萬科集團管理模式分析研究

1、萬科集團管理模式分析研究一，萬科的發(fā)展歷程萬科成立于1984年5月，創(chuàng)立初期主要是在國內代理經(jīng)銷日產(chǎn)色錄像器材。由于它及時捕捉市場機會，業(yè)務迅速上升，占領了國內同類產(chǎn)品市場的60%，成為該市場重要的銷售商之一。該公司與日本的sony、日商巖井、jvc等著名企業(yè)建立穩(wěn)定的業(yè)務關系，形成相對穩(wěn)定的供貨渠道和銷售網(wǎng)絡。由于1987至1988年期間嚴峻的貿易形式，萬科及時的進行了自身經(jīng)營業(yè)務的調整，不失時機的涉足工業(yè)和房地產(chǎn)兩大新的領域。接著在1988年底公司進行了股份制改造，從而、改變了資本結構，擴大了資金的規(guī)模，同時也促進了萬科經(jīng)營管理的規(guī)?；Ｍ耆f科開始介入房地產(chǎn)領域，憑借一貫的創(chuàng)新精神及專業(yè)

2、開發(fā)優(yōu)勢，得到了良好的溢利回報。截止2000年底，通過參股，合作等多種形式，萬科已從原先的小企業(yè)發(fā)展成為以房地產(chǎn)為核心業(yè)務、將住宅作為主導開發(fā)方向的巨型經(jīng)營實體。萬科歷年累計竣工住宅面積263萬平方米，土地儲備450萬平方米。是國內首批公開上市的企業(yè)之一。至2000年底，公司總資產(chǎn)56.2億元，凈資產(chǎn)29.1億元，擁有員工6616名，全資及關聯(lián)公司37家，在主要投資開發(fā)的城市，萬科均具有較高的專業(yè)優(yōu)勢，下屬深圳地產(chǎn)公司連續(xù)三年榮獲深圳市房地產(chǎn)企業(yè)資質評級第一名。萬科開發(fā)的樓盤多次獲得國家建設部建筑設計一等獎、中國建筑工程魯班獎、全國城市物業(yè)管理優(yōu)秀示范小區(qū)（大廈）等各項榮譽，萬科的物業(yè)管理率先

3、在行業(yè)內通過iso9002第三方國際認證。 除房地產(chǎn)業(yè)務外，萬科亦投資連鎖零售業(yè)務，控股72%的深圳市萬佳百貨股份有限公司在深圳擁有5家分店，營業(yè)面積達8.1萬平方米，營業(yè)規(guī)模及品牌知名度在廣東省位居行業(yè)前列 按行業(yè)劃分之主營業(yè)務收入及凈利潤集團截至2000年底待開發(fā)規(guī)劃建筑面積（土地儲備）及2001年主要項目一覽表 (單位：平方米)項目名稱位置占地面積規(guī)劃建筑面積待開發(fā)規(guī)劃建筑面積2001年計劃開工面積2001年預計竣工面積深圳四季花城 (一區(qū))龍崗區(qū)217,498306,587109,20330,000109,203深圳四季花城 (二區(qū))龍崗區(qū)119,000178,506178,50650

4、,000-深圳四季花城 (三區(qū))龍崗區(qū)37,18252,05552,055-深圳金色家園福田區(qū)28,627183,200118,66755,60060,806深圳溫馨家園福田區(qū)20,00059,80059,800-59,800深圳下沙項目（暫定名）福田區(qū)40,234243,350243,35090,000-上海萬科春申城（暫定名)閔行區(qū)667,000532,000532,000100,000100,000上海華爾茲花園徐匯區(qū)63,000108,000108,000108,000北京星園朝陽區(qū)107,000274,000234,192104,56499,400北京青青家園朝陽區(qū)325,00029

