控股型集團與產(chǎn)業(yè)型集團在戰(zhàn)略選擇上的異同

1、控股型集團與產(chǎn)業(yè)型集團在戰(zhàn)略選擇上的異同文章關鍵詞：集團企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇母公司市場份額兼并重組近年來，我國企業(yè)為應對市場發(fā)展要求，不斷通過聯(lián)合、并購、重組等手段擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而 產(chǎn)生了一批大型的集團企業(yè)，為我國的經(jīng)濟建設發(fā)揮著重要作用。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，業(yè)務領 域的增加，各業(yè)務單元間的信息溝通、業(yè)務交流越發(fā)頻繁，這也給企業(yè)經(jīng)營管理帶來了很大的難度， 長鞭效應越發(fā)明顯。伴隨金融危機引發(fā)的全球經(jīng)濟形勢惡化，集團企業(yè)面臨更嚴峻的考驗，如何進行 戰(zhàn)略選擇，發(fā)揮整體資源配置優(yōu)勢，提升經(jīng)濟效益，降低管理成本，成為集團企業(yè)亟需應對的新課題。 其中，戰(zhàn)略選擇問題更是第一要務，那么該如何進行戰(zhàn)略選

2、擇呢？在這里，首先要明確集團企業(yè)的概 念和范疇。一、集團企業(yè)是以業(yè)務多元化為主要特征的大型企業(yè)集合體本文中，集團企業(yè)是指以資本為主要聯(lián)結紐帶的，母公司和下屬企業(yè)均具有法人資格的母子公司和部分下屬企業(yè)不具有法人資質的總分公司，以集團章程為共同行為規(guī)范，具有一定規(guī)模的企業(yè)聯(lián)合體?？毓尚图瘓F是指通過持有某一企業(yè)一定數(shù)量的股份，而對該企業(yè)進行控制的集團。按控股方式分為純粹控股和混合控股。純粹控股不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，主要憑借持有其他公司的股份進行資本 營運以盈利。混合控股除通過控股進行資本營運外，也從事一些生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務。產(chǎn)業(yè)型集團指涉及從產(chǎn)品的研發(fā)、制造和營銷的整個或大部分價值鏈的集團企業(yè)，由于生產(chǎn)

3、規(guī)模大、產(chǎn)品工序復雜，為便于管理，一般按照產(chǎn)品類型和產(chǎn)品形成的過程特點劃歸多個不同的企業(yè)經(jīng)營?？毓尚图瘓F與產(chǎn)業(yè)型集團的共同特點是現(xiàn)有業(yè)務的多元化。多元化經(jīng)營是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多 元化。同心多元化是利用原有技術及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務實現(xiàn)的多元化經(jīng)營； 水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術增加新業(yè)務實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化是直接利 用新技術進入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。同時，控股型集團與產(chǎn)業(yè)型集團形成的背景、資源與能力結 構、管理成本和效率、相應的管理控制模式也有很大不同。本質上，多

4、元化是一種經(jīng)營手段或經(jīng)營方式或者是企業(yè)經(jīng)營的一種工具，是一定時期內的業(yè)績成 長戰(zhàn)略，不同的時期有著不同的選擇。正如 ge 從不對自己的業(yè)務發(fā)展方向加以限制。杰克 .韋爾奇曾說： 戰(zhàn)略并非多元化或進入金融業(yè)這樣設定好的計劃， 而是一條理念： 讓自己在競爭中立于強勢地位?！瓣P鍵不是預測未來會發(fā)生什么，而是對即時發(fā)生的事情有正確的判斷，然后做出正確的動作?！弊罱?， 52 歲的 ge 董事長兼首席執(zhí)行官杰夫.伊梅爾特又一次為ge 動了手術， 將 ge 原有的 6 個產(chǎn)業(yè)部門，重整為技術基礎設施、能源基礎設施、金融和 nbc 環(huán)球 4 個產(chǎn)業(yè)集團。這再一次證明了 ge 正在執(zhí)行業(yè)務多元化經(jīng)營方式，正是通

