EPC工程總承包模式

1、EPC工程總承包模式工程總承包 EPC( Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將 項(xiàng)U得全部或部分委托山EPC全功能丄程公司進(jìn)行項(xiàng)U建設(shè)得模式。所謂EPC全功能 得工程公司，通常具備如下功能：項(xiàng) LI 管理(Management) +iSiT (Engineering) + 釆購(Procurement) + 施工管理(Construction) + 技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項(xiàng)口 一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大得特點(diǎn)，同時(shí)，業(yè)主要求合同 總價(jià)與建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式得典型特征，國

2、 外同類型項(xiàng)LI上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極得經(jīng) 濟(jì)與社會(huì)效益。EPC工程總承包,與傳統(tǒng)得建設(shè)模式相比具有如下得優(yōu)點(diǎn)：有利于整體解決方案得優(yōu)化，節(jié)省投資優(yōu)化管理,避免了設(shè)計(jì)、釆購、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約得現(xiàn)象 項(xiàng)目全過程進(jìn)度、費(fèi)用與質(zhì)量得有效得控制合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期減少業(yè)主得接口與協(xié)調(diào)得工作，降低了項(xiàng)目得建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)有利于國產(chǎn)化工作，以及相關(guān)得后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作業(yè)主方始終而對總承包商，使商務(wù)模式變得更簡單有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場與網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營運(yùn)與準(zhǔn) 備上來EPC工程總承包建設(shè)模式，對總承包商得綜合能力有多方得要

3、求,主要體現(xiàn)下以下四個(gè) 方面：技術(shù)整合能力市場資源整合管理整合能力風(fēng)險(xiǎn)承受能力所謂“EPC”模式,就就是設(shè)計(jì)、采購、施工一條龍，全部山一家企業(yè)總承包。U 前，這種國際流行得項(xiàng)口管理方式正顯露出無法比擬得優(yōu)越性。如投資省，甲方可 以從工程具體工作中超脫出來。但對總承包方來說，卻意味著繁雜得工作與巨大 得責(zé)任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理得監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好得施匸 作業(yè)環(huán)境,試想從工程開始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外與難題。為處理 好周邊關(guān)系，總承包商與業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場協(xié)調(diào)，并及時(shí)向當(dāng)?shù)卣畢R報(bào)，消 除阻擾施丄得因素，使施丄得以順利進(jìn)行。山于電力市場供需得變化，設(shè)備到貨成 為制

4、約施丄進(jìn)度得主要因素，為此，總承包商做了大量得協(xié)調(diào)工作,一方面敦促協(xié) 調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時(shí)交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào),根據(jù)電力市場情況， 及時(shí)向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時(shí)。眾多分包商也就是工程建 設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理得重點(diǎn)，多點(diǎn)作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交義、緊湊布局、 場地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通 得信息溝通渠道，掌握施工情況，及時(shí)了解各分包商在施丄過程中得需求與存在 得問題，組織設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào) 劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限得場地與空間，合理 使用有限資源，積

5、極調(diào)動(dòng)人得主觀能動(dòng)性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作 業(yè)、松弛有度得可控狀態(tài)。EPC總承包工程管理模式淺析國際性得大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國這個(gè)巨大得 市場。國內(nèi)得建筑行業(yè)就是否也應(yīng)該在參與激烈競爭得同時(shí)，站立一旁，潛心審視 這種形勢下即將帶給我們得沖擊與變革。國內(nèi)H前工程項(xiàng)口管理模式得主流仍然就是業(yè)主自行管理，例如萬達(dá) 集團(tuán)在長沙、南昌等城市得沃爾瑪大型超市項(xiàng)山均山業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé) 整個(gè)項(xiàng)U得實(shí)施與管理。但就是，也已經(jīng)有不少以epc總承包管理模式出現(xiàn)得項(xiàng) 山尤其就是中外合資得大型項(xiàng)山如中海油與殼牌合作得南海石化項(xiàng)山其中得 幾個(gè)總承包商大部分就是EPC承包商

6、。這種EPC得項(xiàng)目管理模式,有其顯著得優(yōu) 點(diǎn)，同時(shí)也就是國內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國際接軌得有效方式。EPC 總承包，英文全稱為 Engineering/Procurement/ConstructionContractor,就是指總承包單位按照合同約定,一體承擔(dān)工程項(xiàng)目得 設(shè)計(jì)、采購、施工工作，并對承包工程得質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)得總 承包方式。其優(yōu)勢相當(dāng)明顯。首先，它把E（設(shè)計(jì)）、P （釆購）、C （施工）三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目 在一個(gè)統(tǒng)一得框架下展開整體運(yùn)作，II標(biāo)一致、行動(dòng)一致。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效得 解決設(shè)計(jì)與施工得銜接問題、減少采購與施工之間得中間環(huán)節(jié)，也可以使施丄中 方案得實(shí)用性、

7、技術(shù)性、安全性三者之間得矛盾更加迅速與順利得解決?？偝邪?商實(shí)際上發(fā)揮整合與協(xié)調(diào)得作用，各部門相互配合,能夠使工作效率顯著提高。其次從經(jīng)濟(jì)上說，造價(jià)得降低設(shè)計(jì)應(yīng)起到至關(guān)重要得作用，從設(shè)計(jì)出 發(fā)降低預(yù)算也就是工程費(fèi)用降低得根本途徑。設(shè)計(jì)與施丄順利得配合可以起到讓 丄程在質(zhì)量與造價(jià)上取得雙贏得效果，另外，設(shè)計(jì)與采購之間經(jīng)常性得交流能夠 使項(xiàng)U部在市場得大環(huán)境中應(yīng)變得更加自如廠也能夠避免采購中一些不必要得失 誤。還有就就是工程中業(yè)主得項(xiàng)運(yùn)作費(fèi)用與承擔(dān)得風(fēng)險(xiǎn)都降低了，而且 業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明， 有利于工程得順利進(jìn)行?？梢郧瞥?，盡管EPC項(xiàng)目優(yōu)勢明顯