5、6,800296,800190,00095,171天津花園新城北辰區(qū)530,000493,000233,90026,80048,900天津紅旗農場項目（暫定名）北辰區(qū)210,600145,000145,000120,00060,000天津東麗湖項目（暫定名)東麗區(qū)2,730,000undecidedundecidedundecided-沈陽花園新城東陵區(qū)148,000221,383150,71466,150150,714成都城市花園錦江區(qū)507,000506,000506,000190,000110,000總計1,023,1141,001,994 萬科股本結構二，萬科管理模式分析1，萬科崛起的

6、經(jīng)營管理模式:1) 股份制改造：萬科創(chuàng)業(yè)至今、隨著股份制改造的推行、企業(yè)控制權也隨之清晰，國有股在一次次的擴股中被稀釋，由于產(chǎn)權明晰、萬科因此走上了市場化經(jīng)營的道路，確定了以住宅房產(chǎn)建設為核心業(yè)務的戰(zhàn)略，2) 科學的決策機制：科學決策是企業(yè)規(guī)范運作的必然要求，近年來、萬科組織了集團房地產(chǎn)項目審定委員會，在集團房地產(chǎn)業(yè)務的項目立項、設計規(guī)劃等大的決策，逐步推行立項聽證機制。這一制度的建立，有利于提高個公司的市場判斷能力和項目操作能力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的開發(fā)中都積累了相當?shù)慕?jīng)驗教訓，通過決策論證這一方式，能夠充分發(fā)揮集團整體資源優(yōu)勢，促進資源共享。 3）由多元化轉向專業(yè)化：

7、包括房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在內的許多新興企業(yè)，在發(fā)展歷程中，都經(jīng)歷了一條專業(yè)化向多元化滲透的路子。萬科八十年代以做貿易起家，之后、經(jīng)營范圍越來越廣，貿易、加工、文化、房地產(chǎn)等。九十年代中期，萬科開始由多元化向專業(yè)化的調整，以今年8月下旬出售所擁有的萬佳全部股權為標志，宣告經(jīng)歷多年的專業(yè)化戰(zhàn)略調整全部完成，真正的“加法”也從此時開始。 1992年，住宅業(yè)占萬科經(jīng)營份額的25%，到2000年底，住宅業(yè)上升到96.5%。 經(jīng)過十幾年的發(fā)展，萬科成為國內房地產(chǎn)界的第一品牌，但從商品房開工面積來看，萬科占的比例并不高。橫向比較，從銷售額上看、萬科遠遠落后于同在八十年代成立的海兒、康佳、三九。多元化經(jīng)營、業(yè)務構架

8、的覓食，使萬科走了彎路，所以萬科這幾年一直在做“減法”。從多元化經(jīng)營轉向以房地產(chǎn)為核心的專業(yè)化經(jīng)營。1998年開始，萬科進入了調整后的經(jīng)營擴張階段。同時、萬科的核心競爭力正面臨挑戰(zhàn)，市場營銷與物業(yè)管理方式被模仿，現(xiàn)在萬科需要形成新的核心競爭力，并且形成區(qū)域壟斷。2，萬科的問題在哪里對以房地產(chǎn)為主導業(yè)務的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關愛”。萬科說獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結合部開發(fā)的策略。這一策

9、略固然給萬科帶來了巨大的收益，其不足之處也很明顯。1） 城鄉(xiāng)結合部的開發(fā)戰(zhàn)略下，萬科利用物業(yè)管理的優(yōu)勢和嫻熟的市場手段，開發(fā)適合中等收入消費者的商品住宅小區(qū)，因此、萬科善于“造勢”，并形成積聚效應，帶動周邊市場。但得益更多的是周邊市場，而萬科卻在多個同行包圍中只能另開辟戰(zhàn)場。2） 鄉(xiāng)結合部的開發(fā)戰(zhàn)略，要求更多的配套建設。考慮到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠的情況，為了提高吸引力，萬科不得不背起“企業(yè)辦社會”的包袱。城鄉(xiāng)結合部的開發(fā)戰(zhàn)略對于萬科的地產(chǎn)經(jīng)營其實很“累”。3） 導致萬科“滯脹”的另一個因素是管理效益，萬科十多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務結構下的全國化擴張，結果是