5、過這種方式才使ge 不斷的拓展成長。二、集團企業(yè)戰(zhàn)略選擇對集團企業(yè)發(fā)展有重大意義邁克爾 ?波特說：戰(zhàn)略的本質是選擇、權衡和各適其位。戰(zhàn)略選擇也是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營要素設定企業(yè)目標， 保證目標的正確落實， 并使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。它主要涉及經(jīng)營環(huán)境分析、未來發(fā)展預測、遠景目標設定、勾劃遠景目標軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。企業(yè)之所以要做戰(zhàn)略，主要因為其資源和能力畢竟有限，能力不足，不能所有的都選擇。有效的戰(zhàn)略管理可以促使企業(yè)合理配置內部資源， 提高整體優(yōu)化程度， 同時取得有形和無形利益的潛在機 會 ,以及利用這種潛在機會與公司能力之間的匹配關系來成功地拓展新的事業(yè)。

6、三、兩種類型的集團企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上有許多共同之處第一、 兩種類型的集團企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上的決定因素都可以從內部資源和能力與外部環(huán)境兩方面進行分析兩種類型的集團企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素都可以分為兩大方面： 一是從外部環(huán)境 （特別是產(chǎn)業(yè)結構） 的視角探討企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素， 主要強調外界環(huán)境的機遇與威脅以及產(chǎn)業(yè)結構是導致企業(yè)戰(zhàn)略選擇的基本因素； 二是從內部資源和能力的角度研究企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素， 主要強調企業(yè)戰(zhàn)略就是合理配置企業(yè)內部獨特資源、 整合企業(yè)內部各種能力適應環(huán)境的變化， 才能獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。對內外部影響因素的不同反應必會導致企業(yè)的不同命運。 例如， 中國手機企業(yè)前幾年在手機牌照

7、資源稀缺的情況下， 利用市場進入管制和手機市場中存在的高額利潤的契機， 國內很多手機企業(yè)一切以高額利潤為目標， 甚至不顧產(chǎn)品質量的問題進行生產(chǎn)經(jīng)營， 使得消費者對國產(chǎn)品牌整體產(chǎn)生信任危機。最終，這種集體的短期逐利行為受到了公眾組織化、輿論化、甚或法律化手段的反對，失去了顧客的信任和投票。中國手機行業(yè)的冬天到來了。在這個時候，只有少部分的企業(yè)真正意識到潛在的危機，不斷提升自身的產(chǎn)品質量，不斷完善售后服務體系，不斷完善自身的短板，加緊研發(fā)能力的提升，如華為和中興的 3g 手機。在中國手機行業(yè)的冬天到來的時候，只有這些專注于經(jīng)營，具有長遠戰(zhàn)略安排的企業(yè)才可能存活下去。第二、兩種類型的集團企業(yè)在進行戰(zhàn)

8、略選擇時有許多共同的“關鍵”影響因素集團企業(yè)的戰(zhàn)略選擇要在其發(fā)展目標的基礎上，綜合考慮外部吸引力、內部實力作出相應選擇。但是一般沒有必要也不可能找出所有影響因素并逐一分析， 而只要找出關鍵的幾個即可。 仁達方略管理咨詢公司的研究表明，對于這些“關鍵”的因素，主要是行業(yè)市場增長率、行業(yè)市場集中度、行業(yè)生命周期、行業(yè)政策、企業(yè)競爭地位、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)市場份額、企業(yè)經(jīng)營資源剩余、企業(yè)所在國與地區(qū)市場經(jīng)濟發(fā)達程度、企業(yè)經(jīng)營風險、行業(yè)技術特征等，把握住這些就成功了一大步。這些戰(zhàn)略選擇影響因素，大致可以分為兩類。第一類是實踐因素，主要有企業(yè)過去執(zhí)行的戰(zhàn)略、管理者的因素以及對環(huán)境的依賴程度等等， 這些影響因

9、素主要不是從業(yè)務的角度出發(fā)， 沒有明顯的因果或者邏輯關系來表示，并且通用性不強；另一類是理論因素，主要有市場增長率、經(jīng)營資源剩余、經(jīng)營風險、企業(yè)生命周期、競爭地位等等，這些因素側重于從企業(yè)業(yè)務經(jīng)營的角度出發(fā)，有著較為明顯的因果或者邏輯關系，一般來說其影響作用是固定不變的。這些戰(zhàn)略選擇影響因素， 還可以根據(jù)性質分為主動型影響因素和被動型影響因素。 前者有良好的市場增長率、較低的進入門檻、高利潤率、技術發(fā)散等等，這些影響因素會主動誘導集團企業(yè)實施多元化；后者有限制性政策出臺、市場增長率降低、技術收斂等等，這些影響因素導致集團企業(yè)被動實施多元化。這些戰(zhàn)略選擇影響因素， 還可以分為內部影響因素和外部影

