指標(biāo)體系指標(biāo)體系 公司級指標(biāo) 研發(fā) kpi 財務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 運營指標(biāo) 生產(chǎn) kpi 供應(yīng)鏈 kpi 職能部 kpi 三、績效管理整體體系 3

14、-1 3-1 如何建立績效目標(biāo)體系？如何建立績效目標(biāo)體系？ 3-2 3-2 績效管理程序是怎樣的？績效管理程序是怎樣的？ 3-3 3-3 績效考核制度怎么設(shè)置？績效考核制度怎么設(shè)置？ 3-4 3-4 績效管理組織與責(zé)任體系?？冃Ч芾斫M織與責(zé)任體系。 3-23-2 績效管理循環(huán)體系（績效管理循環(huán)體系（pdcapdca） p：管理者與員工雙方就整體及 細分目標(biāo)而達成共識，并協(xié)助員 工成功達成目標(biāo)的管理方法（考 核表） d：管理者與員工討論有關(guān)工作 進展情況，潛在的障礙和問題， 解決問題的辦法措施，員工取得 的成績以及存在的問題，并輔助 員工達成。 （責(zé)任制） c：績效評價包括績效考核與績 效面談根

15、據(jù)事先的指標(biāo)約定，對 大家的工作做一個客觀的評判。 （績效打分、定級） 一起去分析問題的原因，制定工 作改進措施。（績效面談） a：根據(jù)績效考核的結(jié)果進行 正向或者負(fù)向的激勵，在內(nèi)部形 成一個公平的氛圍和環(huán)境，從而 凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓(xùn)、 調(diào)崗、解聘等） 績效管理績效管理 循環(huán)體系循環(huán)體系 a a績效應(yīng)用績效應(yīng)用 c c績效面談績效面談 p p績效目標(biāo)績效目標(biāo) c c績效考核績效考核 績效管理體系循環(huán) d d績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo) 1、績效計劃是績效管理的起點，是績效管理最為重要的環(huán)節(jié) 2、參與和承諾是制定績效計劃的前提 3、績效計劃是管理者和員工之間的事情 主管和員工： 1、就績效考核目標(biāo)

16、達成共識 績效考核目標(biāo)=績效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進點 2、制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合smart原則 3、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進行swot分析，共同探討防范措施。 specific 具體的 measurable 可衡量的 attainable 可達到的 relevant 相關(guān)的 time-based 基于時間 的 superiority 優(yōu)勢 weakness 劣勢 opportunity 機會 threat 威脅 3-2-1 績效目標(biāo)（計劃）階段績效目標(biāo)（計劃）階段 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是 主管輔導(dǎo)員工共同達成目標(biāo)/計劃的最重要的方式。 1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可

17、幫員工不斷改進工作方法 和技能。 2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制 度的過程。隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。 3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 3-2-2 績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段 3-2-3 績效評價（考核、面談）階段績效評價（考核、面談）階段 1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評價員工。 2、診斷員工的績效，擬訂下一階段的績效目標(biāo)計劃。 3、與員工進行面對面的交談。內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、 共同制訂下一步目標(biāo)/計劃等。 如何進行績效面談？如何進行績效面談？ 回顧： 績效面談中應(yīng)該注意些什么？ 挑戰(zhàn)的

18、績效面談挑戰(zhàn)的績效面談2-1 挑戰(zhàn)的績效面談挑戰(zhàn)的績效面談2-2-1 挑戰(zhàn)的績效面談挑戰(zhàn)的績效面談2-3-1 挑戰(zhàn)的績效面談挑戰(zhàn)的績效面談2-2-2 挑戰(zhàn)的績效面談挑戰(zhàn)的績效面談2-3-2 挑戰(zhàn)的績效面談挑戰(zhàn)的績效面談2-3-3 挑戰(zhàn)的績效面談挑戰(zhàn)的績效面談2-4 分粥的故事 3-2-4 績效考核結(jié)果應(yīng)用績效考核結(jié)果應(yīng)用 績效制度設(shè)計績效制度設(shè)計 三、績效管理整體體系 3-1 3-1 如何建立績效目標(biāo)體系？如何建立績效目標(biāo)體系？ 3-2 3-2 績效管理程序是怎樣的？績效管理程序是怎樣的？ 3-3 3-3 績效考核制度怎么設(shè)置？績效考核制度怎么設(shè)置？ 3-4 3-4 績效管理組織與責(zé)任體系?？?/p>

19、效管理組織與責(zé)任體系。 “ top20” “ the vital 70”“ bottom 10” 你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策但是你造就一 支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的 全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織 的層次。 韋爾奇 案例：案例： gege前總裁韋爾奇的前總裁韋爾奇的“活力曲線活力曲線” 定義評價等級及其說明參考比例 杰出 實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé) /分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所 涉及的各個方面都取得特別出色的成績。 10 良好 實際績效達到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職 責(zé)/