10、外地經(jīng)營機構連續(xù)暴露問題，最后不得不收縮業(yè)務。再則、是以地產(chǎn)業(yè)務為主導的跨地域發(fā)展，在全國各地陸續(xù)部署了地產(chǎn)項目，資本形式各異。效益參差不齊，一定程度上也影響了萬科的整體效益。除了骨干業(yè)務，貿易、工業(yè)、影視等業(yè)務還占據(jù)了萬科相當一部分資源，其中、有的業(yè)務基本上不產(chǎn)生盈利，對萬科來說，從92年開始的業(yè)務轉型、除了以增量投資的方式提高地產(chǎn)的業(yè)務外，對其他業(yè)務的“減法”調整卻顯得十分薄弱。4） 萬科這一套專業(yè)化程度極高的運作模式對人才的培養(yǎng)，提出了很高的要求，萬科養(yǎng)就了自己獨特的企業(yè)文化。萬科職業(yè)經(jīng)理層的造就、萬科物業(yè)獨有的品牌效應以及萬科地產(chǎn)跨地域開發(fā)取得的成功是萬科企業(yè)文化精髓的體現(xiàn)。3，萬科集

11、團未來的經(jīng)營管理模式設想1）經(jīng)營專業(yè)化萬科集團選擇房地產(chǎn)為核心業(yè)務，既是商業(yè)游戲規(guī)則對企業(yè)發(fā)展的客觀要求，更是集團決策者價值觀系統(tǒng)的必然反映。萬科在早期的發(fā)展過程中，先后嘗試了若干類型的多元化業(yè)務，曾一度擁有“九大支柱業(yè)務”。當然、由分散經(jīng)營風險的作用，隨著市場競爭的日益激烈，多元化業(yè)務使萬科應接不暇，甚至顧此失彼。企業(yè)要在一個競爭的市場中生存和發(fā)展，就必須具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢。萬科作為一家新興的企業(yè)，要獲得經(jīng)營優(yōu)勢，就必須審時度勢，了解自身的特點，對現(xiàn)有業(yè)務進行有機的整合，有揚有棄。整合和揚棄的過程，實際上就是對資源重新組合的過程，也是選擇的結果。資源的合理配置和有效利用，是關系企業(yè)經(jīng)營效果的

12、重大問題。2）住宅市場主流化主流市場，就是城市人文條件和區(qū)位條件都比較成熟的房地產(chǎn)開發(fā)區(qū)域。城市邊緣路線與主流市場策略并不矛盾，因為城市是一個動態(tài)過程，今天的城市邊緣明天就會成為主流市場。然而從企業(yè)的盈利要求來看，采取主流市場發(fā)展與城市邊緣路線，可能更有利于開發(fā)節(jié)奏的協(xié)調和利潤流入的穩(wěn)定增長?？偟膩碚f，萬科地產(chǎn)應該在提高業(yè)務集中度的基礎上，調整當前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場。只有參與主流市場的競爭，才能從經(jīng)營理念、隊伍建設、管理操作上成為地產(chǎn)的主流企業(yè)和一流企業(yè)。萬科常被稱為“鄉(xiāng)土派開發(fā)商”，專門在城市商業(yè)區(qū)以外開發(fā)住宅項目。萬科以“城市花園”為代表的系列品牌，大多建筑在城鄉(xiāng)結合部，以其優(yōu)