10、響因素。 內部影響因素有企業(yè)競爭地位、技術特點、企業(yè)生命期、企業(yè)經(jīng)營資源剩余、企業(yè)能力等，這些影響因素可以通過企業(yè)自身的努力實現(xiàn)， 屬于可以發(fā)揮主觀能動性的范疇； 外部影響因素有行業(yè)生命期、 行業(yè)政策、 行業(yè)市場增長率，這些影響因素往往較難通過企業(yè)自身的努力而得以改善，不屬于可以發(fā)揮主觀能動性的范疇。第三、兩種類型的集團企業(yè)在戰(zhàn)略選擇方法上有共同之處 文章關鍵詞：集團企業(yè)多元化戰(zhàn)略選擇母公司市場份額兼并重組在戰(zhàn)略選擇影響因素的基礎上形成了各種多元化戰(zhàn)略選擇方法，主要有多元經(jīng)營時機選擇政策指向矩陣、大數(shù)法則、增長/份額矩陣、逐步推移選擇法等等。這些方法均以上述影響因素的其中幾個作為維度，也是目前

11、兩種類型的集團企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時通用的分析方法。這些戰(zhàn)略選擇方法有幾個特點，首先，兩種類型的集團企業(yè)基本上是以兩個選擇因子將戰(zhàn)略劃分為四個類型。當然，大數(shù)法則提出了較多的選擇因子，但是由于其選擇因子之間具有一定的關聯(lián)性，所以實際上主要是從行業(yè)市場增長率、企業(yè)經(jīng)營風險、企業(yè)實力三個方面來進行。其次，兩種類型的集團企業(yè)的戰(zhàn)略選擇主要從內外兩個角度進行考慮，只不過在內外兩個角度的具體體現(xiàn)因子不一樣而己。集團企業(yè)戰(zhàn)略選擇要在其發(fā)展目標的基礎上綜合考慮內外部條件進行，這也說明內外匹配的重要性。最后，兩種類型的集團企業(yè)戰(zhàn)略選擇方法以定性研究為主。在已有的戰(zhàn)略選擇方法中，主要是以 定性的形式進行戰(zhàn)略選擇決策。

12、第四、兩種類型的集團企業(yè)在整體戰(zhàn)略選擇上都面臨著共同的限制由于兩種類型的集團企業(yè)所制定整體戰(zhàn)略不應該是下屬企業(yè)競爭戰(zhàn)略的簡單相加。因此，集團企業(yè)整體戰(zhàn)略選擇面臨三個方面的共同限制性條件：首先整體戰(zhàn)略的重點不是如何在某一個行業(yè)或者市場中競爭的戰(zhàn)略，而是如何在多個行業(yè)或者市場中競爭的組合戰(zhàn)略；其次要想在多個行業(yè)中擊敗許多單獨存在的企業(yè)，整體戰(zhàn)略必須關注如何建立一個能夠把組合效益最大化的組合，并采用一個能夠把組合優(yōu)勢發(fā)揮出來的管理模式；最后，為了能夠最大限度地建立和發(fā)揮組合優(yōu)勢，整體戰(zhàn)略的核心應該是動態(tài)地調整行業(yè)/企業(yè)組合和管理模式，使兩者能夠達到動態(tài)的匹配。四、控股型集團與產(chǎn)業(yè)型集團在戰(zhàn)略選擇上有

13、一些不同第一、戰(zhàn)略選擇時考慮不同的側重點控股型集團在進行戰(zhàn)略選擇時，主要考慮進入某個行業(yè)后，市場投資回報率、資金安全，并不過多的考慮企業(yè)價值鏈的束縛或者協(xié)同效應等問題，這主要是因為控股型集團一般不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，只是憑借持有其他企業(yè)的股份，進行資本營運營。其多元化戰(zhàn)略選擇主要形式是同心多元化、 水平多元化、綜合多元化。產(chǎn)業(yè)型集團在進行戰(zhàn)略選擇時，更多的考慮到能否在其擬進入的業(yè)務領域，在其價值鏈的某個環(huán)節(jié)盡快形成自有的競爭優(yōu)勢，從而取得在該領域的競爭優(yōu)勢。仁達方略認為，在考慮是否進入某個業(yè) 務領域時，產(chǎn)業(yè)型集團一般從資源、競爭和整合的角度考慮新業(yè)務對其原有業(yè)務領域的影響。同時，產(chǎn)業(yè)型集團也