8、，但就是它對我們得建筑企業(yè)即項(xiàng) U承包商得能力要求也就是非常高得，它就是企業(yè)項(xiàng)U管理能力、工程技術(shù)人才、 融資能力得綜合體現(xiàn)。不論就是何種形式得項(xiàng)U管理，其U得都就是最大限度得保證工程得 工期、造價(jià)與質(zhì)量。對于EPC總承包項(xiàng)Lb如何把EPC三者有效得結(jié)合起來，使其 能夠發(fā)揮相互配合推動(dòng)項(xiàng)LI得作用，就是關(guān)鍵所在，同時(shí),EPC承包商必然面對內(nèi) 部、外部得整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對整個(gè)項(xiàng)LI得實(shí)施有著重要 影響。下面我從三個(gè)方面談一下自己對EPC項(xiàng)U管理得感受與想法。一、項(xiàng)H得前期準(zhǔn)備對每一個(gè)項(xiàng)目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋得勇 氣與決心，對于EPC項(xiàng)目，這更就是重中

9、之重。在合同談判時(shí)，由于為EPC承包商在項(xiàng)目中承擔(dān)得風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任更大 T,就需要更加注意合同得各項(xiàng)條款，尤其就是細(xì)節(jié)上得規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理與管 理公司各方權(quán)責(zé)得明確，在遇到問題時(shí)各方得處理時(shí)限，給工程帶來影響后帶來 損失得分擔(dān)。同時(shí),在這個(gè)階段里，項(xiàng)U部得磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完 善得溝通機(jī)制。設(shè)計(jì)就是EPC項(xiàng)U總承包商擔(dān)負(fù)得責(zé)任與重大風(fēng)險(xiǎn)之一,但對一 般得建設(shè)項(xiàng)L1來說，設(shè)計(jì)部門有其特殊性，若就是山設(shè)計(jì)單位牽頭組織得項(xiàng)山融 合方面有明顯優(yōu)勢。若山施工單位牽頭得項(xiàng)LL必須在項(xiàng)H初期就在項(xiàng)H部內(nèi)建 立起休戚與共、LI標(biāo)一致得概念。從一些經(jīng)驗(yàn)來瞧,僅僅建立設(shè)計(jì)部門與設(shè)有常 駐代表就是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不

10、夠得,各專業(yè)得設(shè)計(jì)師都應(yīng)該與項(xiàng)LI緊密相連,能夠融入到整 個(gè)項(xiàng)U中來，與項(xiàng)U專業(yè)工程師、采購部門等有著不間斷得溝通使三者聯(lián)合真正 顯示出優(yōu)勢來。目標(biāo)一致這個(gè)概念從項(xiàng)目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它就是把E、P、C 三者聯(lián)系起來得紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計(jì)單位牽頭組織項(xiàng)U得悄況下，應(yīng)與設(shè)計(jì)建 立牢固得合同關(guān)系，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。二、合同管理得重要性合同就是我們做項(xiàng)II得依據(jù)，也就是保護(hù)我們利益得武器。曾經(jīng)聽過 一句玩笑話：“要抱著打官司得心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方得 利益，對各方得行為都產(chǎn)生約束力,我們怎么能不認(rèn)真對待呢。EPC項(xiàng)目牽扯面較廣，合同管理部門無論就是在對內(nèi)對外得溝通中都 應(yīng)扮演重要

11、角色。對外來說,合同部就是對外溝通得橋梁，在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為合 同部應(yīng)該具備一定得張力,在合同框架下配合項(xiàng)LI經(jīng)理提出一些合理得要求，解 決在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性得矛盾，以保證工程在不同形勢下仍能構(gòu)正常順利 得運(yùn)作。索賠工作也很重要，直接牽動(dòng)各方利益，這就要求合同管理部門對合 同得熟悉程度乂很高得水準(zhǔn)，同時(shí)要求其對工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定得了解,與專業(yè) 工程師與采購等各個(gè)部門得溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承 包商之間得工作界面，材料采購界面也應(yīng)山合同部來明確，并及時(shí)得向各部門傳 達(dá)。項(xiàng)H部得其她工作人員也應(yīng)該對合同有所了解，并主動(dòng)配合合同部得工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才

12、得富于責(zé)任感與溝通能力得 部門這個(gè)方向發(fā)展。三、在EPC項(xiàng)目管理中體現(xiàn)張力在EPC項(xiàng)H中,把兒個(gè)部門用1+1得模式簡單得疊加在一起就是很難 讓項(xiàng)U部在運(yùn)作過程中達(dá)到預(yù)期效果得；考慮到管理成本,大規(guī)模擴(kuò)大項(xiàng)U管理 隊(duì)伍也并不可取，這就要求項(xiàng)U部里得每個(gè)部門，每一個(gè)人都具備一定得張力。張 力得概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器得前提下，它所體現(xiàn)岀向外 擴(kuò)張凸岀得力。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也就是一樣，在權(quán)責(zé)明確得前提下,具備一定得溝 通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項(xiàng)LI管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)得效 果?？偟脕碚f，11標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點(diǎn)我認(rèn)為應(yīng)在EPC項(xiàng) 管理團(tuán)隊(duì)中應(yīng)貫徹始終，總承包商得整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