13、雅的環(huán)境，前衛(wèi)的人居概念，在市民心目中樹立萬科住宅的精品形象。3) 財務政策積極化為了繼續(xù)保持地產(chǎn)業(yè)務的增長，萬科公司似乎應該對原有的，被視為成熟的政策進行調整。應當采取更為積極的財務政策，這幾年，萬科在財務管理結構上進行了調整，建立了財務結算中心，集中統(tǒng)一資金調度，對于提高資金利用效率發(fā)揮了積極的作用。但是，萬科財務效率方面仍有很大的提升空間，就內部來說，可以進一步壓縮管理成本；就外部來說，可以改變過去較為謹慎的做法，積極拓展外部融資空間。從另一角度來說，如果萬科地產(chǎn)的盈利水平遠遠高于銀行貸款利率水平，這發(fā)行債券，可轉換債券等也是可行的，并且有利于提高每股的盈利水平。4） 產(chǎn)業(yè)結構合理化應當

14、進一步加大內部產(chǎn)業(yè)結構的調整，萬科除了房地產(chǎn)外，還發(fā)展了商貿，加工業(yè)、文化傳播以及策略性投資，部分業(yè)務實際上并不能給萬科帶來多大利潤，但增加了萬科不少的管理成本。萬科的業(yè)務結構應當進一步向房地產(chǎn)業(yè)務集中，比如加工業(yè)、文化傳播等可以采取合資的辦法逐步淡出，因為萬科在這些業(yè)務方面沒有優(yōu)勢可言。對于萬科的策略性投資，也應當采取積極措施予以退出。因此、在這種環(huán)境下，包括萬科在內的諸多地產(chǎn)商只能是丟掉幻想，事事親力親為，但分工與合作業(yè)已成為經(jīng)濟生活的主旋律。房地產(chǎn)行業(yè)也是如此，一方面、專業(yè)化程度的高下已經(jīng)成為開發(fā)商競爭力的主要指標；另一方面，強強攜手，密切合作在業(yè)內逐漸成為潮流。管理框架的建立要以公司的

15、戰(zhàn)略為先導，以所屬的行業(yè)及公司的企業(yè)文化相協(xié)調。三，組織結構分析1，萬科組織結構的演變隨著萬科企業(yè)的壯大與發(fā)展以及所面臨的不斷變化的環(huán)境，萬科也在不斷地變革其組織規(guī)模。1）創(chuàng)業(yè)之初的組織規(guī)模在創(chuàng)業(yè)期的前幾年時間里，由于業(yè)務單一，規(guī)模較小、因而它采用了簡單的直線組織結構形式，如圖所示： 總經(jīng)理 業(yè)務科 行政科 會計科雖然沒有多少規(guī)章制度，然而、這種組織結構卻能使萬科有效的運轉。待添加的隱藏文字內容2目前的組織結構2）由于萬科經(jīng)營的多元化和規(guī)模的不斷擴大，萬科多次變革其組織結構，組織的規(guī)章制度和職責等也得到了不斷的完善。其組織結構已變?yōu)槿缦碌男问剑?項目部財務總監(jiān)貿易部分連鎖商業(yè)公司財務部辦公室物

16、業(yè)管理公司銷售部工程部公司管理模特中心商貿經(jīng)營管理部企業(yè)影視部財務部廠務部市場部財務部辦公室報關組業(yè)務組房地產(chǎn)經(jīng)營管理部影視經(jīng)營管理部工業(yè)經(jīng)營管理部總經(jīng)理辦公室人力資源部工業(yè)發(fā)展部財務管理部總經(jīng)理財務委員會董事會3）對萬科現(xiàn)在組織結構的分析萬科根據(jù)本身的任務和環(huán)境的變化，對其組織結構進行了變革。但問題依然存在。 （1） 從公司的行業(yè)性質看萬科是一個跨行業(yè)的企業(yè)集團公司。其部門產(chǎn)品眾多，業(yè)務差異性大，在各部門的經(jīng)營上有很大的不同，因此，很難對各部門進行統(tǒng)一的管理，只有像現(xiàn)在的事業(yè)部制那樣實行分權管理和分級核算，才能調動各部門的積極性，是公司整體適應變化著的市場環(huán)境。同時，也應該注意到，分事業(yè)部制

