以流程為中心的改革和管理

1、以流程為中心的改革和管理最近這幾年來(lái)以流程為中心的的改革成為西方企業(yè)的一個(gè)改革的重點(diǎn)， 了解了具體內(nèi)容后， 我覺(jué)得很有必要將這一新的管理思維介紹出來(lái)。流程改革的定義是：針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展。企業(yè)人員在著手改革前， 必須先就自己所屬的公司及其如何運(yùn)作， 提出一些最基本的問(wèn)題： 為什么我們要干這項(xiàng)工作？為什么我們要這樣？提出這些基本問(wèn)題， 會(huì)促使人們?nèi)プ⒁庠趶氖滤麄兊臉I(yè)務(wù)工作時(shí)所因襲的那些規(guī)則和前提。 其結(jié)果， 人們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)這些規(guī)則已經(jīng)是過(guò)時(shí)的、錯(cuò)誤的或不適當(dāng)?shù)?。要著手進(jìn)行改革

2、就不應(yīng)有前提， 也不應(yīng)以現(xiàn)有的事物作為改革的起點(diǎn)。 實(shí)際上， 要進(jìn)行改革的公司就必須對(duì)當(dāng)前大多數(shù)業(yè)務(wù)流程所已經(jīng)接受的假定加以警惕。改革不是要在業(yè)績(jī)上取得點(diǎn)滴的改善或逐漸的提高， 不是使事情變好 5% 或 10% ， 而是要在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)大幅度飛躍， 取得突破?？?jī)效可以用多種方式來(lái)衡量，如成本降低、速度加快、精確度提高，具體選擇哪一個(gè)，則要根據(jù)何者對(duì)你的業(yè)務(wù)重要而且由你自己掌握。改革的標(biāo)志總是工作績(jī)效的顯著突破。這于日本流行的“改善”而言，有本質(zhì)上的不同。一家真正了不起的公司從不滿足于目前取得的成就。 一家真正了不起的公司會(huì)自愿拋棄一套長(zhǎng)期來(lái)行之有效的做法， 以期取得更好的業(yè)績(jī)。在杰克.偉爾奇領(lǐng)

3、導(dǎo)下的通用電器公司的改革歷程就是最好的例子。以流程為導(dǎo)向是最重要的， 但它是大多數(shù)公司的經(jīng)理最難辦到的。 絕大多數(shù)的企業(yè)人員并不是“以流程為導(dǎo)向”。 他們忙于任務(wù)，忙于本位工作，重視人事，重視結(jié)構(gòu)，但不是流程?！傲鞒獭笔侵敢唤M結(jié)合在一起能為客戶創(chuàng)造價(jià)值的相關(guān)工作。例如，履行訂單是一個(gè)流程，包括一系列的工作：接受訂單、將它輸入電腦、審核客戶的信用、從庫(kù)存中劃撥所列貨品、將貨品移出倉(cāng)庫(kù)、裝箱、裝車，等等。所有這些活動(dòng)中沒(méi)有一樣對(duì)客戶有任何一點(diǎn)興趣或價(jià)值， 客戶唯一關(guān)心的是由所有這些相關(guān)活動(dòng)所創(chuàng)造的最終結(jié)果，即交付的貨品。在傳統(tǒng)的組織中， 流程是無(wú)人照看的孤兒， 它們被零散地分割到許多部門中，基本上

4、無(wú)影無(wú)蹤，完全未加管理。可是，流程卻是每個(gè)企業(yè)的核心要害，公司正是以此為手段來(lái)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的。如果履行客戶訂單要花去很長(zhǎng)時(shí)間，這往往不是因?yàn)橥瓿筛黜?xiàng)工作本身耗費(fèi)時(shí)日，而是工作之間的銜接浪費(fèi)了時(shí)間和金錢。 改革 告訴我們，工作績(jī)效之所以出問(wèn)題，病因就在于這種零散分割的做法。 因此要實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效的顯著改善，唯一的途徑就是以全局的眼光總攬 這些從頭至尾的流程。徹底的重新設(shè)計(jì)意指要從事物的根本著手， 不是對(duì)現(xiàn)有的事 物作表面的變動(dòng)，而是把舊的一套拋掉。改革不是指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè) 務(wù)工作進(jìn)行改良、提高或修修補(bǔ)補(bǔ)，而是要重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。改革涉及工作流程的涉及。我們經(jīng)常認(rèn)為設(shè)計(jì)僅僅適用于產(chǎn) 品。然而，改

