績效考核相關(guān)文獻綜述

1、企業(yè)績效考核存在的問題及解決方法隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。為增強企業(yè)競爭力，構(gòu)建一套行之有效的績效考核體系，成為人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)。然而，很多企業(yè)實施績效考核的成效卻不甚理想。本文首先對績效考核的相關(guān)理論進行闡述，分析績效考核在實施中出現(xiàn)的問題，最后探索適合當(dāng)前企業(yè)情況，并具有實際指導(dǎo)意義的對策。一、 績效考核的概述（一） 績效考核的概念馬晶中（2010）1 馬晶中.企業(yè)績效考核存在的問題及對策j.人民論壇，2010,02.總結(jié)：績效考核是績效管理的一部分，是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各

2、級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價體系、評價標(biāo)準(zhǔn)及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。劉秋平（2008）2 劉秋平.現(xiàn)代企業(yè)績效考核現(xiàn)狀及有效措施分析j.勞動保障世界，2008,07.認(rèn)為績效考核是定期考察和評價員工在企業(yè)中的工作行為狀態(tài)和結(jié)果的一種正式的制度安排。邵麗麗（2011）3 邵麗麗.企業(yè)人力資源績效考核現(xiàn)狀及有效措施分析j.煤，2011,02這樣給績效考核下定義：績效考核是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)對其

3、人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況,進行收集、分析評價和反饋的過程?？冃Э己酥饕哂腥矫娴男再|(zhì):員工績效的優(yōu)劣取決于多種因素的“多因性”、多個角度去分析和評價員工績效的“多維性”和員工績效會隨時間推移而發(fā)生變化的“動態(tài)性”?？冃Э己说闹饕獌?nèi)容是考核員工的“績、能、德、勤”,來相應(yīng)評價員工的工作效率和效果、員工的能力素質(zhì)、思想政治素質(zhì)、道德素質(zhì)心理素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。（二） 績效考核的意義和作用胡秀（2009）4 胡秀.淺析績效考核j.現(xiàn)代商業(yè)，2009,02.認(rèn)為績效考核的意義和作用有以下幾個方面：1、績效考核是人員聘用的依據(jù)由于實行了科學(xué)的評價體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、

4、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否；2、績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)考核的基本依據(jù)是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降免；3、績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓(xùn)計劃；5 朱永新.人力資源管理心理學(xué)m.上海:華東師范大學(xué)出版社,20034、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標(biāo)的實現(xiàn)是依靠績效考核來實現(xiàn)的。因此

5、根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設(shè)計不斷完善、更加符合企業(yè)運營的需要；6 王洪偉.績效考評方法及應(yīng)用j.南京:南京大學(xué)出版社,1995：60-615、績效考核是人員激勵的手段通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式；7 王小華.績效考核方法及其應(yīng)用j.企業(yè)改革與管理,2008，11：69-706、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系無論是對企業(yè)或是員工個人，績效考核都可以對現(xiàn)實工作作出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)實要求的差距，便于把握未來發(fā)

6、展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步8 陳紅.績效考評方法略論j.山東：現(xiàn)代企業(yè)教育,2000。（三） 績效考核的方法1、控制導(dǎo)向型績效考核方法：比較法、強制分布法、量表評定法2、行為導(dǎo)向型績效考核方法：關(guān)鍵事件法、行為觀察量表法、行為錨定評價法3、特質(zhì)導(dǎo)向型績效考核方法：混合標(biāo)準(zhǔn)尺度、評語法4、戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核方法：平衡計分卡法、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法、目標(biāo)管理法。9 美加里德斯勒.人力資源管理(第六版)m.北京:中國人民大學(xué)出版社2006（四）績效考核的一般程序嚴(yán)佳琪（2010）10 嚴(yán)佳琪.我國企業(yè)績效考核存在問題及對策j.網(wǎng)路財富，2010,07總