17、造成各個事業(yè)部機構的設置重疊，如，各事業(yè)部都有自己的職能機構；其次，各事業(yè)部只考慮本身的問題，容易形成本位主義；在則，各事業(yè)部經(jīng)營不一，造成事業(yè)部之間職工收入差距擴大，還不如實行直線職能制的組織結構好。 (2) 從公司規(guī)?？垂镜慕?jīng)營業(yè)務廣，職工人員多，已不宜采用總經(jīng)理為首的直線式的管理，應該讓各事業(yè)部的人員有更大的自由性?？梢酝ㄟ^規(guī)章制度的完善來加強各部門的協(xié)調性。 （3） 集權與分權由于萬科經(jīng)營的多樣性和眾多的員工，高層決策者應該把相當一部分權力下放給事業(yè)部，否則、凡事都集中在總經(jīng)理等高層手里，總經(jīng)理就會忙于日常的業(yè)務，而無暇考慮組織的長遠發(fā)展規(guī)劃，。而實行事業(yè)部制，公司的領導就可更多的考

18、慮企業(yè)的長遠戰(zhàn)略，和對外部環(huán)境的研究，能及時的抓住問題的關鍵，再則，實行分權的事業(yè)部制，也可培養(yǎng)更多的管理人才。 （4） 萬科組織變革后的問題萬科在組織變革后更加飛速的發(fā)展。然而，由于事業(yè)飛速的發(fā)展，事業(yè)部越來越多，因此，如何加強各事業(yè)部與總不一幾個事業(yè)部之間的信息溝通仍是亟待解決的問題。 4，現(xiàn)在的萬科組織機構圖：很明顯，今天的萬科組織結構是一種矩形超事業(yè)部制的混合結構，是m性結構的變種，簡單說，即使在總決策者與各事業(yè)部間增加一個管理層次，之所以稱它為混合結構，是因為現(xiàn)在萬科的組織結構中既有靈活的事業(yè)部制，又由企業(yè)發(fā)展所必需的剛性結構部門，由于萬科的規(guī)模已近乎巨型化，總公司直接領導各事業(yè)部顯

19、得跨度太大，高層決策者的經(jīng)理也是有限的，難以實行有效管理，在事業(yè)部上增設一級機構，可以使管理在分權的基礎上又適當?shù)脑偌?，對有關的幾個事業(yè)部進行統(tǒng)一領導，以便協(xié)調與利用有關的幾個事業(yè)部的力量，搞好共同性的產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓以及服務性管理，避免各事業(yè)部執(zhí)行相同功能所造成的不經(jīng)濟和低效率現(xiàn)象。這種組織形式在萬科實際操作起來的效果如何，我們持懷疑的態(tài)度，因為，盡管萬科的獨立子公司分布全國幾大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集團統(tǒng)一財務、資金、人力調配的治理方式，這種方式雖然有利于集團資源的整體調配和運用，并且有利于集團的品牌戰(zhàn)略。但其中流露出來的“人治”痕跡太過明顯，這有悖于萬科通過組織結構說表露出

20、的管理理念四，萬科文化 人才是萬科的資本人才是萬科的資本。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。公司致力培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層， 職業(yè)經(jīng)理隊伍是萬科人才理念的具體體現(xiàn)，經(jīng)理的職責是為公司的發(fā)展創(chuàng)造機會，尊重客戶，讓客戶滿意衡量成功與否的最重要標準，是客戶滿意的程度。一切來自于客戶。尊重客戶，理解客戶，提供超出客戶期望的服務，。在客戶眼中，你就代表萬科。專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化學習是一種生活方式萬科致力于成為學習型組織。競爭優(yōu)勢是由個人和集體的不斷學習促成的。學習能力是成功人士和成功企業(yè)的重要素質。創(chuàng)新是生命之源萬科決策層王石，男，1951年出生，本科學歷，工程