5、革往往基于這樣的前提：流程即如何完成工作的程序設(shè) 計(jì)是至關(guān)重要的，你的雇員可能精明能干，訓(xùn)練有素、奮發(fā)向上，并 且受到各種形式的激勵(lì)，可如果他們所做的工作構(gòu)想平庸、設(shè)計(jì)糟糕， 那么這份工作一定做不好。一個(gè)機(jī)構(gòu)成功的起點(diǎn)便是設(shè)計(jì)優(yōu)良的流 程。改革的出發(fā)點(diǎn)是顧客第一，這是改革的又一關(guān)鍵因素。公司 首先發(fā)現(xiàn)顧客的愿望，然后確定能實(shí)現(xiàn)這一愿望的最佳辦法。改革是從頭開(kāi)始重新設(shè)計(jì)工作，去除不必要的工作，并為必 要的工作找到更好的處理方法。 改革要裁減的是工作，而不是崗位或 人員，當(dāng)然在許多情況下，當(dāng)徹底地重新設(shè)計(jì)工作后，你或許不再需要以前那么多人手，但不是這項(xiàng)事業(yè)地精髓或本義。改革的中心是工作如何做，而不

6、是機(jī)構(gòu)如何設(shè)置。改革也不 應(yīng)與自動(dòng)化混為一談。即使技術(shù)在改革中發(fā)揮重要作用，具作用也是 協(xié)助貫徹新的流程設(shè)計(jì)，而不是只為實(shí)施舊的流程提供新的手段。改革的出發(fā)點(diǎn)是一項(xiàng)全新的原則，即工作設(shè)計(jì)不應(yīng)該基于等 級(jí)管理和勞動(dòng)專業(yè)化，而應(yīng)該基于從頭至尾的整個(gè)流程和為客戶創(chuàng)造 價(jià)值上。在這個(gè)迅速變遷的世界中，各種組織機(jī)構(gòu)必須轉(zhuǎn)移重心，傳 統(tǒng)上強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、控制和調(diào)控下的增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)速度、創(chuàng)新、靈活、質(zhì) 量、服務(wù)和成本。只圖不痛不癢地改型翻新就想適應(yīng)這個(gè)新現(xiàn)實(shí)，簡(jiǎn) 直是緣木求魚，而唯有改革才是出路。亞當(dāng)斯密的觀點(diǎn)是，把工作分解成若干極其簡(jiǎn)單的任務(wù)， 把每一種任務(wù)交給專門的人員去做。 在這種觀點(diǎn)的影響下，當(dāng)代的公 司

7、及其管理層把工作的重點(diǎn)放在工作流程中的中的各種任務(wù)上，如： 接受購(gòu)貨訂單，從倉(cāng)庫(kù)提貨等等，而往往忽視比較大的目標(biāo)，也就是 忽視想方設(shè)法把貨物送到訂貨的顧客手中。 整個(gè)流程中的各項(xiàng)任務(wù)固 然是重要，但如果整個(gè)流程不發(fā)揮作用，也就是說(shuō)，如果它未能把貨 物發(fā)送到顧客手中，那么，對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，上述任何一項(xiàng)任務(wù)都是白搭。把工作分解成若干最簡(jiǎn)單的任務(wù)并把每一種任務(wù)分派給專- 這種以任務(wù)為基礎(chǔ)的思路在過(guò)去的兩百年期間對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)大有影響。而今，已經(jīng)轉(zhuǎn)向以流程為基礎(chǔ)。經(jīng)常問(wèn)題并不是在于任務(wù)本身和執(zhí)行任務(wù)的人員。 而是在于整個(gè)流程本身的結(jié)構(gòu)。必須加以變革的，正是流程，而不是各種操作步驟。公司面臨的問(wèn)題究其