14、會從對其現(xiàn)有價值鏈各個環(huán)節(jié)的影響去考慮其戰(zhàn)略選擇。 其多元化戰(zhàn)略選擇主要形式以同心多元化、綜合多元化兩種形式為主。第二、戰(zhàn)略選擇依賴不同類型的競爭能力控股型集團企業(yè)由于大多以財務管控為主要的管理方式管理其子、 分公司， 其戰(zhàn)略選擇的主要目標是增加集團收入和規(guī)避業(yè)務類型單一帶來的風險， 往往運用其強大的資金實力， 突破產(chǎn)業(yè)價值鏈束縛，進入某個嶄新的業(yè)務領域并迅速取得市場份額和競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)型集團企業(yè)大多以對其產(chǎn)品或服務的價值鏈即對產(chǎn)品或服務的技術研發(fā)、 生產(chǎn)制造、 銷售等環(huán)節(jié)的有效控制和利用作為其核心競爭能力的主要部分， 其戰(zhàn)略選擇的首要目標往往是在其業(yè)務單元確定長期目標、發(fā)展方向和資源配置，然

15、后根據(jù)公司擁有的技能優(yōu)勢、資源優(yōu)勢在企業(yè)內部通過溝通和交流的方式形成核心競爭力， 核心競爭力在各個業(yè)務單位之間轉移和共享， 從而獲得公司整體業(yè)績的提升，達到資源運用最大化，資源配置合理化，成本很小化效果。第三、業(yè)務戰(zhàn)略選擇的進入、退出壁壘的高低不同，風險的內容、范圍和性質不同控股型集團由于以股權和資本運營為主要特征，很少涉及研發(fā)、經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售等具體的業(yè)務范疇，這有效的規(guī)避了對擬進入的業(yè)務的人才、技術等業(yè)務操作層面的資源、能力壁壘。對擬退出的業(yè)務領域，可以采取股權出售等資本運營方式迅速套現(xiàn)并退出改業(yè)務，不需要過多考慮資產(chǎn)處置、人員安置等問題。在一定程度上，解決了退出壁壘過高的問題。而其對風險

16、的管理與規(guī)避主要是通過資本運營的方式進行的。產(chǎn)業(yè)型集團在擬進入某個業(yè)務領域時，一般都涉研發(fā)、經(jīng)營、生產(chǎn)、銷售等具體的業(yè)務范疇，對擬進入新行業(yè)的認知不足，導致產(chǎn)業(yè)型集團面臨著人力、技術、市場、財務以及生產(chǎn)運營等更多、更廣泛的難點與風險，而在擬退出的業(yè)務領域，則需要全面考慮其前期投入、資產(chǎn)處置、人員安置、市場影響等方方面面的問題。因此，產(chǎn)業(yè)型集團一般會權衡考慮各種風險后再進行戰(zhàn)略選擇，繼而加強集團管控建設、集團品牌建設、集團文化建設等等。五、對我國集團企業(yè)戰(zhàn)略選擇的思考眾所周知， ge 長期堅持的重組邏輯是建立能夠應對市場周期變化的穩(wěn)健的多元化業(yè)務，并通過技術投入、全球拓展和有效管理，使這些業(yè)務無論時世興衰均能表現(xiàn)上佳。因此， ge 與多數(shù)美國商業(yè)巨頭不同，它從不對自己的業(yè)務發(fā)展方向加以限制 , 有很多業(yè)務甚至突破了價值鏈的束縛，而只是在“數(shù)一數(shù)二”的原則下對擬退出的業(yè)務領域的進行抉擇，正是利用這種業(yè)務戰(zhàn)略選擇的理念， ge在 20 年內資產(chǎn)增加了近30 倍，成為世界第一的航母型企業(yè)。這對于以業(yè)務多元化為特征的眾多中 國大型集團企業(yè)在戰(zhàn)略選擇時考慮