21、師職稱，曾于廣州鐵路局、深圳經(jīng)濟特區(qū)發(fā)展公司工作，1984年組建萬科企業(yè)股份有限公司前身深圳現(xiàn)代科技儀器展銷中心，任總經(jīng)理，1988年任經(jīng)股份化改組之深圳萬科企業(yè)股份有限公司董事長兼總經(jīng)理、公司法人代表，1999年不再兼任公司總經(jīng)理職務，1999年6月再次當選公司董事長，任期3年。郁亮，男，1965年出生，碩士學歷，曾在深圳外貿集團工作，1990年加入萬科企業(yè)股份有限公司，1993年任深圳市萬科財務顧問有限公司總經(jīng)理，1994年任萬科企業(yè)股份有限公司董事，2000年9月再次當選公司董事，任期3年，1996年任萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理，1999年任公司常務副總經(jīng)理兼財務負責人，2001年任公

22、司總經(jīng)理。莫軍，男，1967年出生，1991年畢業(yè)于清華大學建筑系，曾于深圳市建筑設計公司工作，1991年10月加入萬科，1996年11月任深圳萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司經(jīng)理，1998年1月任深圳海神置業(yè)有限公司總經(jīng)理，1999年6月任深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理。2000年3月起出任萬科企業(yè)股份有限公司副總經(jīng)理，并兼任北京萬科企業(yè)有限公司董事長、深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司董事長、武漢萬科房地產(chǎn)有限公司董事長等職徐剛，男，1958年出生，大專學歷，曾于深圳市沙頭角旅游公司工作，1985年加入萬科企業(yè)股份有限公司，1990年任公司深圳分公司經(jīng)理兼深圳萬科協(xié)和有限公司經(jīng)理，1993年任深圳萬科貿易有

23、限公司總經(jīng)理，1993年起任公司副總經(jīng)理，1994年起任深圳市萬佳百貨股份有限公司董事長，1995年起任萬科企業(yè)股份有限公司董事，2001年6月再次當選公司董事，任期3年。陳祖望，男，54歲，大學本科學歷，高級會計師職稱，曾于華北石油管理局華北設計研究院、石油部財務司、中國海洋總公司南海東部石油公司、美國畢馬威會計事務所工作，1990年加入萬科企業(yè)股份有限公司，1991年起任公司副總經(jīng)理，1992年任公司董事，2001年5月辭去公司董事職務。丁福源，男，1950年出生，大專學歷，曾于中國南海石油聯(lián)合服務總公司、南海石油深圳開發(fā)服務總公司、南海華信集團公司工作，1990年8月加入萬科企業(yè)股份有限

24、公司，1995年任公司黨委書記，1993年出任公司首屆監(jiān)事會監(jiān)事，1995年出任首席監(jiān)事，2001年6月再次當選為公司監(jiān)事并被推舉為監(jiān)事會召集人，任期3年，現(xiàn)任公司黨委書記。丁長峰，男，1970年出生，經(jīng)濟學碩士，曾于江蘇省鹽城市委黨校工作，1992年加入萬科企業(yè)股份有限公司，歷任萬科企業(yè)股份有限公司萬科周刊主編，企業(yè)策劃部經(jīng)理，沈陽萬科房屋開發(fā)公司副總經(jīng)理，上海萬科房地產(chǎn)有限公司副總經(jīng)理，萬科企業(yè)股份有限公司企劃部經(jīng)理，2000年任公司企劃總監(jiān)兼上海萬科房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理，2001年任公司副總經(jīng)理。陳之平，男，1964年出生，本科學歷，曾于上海送變電工程公司工作，1990年加入萬科企業(yè)股份