7、結(jié)出具有我國企業(yè)特色的實施程序1、人力資源部制訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表。2、員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分。11 王璽.最新企業(yè)績效考核實務(wù)m.中國紡織出版社,2004.3、直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語。12 王玫.員工績效的評價j.企業(yè)改革與管理,2002,5:43-44.4、業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工。5、由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管做出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。13 李劍鋒.績效考核與績效管理m.電子工業(yè)

8、出版社,2003,10.6、季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時，應(yīng)將年度績效考核表和考核分?jǐn)?shù)匯總表一并送交人力資源部。14 程文文.績效考核中常見的錯誤m.人事管理,2000,8:26-27.7、員工的年終考核分?jǐn)?shù)匯總表交給人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果做出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核。二、 企業(yè)績效考核出現(xiàn)的問題馬晶中（2010）15 劉秀龍、劉思疑.淺談企業(yè)績效考核問題及對策j.現(xiàn)代商業(yè)，2008,05認(rèn)為如何在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的績效考核體系，曾經(jīng)被評為困擾中國企業(yè)的十大管理難題之首。調(diào)查表明，只有不

9、到5%的經(jīng)理與員工對其公司現(xiàn)有的績效考核體系感到非常滿意，可見其實施難度之大。績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題可以分為以下幾個方面：1、績效考核的目的不明確：企業(yè)要進行績效考核，首先要解決的一個問題就是為什么要進行績效考核。在許多企業(yè)中都存在對績效考核的目的認(rèn)識不清的現(xiàn)象，許多管理者將績效考核僅僅看作是管理和控制員工的一種手段，認(rèn)為績效考核是為了讓員工能夠按照管理者的意愿開展工作。因此，管理者經(jīng)常通過績效考核來建立和展示權(quán)威，借用績效考核來給員工挑毛病、來批評和懲罰員工，這也對員工的心理造成了不好的影響。員工通常會認(rèn)為績效考核只是管理者用來控制他們的手段和工具，所謂的績效考核也就相當(dāng)于“秋后算賬”

10、。因此，員工心理上會對績效考核產(chǎn)生恐懼和抵觸情緒，最終導(dǎo)致績效考核無法推行。2、員工對績效考核缺乏正確理解：企業(yè)管理者在制定績效考核體系時，不重視與員工進行有效的溝通，員工處于被動接受的角色，使部分員工產(chǎn)生抵觸情緒，致使績效考核工作也障礙重重。3、績效考核的體系不健全，方法不科學(xué)：考核內(nèi)容不能涵蓋全部內(nèi)容或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失，無法正確評價員工的真績效。許多企業(yè)考核內(nèi)容千篇一律，不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。多數(shù)企業(yè)在考核內(nèi)容上主要集中在兩方面：一方面是員工的德、能、勤、績，另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益。這兩方面

11、考核并不能全面包括員工工作績效的所有方面。德、能、勤、績這類考核指標(biāo)屬于定性化指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)存在無法避免考核者判斷的主觀隨意性問題，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有盡量把定性化的指標(biāo)以定量的形式表現(xiàn)出來才能克服其主觀隨意性。4、考核周期設(shè)置不合理：不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo),可能需要較短的考核周期,對于周邊績效的指標(biāo),則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核。5、考核缺乏及時反饋和對結(jié)果的充分利用：考核結(jié)束后,沒有進行有效的反饋,考核的結(jié)果不能充分利用起來,耗費了大量的人力物力,結(jié)果不了了之。許多企業(yè)在績效考核前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被

12、考核者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現(xiàn)與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結(jié)果認(rèn)同度低，甚至產(chǎn)生抵觸情緒?？冃Э己司哂蟹浅姷哪康男裕紫仁菫榭冃Ч芾硖峁┮罁?jù)，如制定調(diào)任、升降、委任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據(jù)考核結(jié)果來制定和實施培訓(xùn)計劃或改進績效計劃，提高人力資源素質(zhì)。但是許多企業(yè)并沒有認(rèn)識到績效考核的重要性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進行考核。而劉秀龍、劉思疑（2008）16 鄭衛(wèi)武.淺談企業(yè)員工績效考核j.科技資訊，2008,01則認(rèn)為企業(yè)績效考核問題的原因是多方面的：首先，領(lǐng)導(dǎo)不重視。部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)不重視績效考核，不把績效考核作為一項重要