20、分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求 所涉及的主要方面取得比較突出的成績。 40 正常 實際績效基本達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分 工要求，無明顯的失誤。 45 需改 進 實際績效未達到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工 要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足 或失誤。 5 舉例：舉例：ibmibm公司評價等級劃分比例與劃分原則公司評價等級劃分比例與劃分原則 舉例：考核結(jié)果與績效獎金的關(guān)系舉例：考核結(jié)果與績效獎金的關(guān)系 年度年度 工資調(diào)整表工資調(diào)整表 舉例：考核結(jié)果與工資調(diào)整的關(guān)系舉例：考核結(jié)果與工資調(diào)整的關(guān)系 三、績效管理整體體系 3-1 3-1 如何建立績效目標(biāo)體系？如何建立績效目

21、標(biāo)體系？ 3-2 3-2 績效管理程序是怎樣的？績效管理程序是怎樣的？ 3-3 3-3 績效考核制度怎么設(shè)置？績效考核制度怎么設(shè)置？ 3-4 3-4 績效管理組織與責(zé)任體系。績效管理組織與責(zé)任體系。 角色職能定位 人力資源部 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和 培訓(xùn)者 部門負(fù)責(zé)人 考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色） hr及管理者共同的 責(zé)任 考核指標(biāo)的建立（細化到每個職位） 各級管理者 績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通） 3-4-1 3-4-1 個人績效管理中的角色定位個人績效管理中的角色定位 績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各 級管

22、理者及全體員工的責(zé)任。 3-4 3-4 績效管理組織與責(zé)任體系?？冃Ч芾斫M織與責(zé)任體系。 公司戰(zhàn)略、價值導(dǎo) 向及政策的設(shè)計師 高層管理者 中基層管理者 hr專業(yè)人員 企業(yè)與員 工雙增值 績效管理制度的組 織制定者、實施推 動者，工具及專業(yè) 咨詢的提供者 績效管理工具的 使用者，公司政 策的執(zhí)行者 3-4-2 3-4-2 組織績效管理中的角色定位組織績效管理中的角色定位 1、沒有一個強有力的組織保障體系，績效管理只能浮在上面，難以有效 落實。 2、成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各大部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績效管理推進委員 會，明確目標(biāo)、職責(zé)、解決重大問題，在高層領(lǐng)導(dǎo)層面推動 3、成立各部門績效管理推進小組，負(fù)責(zé)

23、本部門考核制度的推行 4、對各級主管和員工培訓(xùn)、宣傳績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容 和注意事項 5、對績效考核實施全過和的定期跟蹤，了解制度操作、部門及員工績效 改進情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，對績效管理制度、方法等進 行優(yōu)化、改進工作 3-4-3 3-4-3 績效管理如何確保有效的組織保障績效管理如何確保有效的組織保障 目 錄 二、績效管理幾種模式 一、績效管理基本知識 三、績效管理整體體系 四、績效管理八大誤區(qū) 誤區(qū)誤區(qū)分析分析對策對策 績效管理僅是人力資源部的事 情 績效管理是一項強調(diào)全員參 與的管理活動，存在于各 個管理層級之間，人力資 源部的角色定位應(yīng)該是一 個指導(dǎo)者和輔導(dǎo)者。

24、 嚴(yán)格分工，人力資源部督促其 他部門完成份內(nèi)工作。 目標(biāo)體系不嚴(yán)謹(jǐn) 指標(biāo)建立過程的不嚴(yán)謹(jǐn)，往 往會直接帶來考核結(jié)果的 不公平，考核結(jié)果的不公 平， 出臺績效管理手冊和績 效指標(biāo)詞典，按科學(xué)方法 制定目標(biāo)體系。 績效管理成了獎金分配的手段 獎金分配應(yīng)考慮工作貢獻、績 效表現(xiàn)等多方面因素，不 能單純將績效管理作為手 段。 績效要與績效改進、降低成本 、驅(qū)動公司、培訓(xùn)晉升、薪 酬變動等聯(lián)系起來，而不單 單只與獎金掛鉤。 缺少支持目標(biāo)的績效計劃 沒有具體的績效計劃來支撐， 很容易形成目標(biāo)和工作脫 節(jié)的現(xiàn)象 積極思考和探索，尋找出實現(xiàn) 目標(biāo)的最佳績效計劃，并將 日常工作同績效計劃結(jié)合起 來 誤區(qū)誤區(qū)分析分析對策對策 缺少績效溝通 在考核時，總經(jīng)理閉門造車，憑感覺打分，無法 起到提高員工績效的目的，同時還會滋生抵觸情 緒。 學(xué)習(xí)績效面談溝通方式，與 員工共同面對績效問題。 kpi不合理 各部門kpi的難易程度應(yīng)大致類似； 定量指標(biāo)應(yīng)該多，定性指標(biāo)應(yīng)該少； 長指標(biāo)多，但短指標(biāo)也要維持30%左右； 維持性指標(biāo)不宜太多，成長性指標(biāo)應(yīng)適當(dāng)增多