8、根源， 并不是在于組織結(jié)構(gòu)， 而在于流程結(jié)構(gòu)。 不改變?cè)械牧鞒蹋?而只是在原有的流程之上建立新的組織，這無(wú)異于新瓶裝舊酒。改革基本上扭轉(zhuǎn)了工業(yè)革命所引起的一套做法。 改革拋棄了亞當(dāng)斯密所論述的工業(yè)范式所固有的種種假設(shè)：勞動(dòng)分工、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、等級(jí)管理，拋棄了經(jīng)濟(jì)發(fā)展初級(jí)階段其他種種的附帶的東西。改革在于探索把企業(yè)業(yè)務(wù)工作重新組織起來(lái)的新模式。改革后的流程有一個(gè)共同的最基本的特征： 即原先的若干種不同的職位或任務(wù)被整合或壓縮的一種。為了消除公文旅游， 應(yīng)成立一條龍工作小組。 它由若干人員組成。 他們掌握處理有關(guān)問(wèn)題所需的種種技能。 一條龍工作小組的成員過(guò)去分散在不同地點(diǎn)的不同部門， 現(xiàn)在結(jié)合在一起

9、， 組成一個(gè)單位，對(duì)安裝設(shè)備的整個(gè)工作富有全部責(zé)任。 該小組成員之間傳遞信息也有可能出現(xiàn)一些延誤或差錯(cuò)， 但它們同不同部門之間傳遞所引起的問(wèn)題相比，顯得不那么嚴(yán)重。最重要得一點(diǎn)也許是，現(xiàn)在，人人都知道誰(shuí) 應(yīng)該對(duì)迅速、準(zhǔn)確處理購(gòu)貨訂單負(fù)責(zé)。業(yè)務(wù)流程整合之后，一條龍工作人員或一條龍工作小組經(jīng)手 得事務(wù)仍是大量的。但消除傳遞也就意味著消除由傳遞引起的差錯(cuò)、 延誤和重復(fù)勞動(dòng)。以一條龍工作人員為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程，其處理、解 決問(wèn)題的速度比它所取代的以流水線為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程一般要快十 倍。業(yè)務(wù)流程整合后，還精簡(jiǎn)了行政管理費(fèi)用。由于整合后的流 程中的雇員負(fù)責(zé)保證及時(shí)地、無(wú)差錯(cuò)地滿足客戶的需要，因此，他們 不需

10、要過(guò)去那樣多的控制。相反，該公司還鼓勵(lì)得到授權(quán)的工作人員 在生產(chǎn)合格的產(chǎn)品或提供合格的服務(wù)的同時(shí)，想方設(shè)法搞革新創(chuàng)造， 不斷地減少周轉(zhuǎn)時(shí)間，減低成本。業(yè)務(wù)流程整合之，由于減少了工作 人員，由于留下來(lái)的少數(shù)人員對(duì)業(yè)務(wù)流程負(fù)全責(zé)， 對(duì)監(jiān)督任務(wù)的執(zhí)行 更加容易，從而，改善管理也就成了業(yè)務(wù)流程整合的另一個(gè)好處。按照傳統(tǒng)的做法，上一步驟未完成之前，下一個(gè)步驟就不開(kāi) 始。但實(shí)際上是沒(méi)有這個(gè)必要的。負(fù)責(zé)第一步驟的工作人員在收集信 息時(shí)所花時(shí)間的大部分對(duì)于著手第五個(gè)步驟來(lái)說(shuō)， 并不是必要的。然 而，由于把主觀武斷的直線順序強(qiáng)加給業(yè)務(wù)流程，因此，在第一個(gè)步 驟完成之前，沒(méi)有人能著手進(jìn)行第二步驟的工作。而在對(duì)流程