13、的工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業(yè)帶來效益和利潤，而且又浪費時間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策。第二，對績效考核的作用理解不深。相當(dāng)部分的企業(yè)將績效考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，而不是著眼于未來，使企業(yè)通過績效考核，全面地提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。第三，現(xiàn)行的績效考核方法不科學(xué)，考核者的個人原因嚴(yán)重影響考核結(jié)果。同時由于被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考核者對他們的評價，甚至導(dǎo)致他們得到的評價大大偏離實

14、際的工作績效，缺乏客觀、公正。第四，考核過程缺乏公開。我國大部分企業(yè)由于受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結(jié)果進行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進工作。第五，考核指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)?？冃е笜?biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低。企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。第六，考核結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤。鄭衛(wèi)武（2008）17 張斌、張波.淺析企業(yè)績效考核存在問題及應(yīng)對策略j.現(xiàn)代商業(yè)，2008,17這樣表述當(dāng)前企業(yè)員工績效考核中存在

15、的主要問題：1、企業(yè)對績效考核工作缺乏認(rèn)識現(xiàn)代管理理論認(rèn)為,績效考核是對管理過程的一種控制,其核心的管理目標(biāo)是通過評估員工的績效及團隊、組織的績效,并通過對考核結(jié)果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升,進而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績。2、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容不盡科學(xué)合理績效考核標(biāo)準(zhǔn)不能從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點出發(fā),沒有個性和針對性,不論對誰均采取統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn),難免有失偏頗和公平,從而導(dǎo)致評價結(jié)果失真,不能令責(zé)任人信服?？冃Э己说膬?nèi)容不夠完整,尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容,或以偏概全,如關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等,無法正確評價員工真實的工作績效。3、企業(yè)績效考核制度不夠健全有很多企業(yè)對績效考核采取暗箱

16、操作,整個考核的設(shè)計、實施和評估完全由人事部門一手包辦,缺乏員工的充分參與,績效考核結(jié)果與責(zé)任人不能及時進行有效溝通,導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒;有的績效考核流于形式,對所有員工考核結(jié)果沒有區(qū)別或不公平,有些企業(yè)對考核成果不予應(yīng)用,從而挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性;有的績效考核不能連續(xù)化、制度化,責(zé)任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作,使績效考核的激勵作用不能真正得以體現(xiàn),考核成果不能充分發(fā)揮作用。三、 解決企業(yè)績效考核問題的對策張斌、張波（2008）18 王力強.績效考核過程中存在問題及對策j.長江教育，2007,04在許多業(yè)內(nèi)人士對績效考核進行了理論研究和實踐探索的基

17、礎(chǔ)上，提出了以下解決問題的對策：1、制定客觀、明確的考核制度：古人云：“沒有規(guī)矩，難成方圓”。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)要明確：一是考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實際觀察的為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷；二是在確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標(biāo)體系。2、對考核人員進行培訓(xùn)，并加強全體人員對績效考核的認(rèn)識：選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是使評

18、價客觀化的一個重要組成部分。一般情況下，績效考核工作主要由能夠直接觀察到員工工作的主管承擔(dān)，甚至由最了解員工工作表現(xiàn)的人承擔(dān)。但是由于主管不可能對下屬的所有工作全部了解，在考核下屬時可能會強調(diào)某一方面而忽視其他方面。要在考核方案實施過程中保證考核的公正性和客觀性，必須對承擔(dān)主要考核職責(zé)的考核者進行培訓(xùn)，否則就容易出現(xiàn)諸如暈輪效應(yīng)、趨中傾向、成見效應(yīng)等傾向。3、選擇合理的考核方法及考核周期:目前績效考核的方法很多，各種方法也各有其特點，并沒有先進落后之分。作為企業(yè)自身，要找到一種適合自身特點的考核方法，對于其考核過程應(yīng)盡可能標(biāo)準(zhǔn)化，盡最大可能避免人為的主觀因素的影響，并應(yīng)盡可能采用全方位考核，全