25、有限公司，歷任深圳萬科房地產(chǎn)公司總經(jīng)理助理，萬科房地產(chǎn)經(jīng)營管理本部副總經(jīng)理，1995年任深圳萬科物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理、董事長，1998年任萬科企業(yè)股份有限公司物業(yè)管理總監(jiān)，2001年任公司副總經(jīng)理，現(xiàn)兼任中國物業(yè)管理協(xié)會副會長。解凍，男，1965年出生，碩士學歷，曾于中國深圳彩電總公司深圳rgb電子有限公司工作，1992年加入萬科企業(yè)股份有限公司，1996年任公司人事部經(jīng)理，2000年任公司人力資源部總經(jīng)理，2001年任公司人力資源總監(jiān)兼人力資源部總經(jīng)理，1997年5月起作為監(jiān)事會職工委員會代表出任公司監(jiān)事。吳有富，男，1966年出生，博士學歷，2001年7月加入萬科公司?，F(xiàn)任集團工程總監(jiān)兼

26、深圳市聯(lián)動電子商務有限公司總經(jīng)理兼集團工程管理部總經(jīng)理 。劉壯成，男，1963年出生，碩士學歷，1992年加入萬科公司。曾任天津萬笑飯店有限公司總經(jīng)理、天津萬科興業(yè)（集團）有限公司常務副總經(jīng)理?，F(xiàn)任集團企劃總監(jiān)、天津萬科房地產(chǎn)有限公司董事長肖莉，女，1964年出生，碩士學歷，曾于深圳中國科技資料進出口公司、日本三菱商事深圳辦事處工作，1994年加入萬科企業(yè)股份有限公司，1995年任公司總經(jīng)理辦公室副主任、董事會秘書，1996年任公司總經(jīng)理辦公室主任，現(xiàn)任萬科集團辦公室主任、董事會秘書。王文金，男，1967年出生，碩士學歷，1993年加入萬科公司。曾任集團財務管理部副總經(jīng)理，深圳市萬科房地產(chǎn)有限

27、公司監(jiān)事，深圳市萬科財務顧問有限公司、上海萬科房地產(chǎn)有限公司、沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司、北京萬科企業(yè)有限公司董事，深圳市萬科貿易有限公司董事長，現(xiàn)任集團財務管理部總經(jīng)理。闕東武，女，1966年出生，碩士學歷，1993年5月加入萬科公司。曾任深圳市萬科財務顧問有限公司綜合管理部經(jīng)理，集團財務管理部稅務主管，集團資金管理中心資金部經(jīng)理、副總經(jīng)理?，F(xiàn)任集團資金管理中心總經(jīng)理、深圳市萬科財務顧問有限公司董事長、法人代表。周昆，男，1974年出生，本科學歷，1999年加入萬科公司。曾任集團企劃部主管、高級項目經(jīng)理、總經(jīng)理助理，現(xiàn)任集團企劃部副總經(jīng)理張海，男，1970年出生，本科學歷，1995年加入萬科公

28、司。曾任深圳市萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司設計主管、深圳海神置業(yè)有限公司設計部副經(jīng)理，深圳市萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司副經(jīng)理，深圳市萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司總經(jīng)理，現(xiàn)任設計規(guī)劃部總經(jīng)理。向云，女，1968年出生，碩士學歷，1994年加入萬科公司。曾任深圳市萬科物業(yè)管理有限公司品質管理部經(jīng)理、總經(jīng)理助理，現(xiàn)任集團物業(yè)管理部副總經(jīng)理。顏雪明，男，1955年出生，大專學歷，1992年加入萬科公司。曾任大連萬科房地產(chǎn)有限公司經(jīng)理、集團綜合開發(fā)部經(jīng)理助理兼辦公室主任、集團人事行政管理部經(jīng)理助理、深圳國際企業(yè)服務公司副總經(jīng)理、集團職工委員會專員、集團勞動爭議調解委員會主任、深圳市萬科文化傳播有限公司副總經(jīng)理?，F(xiàn)