11、進(jìn)行改革后，只要當(dāng)?shù)谝徊襟E的工作所收集的信息足以使第二步驟啟動(dòng)時(shí), 第二個(gè)步驟便迅速開(kāi)始進(jìn)行。當(dāng)?shù)诙?、三、四步驟在進(jìn)行時(shí)，第一步 驟繼續(xù)在收集第五步驟所需要的信息。其結(jié)果是速度會(huì)大大加快了。改革業(yè)務(wù)流程后，還能最大限度地減少另外一種非增殖的工 作，那就是檢查和控制。常規(guī)的業(yè)務(wù)流程充滿了實(shí)行檢查和控制的步 驟?？刂浦贫雀母锖?，這種控制制度改成采取總的檢查或者推遲檢查 （推遲到發(fā)現(xiàn)濫用以后才進(jìn)行），雖然濫用有可能有所滋長(zhǎng)，但由于 同控制本身有關(guān)的費(fèi)用支出和其他負(fù)擔(dān)大幅度減少了。掌握商品庫(kù)存量的要求是保持平衡。 這是一件難辦之事。庫(kù) 存量過(guò)少，會(huì)導(dǎo)致脫銷，顧客不滿意。庫(kù)存量過(guò)多，會(huì)引起占用資金 過(guò)多

12、，還會(huì)增加倉(cāng)庫(kù)保管費(fèi)用。不僅如此，庫(kù)存管理本身就是一種代 價(jià)高昂的工作。解決方法是打破公司之間的界限，進(jìn)行緊密的合作。當(dāng)某種業(yè)務(wù)流程的各個(gè)步驟很復(fù)雜或很分散，以至難于將這 些步驟交給單獨(dú)一人或一個(gè)小組去擔(dān)任時(shí)， “綜合經(jīng)理”作為復(fù)雜業(yè) 務(wù)流程和客戶之間的緩沖，同客戶打交道，似乎他對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程服 務(wù)（給顧客的假象，但這種假象是有益的）。綜合經(jīng)理要能回答和解決客戶提出的問(wèn)題， 就需要接觸那些 實(shí)際執(zhí)行業(yè)務(wù)流程的人員所有的信息系統(tǒng)，還需要在有問(wèn)題時(shí)能接觸 這些人員，必要時(shí)要求他們給予進(jìn)一步的援助。企業(yè)在改革其業(yè)務(wù)流程后，能夠在同一個(gè)流程中把集中的優(yōu) 點(diǎn)和分散的優(yōu)點(diǎn)二者結(jié)合起來(lái)，信息技術(shù)使企業(yè)愈來(lái)愈

13、可能這樣來(lái)運(yùn) 作。當(dāng)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改革之后，每一名雇員的工作也就從狹窄 的、以任務(wù)為導(dǎo)向的勞動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾矫娴膭趧?dòng)。 雇員過(guò)去是按照指令 辦事、干活，現(xiàn)在則要自己考慮，作出選擇，決定。流水線的勞動(dòng)消失了。職能部門喪失了自身存在的緣由。管理人員不再像監(jiān)工那樣的作用，而更像是教練。工作人員現(xiàn)在更多 地關(guān)注客戶地需要，而較少注意上司的態(tài)度。工作單位發(fā)生變化一一從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組。我們 不必在各個(gè)部門，而是把他們集中在一起，而不是像過(guò)去那樣，讓他 們分散到公司的各個(gè)部門去干。從某種意義上說(shuō)，我們只是將一群被 公司人為地分割開(kāi)來(lái)地工作人員予以還原， 合在一起。他們合在一起 后，我們稱之為流程執(zhí)行小

14、組。換句話說(shuō)，一個(gè)流程執(zhí)行小組就是一 個(gè)單位，其成員自然地聚集在一起，以完成整個(gè)某項(xiàng)工作，亦即某個(gè) 完整的流程。由于現(xiàn)在的工作人員的工作含有更多的成長(zhǎng)性， 要求掌握更 多的知識(shí)，因此，工作報(bào)酬會(huì)更高。在流程執(zhí)行小組的工作環(huán)境下， 工作人員個(gè)人的前途發(fā)展不在于在層級(jí)上往上爬，而是要橫向發(fā)展，拓展知識(shí)，學(xué)習(xí)更多的東西，以便能勝任業(yè)務(wù)流程中更多的內(nèi)容。改 革后， “掌握”一門職業(yè)或行當(dāng)之類的事就不再存在。 一名工作人員隨著專門知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的日益豐富的發(fā)展，他的職務(wù)工作也再日益發(fā)展。人的作用發(fā)生變化從受控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)。 下面的例子具體說(shuō)明了授權(quán)的性質(zhì)和結(jié)果。一名旅客走到一家大賓館的門衛(wèi)跟前，述說(shuō)他的汽車