19、面體現(xiàn)員工的績效。4、注重績效考核的反饋，建立績效面談機制:績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通過反饋使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改進和提高。為了有效進行考評結(jié)果的反饋應(yīng)建立與員工面談的制度?？冃嬲劄橹鞴芘c下屬討論工作業(yè)績，挖掘其潛能，拓展新的發(fā)展空間，提供了良好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解員工的態(tài)度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。14有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，更能通過交談與溝通時及時肯定成績，提高員工的滿足感，達到一種激勵作用，以使其更努力地工作。5、建立考核結(jié)果與薪酬有效聯(lián)系

20、的機制:領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢,通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式,在短時間內(nèi)消除計劃經(jīng)濟體制下遺留在企業(yè)中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想,通過考核使管理者更加清楚了解員工的知識、技能及不足,對其進行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,以績效薪酬(浮動薪酬、獎金和年薪)作為浮動薪酬,配以“等差圖表法”和“強制選擇法”等方法,力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。6、建立申訴等考核制度:本著對員工、對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度，建立正式的申訴渠道和上級人事部門對績效考核結(jié)果審查的制度。如果發(fā)生裁員或辭退事件，應(yīng)整理相關(guān)的工作績效考核書面材料，對裁員或

21、辭退的原因作出解釋，并妥善處理相關(guān)事宜。王力強（2007）19 卓晨陽.試論績效考核在我國企業(yè)中得運用j.福建輕紡，2008,07認(rèn)為真實有效的績效考核，能激發(fā)起員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動其能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。因此，要減少績效評價中的偏差，提高績效考核過程和結(jié)果的正確性，需要采取以下措施：制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；選擇科學(xué)合理的考核方法；選拔并培訓(xùn)考核人員；公開考核過程和考核結(jié)果；設(shè)置考核申訴程序。卓晨陽（2008）20 美小舍曼,等.人力資源管理m.大連:東北財經(jīng)大學(xué)出版社,2001.認(rèn)為要想提高績效考核在我國企業(yè)中的成效,需要在以下方面加強和改進:1、建立科學(xué)

22、健全的績效考核體系：采取多種辦法,保證考核者的相對獨立性。要是考核者保持相對獨立性,不受主、客觀因素的影響,就必須做到如下幾點:(1)要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性,杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關(guān)系的情況。(2)要防止暈輪效應(yīng),在評定時,評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定,然后再進行第一評價維度的評定。(3)控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向,可以控制評定結(jié)果的分布狀況,比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”,一定比例的“不合格”,這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致;也可以降低評定本身的含糊性,盡量遵循客觀事實的評定標(biāo)準(zhǔn),使評定遵循特定的明確要求。(4)減少評定中的趨中傾向,要讓評定者認(rèn)識到區(qū)分被評價者和評定結(jié)果的重要性。必要的時候,組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。(5)擺脫對比效應(yīng),采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù),全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。2、建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評價流程,制定客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。要建立目標(biāo)管理體系,因為目標(biāo)計劃是全年考核的基礎(chǔ),目標(biāo)計劃必須符合5個標(biāo)準(zhǔn),(1)目標(biāo)要具體、明確;(2)可衡量;(3)考核方案可行;(4)考核方案易于執(zhí)行;(5)有明確的考核時間表。3、應(yīng)用360度考核反饋法確立科學(xué)有效的考核方式?？荚u一般有直接領(lǐng)導(dǎo)、