29、任集團審計法務部總經(jīng)理，集團職工委員會主席。黃會青，男，1967年出生，本科學歷，1993年加入萬科公司。曾任集團人力資源部主管，北京萬科物業(yè)管理有限公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理、法人代表，深圳市聯(lián)動電子商務有限公司總經(jīng)理?，F(xiàn)任集團信息整合執(zhí)行官，中國城市房地產(chǎn)開發(fā)商協(xié)作網(wǎng)絡（中城房網(wǎng)）執(zhí)行秘書。徐洪舸，男，1971年出生，本科學歷，1994年加入萬科公司。曾任深圳市萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司副經(jīng)理，深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司常務副總經(jīng)理?，F(xiàn)任深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理。張力，男，1959年出生，本科學歷，1992年11月加入萬科公司。曾任集團人力資源部主管，上海萬科物業(yè)管理有限公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理，

30、上海萬科房地產(chǎn)有限公司副總經(jīng)理，集團企劃部副總經(jīng)理、總經(jīng)理，深圳市萬科精品制造公司董事長、總經(jīng)理?，F(xiàn)任北京萬科企業(yè)有限公司總經(jīng)理。周衛(wèi)軍，男，1956年出生，本科學歷，1993年加入萬科公司。曾任集團東北經(jīng)營管理本部總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理、總經(jīng)理。現(xiàn)任沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司董事長、總經(jīng)理兼大連萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司總經(jīng)理。肖楠，男，1966年出生，本科學歷，2000年加入萬科公司。曾任集團設計工程部副總經(jīng)理，集團設計工程部總經(jīng)理，現(xiàn)任天津萬科房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理。周彤，男，1963年出生，本科學歷，1991年加入萬科公司。曾任深圳市萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司副經(jīng)理、經(jīng)理，深圳市萬科

31、房地產(chǎn)有限公司四季花城項目部總經(jīng)理?，F(xiàn)任成都萬科房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理。楊軍，男，1959年出生，大專學歷，1992年加入萬科公司。曾任深圳市萬科物業(yè)管理有限公司萬科大廈管理處和萬景管理處經(jīng)理，深圳市萬科物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理助理，現(xiàn)任深圳市萬科物業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理。楊海，男，1964年出生，本科學歷，1995年加入萬科公司。曾任深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司工程部經(jīng)理、工程總監(jiān)，現(xiàn)任武漢萬科房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理。張長征，男，1967年出生，本科學歷，2000年加入萬科公司。曾任上海萬科房地產(chǎn)有限公司設計總監(jiān)，現(xiàn)任南京萬科置業(yè)有限公司總經(jīng)理。許洪棟，男，1952年出生，大專學歷，1997年加入萬科公

32、司。曾任沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司項目總監(jiān)、副總經(jīng)理、常務副總經(jīng)理?，F(xiàn)任長春萬科房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理。丁健，男，1972年出生，本科學歷，1996年加入萬科公司。曾任深圳萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司裝修主管，設計研究中心經(jīng)理,江西萬嘉房地產(chǎn)有限公司副總經(jīng)理,現(xiàn)任江西萬嘉房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理。鄭凱南，女，1949年出生，大專學歷，1988年11月加入萬科公司。曾任集團影視部經(jīng)理，現(xiàn)任深圳市萬科文化傳播有限公司總經(jīng)理。 不難看出今天的萬科高層決策者們的教育背景良好，整個群體的年齡結構合理，而且、相當一部分管理這是有萬科內部選拔起來的，從內部提升，即可以視為對全體萬科人的一種激勵示范，又是萬科規(guī)范化運作的不然要求，他們是吸取萬科的文化精髓而成長的一個群體，即使是其中一部分進入萬科的時間不長，也都有著優(yōu)秀的地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)背景，同時，也是對萬科文化的補充。躍入萬科高管層的新生代們，年齡大都在40歲以下，而且、在萬科的履歷均在十年左右，是一批與王石打造萬科這個地產(chǎn)巨擎的核心力量，相對于第一代萬科領導人的勇猛、開拓、個性張揚，新生代主力則以職業(yè)經(jīng)理的理性、務實、內斂低調而將萬科引向高速擴張后平穩(wěn)著陸的正常軌道。萬科近年來人才流失嚴重、部門機構已呈現(xiàn)出一種疲態(tài)，很多地產(chǎn)項目的背后都有許許多多