15、停在這家賓館的車庫(kù)內(nèi)， 車內(nèi)的雷達(dá)探測(cè)器被偷了。 那名門衛(wèi)是得到授權(quán)給賓館旅客提供服務(wù)的。 他便問(wèn)那個(gè)雷達(dá)探測(cè)器值多少錢，并帶這位旅客到服務(wù)臺(tái)，指示接待員說(shuō)：“給這位先生150美元?！痹趫?chǎng)其余人員個(gè)個(gè)都納悶，不吭聲，但那位旅客滿意了。兩個(gè)星期后，賓館的總經(jīng)理收到了那位旅客的來(lái)信，信中說(shuō)，他已從他的行李箱內(nèi)找到了雷達(dá)探測(cè)器。信封內(nèi)還附了一張150 美元的支票。信后還添了俯筆，說(shuō)：“順便講講，在我今后的余生中，永遠(yuǎn)也不會(huì)再進(jìn)入任何別的集團(tuán)的連鎖賓館住宿。”業(yè)務(wù)流程改革后， 工作的人員勢(shì)必要得到授權(quán)。 他們作為流程執(zhí)行小組的工作人員， 既得到許可又要求他們?nèi)ニ伎挤治觥?相互交往、獨(dú)立判斷、作出決定。

16、好管閑事的監(jiān)工和管理人員便無(wú)用武之地了。改革后的流程中工作職位對(duì)人員的要求， 不是循規(guī)蹈矩， 而是要自己作出判斷，以便做該做的事，那么，工作人員就需要受充分 的教育，才能認(rèn)清該干什么。衡量業(yè)績(jī)和報(bào)酬的重點(diǎn)發(fā)生變化秦從按照活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑粘晒?。改革迫使公司重新考慮有關(guān)雇員工作報(bào)酬的某些基本假定。比如說(shuō)，在改革后的公司內(nèi)，一名雇員今年在工作崗位上作出了成績(jī)， 這絲毫也不能保證他或她在今后的歲月中也會(huì)作出成績(jī)。正因如此， 在改革后的公司內(nèi)，雇員的基本工資在剔除了因通貨膨脹而予以調(diào)整 這個(gè)因素外，變動(dòng)往往是很小的。對(duì)于突出工作成績(jī)給以重大的報(bào)酬， 采取發(fā)獎(jiǎng)金的方式，而不是提高工資。工作業(yè)績(jī)以所創(chuàng)造的價(jià)值

17、來(lái)衡 量，工作報(bào)酬也就應(yīng)該根據(jù)工作創(chuàng)造的價(jià)值來(lái)確定。工作完成很好，發(fā)給適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金。但晉升到新的職位卻不是 這樣。晉升和成績(jī)二者之間應(yīng)嚴(yán)格分開(kāi)。 提成工作人員擔(dān)任企業(yè)內(nèi)另 一種職務(wù)，不應(yīng)該根據(jù)工作成績(jī)，而應(yīng)該是工作能力起作用這是變動(dòng) 職務(wù)，不是工作報(bào)酬。改革要求雇員深信自己是為顧客工作， 而不是頭頭工作。只 有當(dāng)公司在實(shí)際上，在支付工作報(bào)酬時(shí)貫徹這種精神，雇員才會(huì)相信 這一點(diǎn)。改革后的企業(yè)內(nèi)，雇員必須具有如下信念：我們的工資全都是顧客付給的；我們必須做到令顧客感到滿意的本企業(yè)內(nèi)的每一種工作都是重要的：我確實(shí)在起作用。單是出勤不能算是工作成績(jī)：我創(chuàng)造了價(jià)值，我得到了報(bào)酬。當(dāng)任不讓，遇事不推：我決不

18、回避問(wèn)題，一定要使問(wèn)題得到解決。是小組的一名成員：我們大家風(fēng)雨同舟，甘苦與共，要么一起失敗，要么一起成功。我們?nèi)巳硕疾恢牢磥?lái)的工作怎么干：我的職務(wù)的一部分是不斷 學(xué)習(xí)。一個(gè)公司內(nèi)占統(tǒng)治地位的價(jià)值觀和信念必須有助于實(shí)現(xiàn)業(yè) 務(wù)流程設(shè)計(jì)的業(yè)績(jī)。例如，一種訂貨單的執(zhí)行流程盡管設(shè)計(jì)得能又快 又準(zhǔn)確地運(yùn)行，但除非實(shí)際工作人員認(rèn)為速度和準(zhǔn)確性很重要，否則訂單的執(zhí)行流程是不會(huì)又快又準(zhǔn)確的。大多數(shù)主管和管理人員知道用演繹法去思考問(wèn)題，那就是說(shuō) 他們擅長(zhǎng)于先確定問(wèn)題和問(wèn)題的評(píng)估， 然后尋求解決問(wèn)題的各種不同 的方法并對(duì)它們進(jìn)行評(píng)估。但是，把信息技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)改革則需要 用歸納思維素即首先要物色到一種強(qiáng)有力的解決

19、方法， 然后再去尋找 它能解決哪些問(wèn)題，而有些問(wèn)題公司企業(yè)甚至是茫然無(wú)知的。大多數(shù)公司對(duì)技術(shù)的看法犯有一個(gè)根本的錯(cuò)誤，那就是它們 是通過(guò)它們目前的工作流程的透鏡來(lái)看待技術(shù)的。它們提出的問(wèn)題是“我們?cè)鯓硬拍芾眠@些新技術(shù)的潛力來(lái)加強(qiáng)、革新或改進(jìn)我們現(xiàn)有 的工作？”其實(shí)，它們提出的問(wèn)題因該是“我們?cè)鯓硬拍芾眉夹g(shù)， 使我們能做過(guò)去所未曾做的事？”改革跟自動(dòng)化不一樣，改革是創(chuàng)新。改革是發(fā)掘利用技術(shù)的最新能力來(lái)爭(zhēng)取達(dá)到嶄新的目標(biāo)。改革的最艱巨任務(wù)之一，不是認(rèn)識(shí)已經(jīng)熟悉的技術(shù)，而是認(rèn)識(shí)新技術(shù)具有的人們尚未熟悉的新的潛 力。用演繹法去思考技術(shù)，不僅會(huì)導(dǎo)致人們忽視有關(guān)技術(shù)的真正 的重要，還會(huì)使他們滿足于現(xiàn)有

20、的技術(shù)，對(duì)技術(shù)的無(wú)足輕重的、無(wú)意 義的應(yīng)用感到興奮。在許多情況下，供給會(huì)創(chuàng)造它自己的需求。只有在人們能夠 到某種東西的時(shí)候，他們才知道他們需要這種東西；然后他們才會(huì)感 到?jīng)]有這種東西就無(wú)照常生活，”一項(xiàng)重要的技術(shù)先是制造問(wèn)題， 然 后才是解決問(wèn)題。”消費(fèi)者是無(wú)法想象他們所不知道的東西的。“隨身聽(tīng)”不是去適應(yīng)而是改變了人們關(guān)于在什么地方聽(tīng)音樂(lè)和如何聽(tīng)音樂(lè)的觀念。人們的需求和愿望是受到人們可能性的了解制約的。突破性的技術(shù)是使人們未曾想到的事務(wù)和活動(dòng)成為可能的技術(shù)。 大多數(shù)公司未能克服挑戰(zhàn)是它們沒(méi)有認(rèn)識(shí)到技術(shù)中蘊(yùn)涵的商業(yè)上的可能性。 這樣的缺點(diǎn)是可以理解并情有可原的技術(shù)的真正力量并不是使原有的工作流程發(fā)揮更好的作用， 而是能幫助公司打破陳規(guī)，創(chuàng)造