[202x年度新編]企業(yè)核心價值觀的構(gòu)建范文[精選稿]

1、企業(yè)核心價值觀的構(gòu)建范文 1對企業(yè)核心價值觀的認識 市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)都在試圖樹立長期的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁用的戰(zhàn)略性資源和培育的核心競爭力。其中核心競爭力通?？梢园ㄆ髽I(yè)的技術(shù)能力、管理能力和企業(yè)文化，并且優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。 一般認為企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認同并自覺遵守的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、遠景、價值觀、行為準則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習慣。企業(yè)文化的奠基人勞倫斯米勒說過，未來將是全球競爭的時代，能成功的公司，將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。管理大師彼得德魯克也說，明天的

2、商業(yè)競爭與其說是技術(shù)上的挑戰(zhàn)，還不如說是文化上的挑戰(zhàn)。哈佛商學院通過近十年的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一個特定的企業(yè)文化影響著甚至決定著公司的業(yè)績。今天已經(jīng)沒有人懷疑，優(yōu)秀的企業(yè)文化能為企業(yè)發(fā)展帶來最為強勁、持久的核心動力。海爾集團能在短短的20多年時間內(nèi)，從一個虧損147萬元的小廠，一躍成為品牌價值數(shù)百億元的世界知名企業(yè)，被美國家電雜志列入全球家電十強之一，憑的是什么，就是文化力。 那么文化力的根源又在那里呢?海爾CEO張瑞敏說:“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應該是價值觀?！睂ζ髽I(yè)的價值觀我們可以列舉很多，但究竟哪些能稱之為核心價值觀呢？為解答這一問題，我們不妨先深入解讀世界知名企業(yè)

3、的案例，仔細查閱他們的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)座右銘，以及由企業(yè)自己提出或外界為之總結(jié)的企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)哲學、企業(yè)倫理等。 通用電器的核心理念：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)，在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取相互依賴的平衡；松下七精神：產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、親和一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應同化、感謝報恩；摩托羅拉的核心理念：精誠公開、以人為本，為用戶提供品質(zhì)超群、價格公道的產(chǎn)品和服務，滿足社會的需要，企業(yè)也在這個過程中獲得收益，不斷發(fā)展壯大，從而為員工和股東提供實現(xiàn)各自合理目標的機會；波音公司的核心理念：領(lǐng)導航空工業(yè),永為先驅(qū)，應付重大挑戰(zhàn)與風險，“吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)”

4、；索尼公司的核心理念：體驗以科技進步，應用與創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂，提升日本文化與國家地位，做先驅(qū)，不跟隨別人，但是要做不可能的事情，尊重鼓勵每個人的能力與創(chuàng)造力；三菱公司的企業(yè)理念：顧客第一、誠實、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改進經(jīng)營管理、發(fā)明新技術(shù)。 通過歸納和總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)為達到經(jīng)營成功而產(chǎn)生的，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中共同遵守，反映企業(yè)意志的價值理念，是企業(yè)經(jīng)營管理的深層反映，是融化了民族與時代特色的企業(yè)特殊化。企業(yè)核心價值觀的主要內(nèi)容包括：以人為本、用戶至上、不斷創(chuàng)新、競爭進取、質(zhì)量興企。它們之間互為條件、相輔相成，共同構(gòu)成企業(yè)的核心價值觀，成為企業(yè)文化的

5、“核動力”源。這里所說的以人為本、用戶至上、不斷創(chuàng)新、競爭進取、質(zhì)量興企絕不是指的文字表述，而是它的豐富內(nèi)涵。因此，綜觀世界知名大企業(yè)的發(fā)展歷程，盡管它們的核心價值觀表述不盡相同，但無不閃現(xiàn)出這五大核心價值觀的光芒；而某些企業(yè)巨星的隕落，主要原因也在于沒有能堅守這些價值觀。 企業(yè)核心價值觀是企業(yè)最具價值的無形資產(chǎn)，并且在不斷地創(chuàng)造新的價值。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的“核動力”源，其能量滲透到企業(yè)的目標、戰(zhàn)略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產(chǎn)品上，也輻射到企業(yè)的外部。企業(yè)核心價值觀能煥發(fā)全體員工的責任感、榮譽感、工作熱情和創(chuàng)新精神，由表及里地約束、引導和激勵著全體員工的行

6、為乃至整個企業(yè)的行為，形成企業(yè)文化的力量，給企業(yè)帶來巨大的收益。任何一個意欲有所作為的企業(yè)，如能深刻地領(lǐng)會和堅定地奉行企業(yè)核心價值觀，必能創(chuàng)造出獨具特色的企業(yè)文化，形成強大的，永續(xù)能量的“核動力”，從而為企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在日益復雜多變，競爭激烈的國際經(jīng)濟環(huán)境下立于不敗之地。 2核心價值觀構(gòu)建需堅持的幾個原則 當今時代，幾乎所有的企業(yè)高層領(lǐng)導大都強調(diào)企業(yè)文化的影響力，都希望在本企業(yè)建立一個明確的企業(yè)文化和一致的價值觀，作為企業(yè)管理和員工的重要依據(jù)。他們從人員挑選、教育訓練、績效考核、形象設計、制度建設、經(jīng)營理念等方面強調(diào)企業(yè)的核心價值觀。 總結(jié)世界上成功企業(yè)的經(jīng)驗，每個企業(yè)都有本企

7、業(yè)的核心價值觀的具體表現(xiàn)形式。如世界著名家電企業(yè)海爾集團，效益每年以80%的高速度遞增，抗爭海外對手并占據(jù)歐美及東南亞市場，憑借的就是獨特的海爾文化。海爾的企業(yè)核心價值觀就是充滿生機的核心競爭力。海爾把自己的核心價值觀化為若干個具體的經(jīng)營管理理念和管理制度，如海爾的管理文化，推行的是OEC管理模式，這個模式可表達為“日事日畢，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海爾把日清具體化為質(zhì)量、工藝、設備、物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀律七項區(qū)域日清指標和生產(chǎn)工作現(xiàn)場，職能工作人員二項職能指標。海爾的質(zhì)量文化實施的是66計劃，追求質(zhì)量完美，保證與國際接軌的高質(zhì)量水平。

8、海爾的技術(shù)創(chuàng)新文化，推行的是產(chǎn)學研一體化模式，即課題目標國際化、課題市場化、成果商品化的科技進步三原則以及科技人員待遇與市場效果相結(jié)合，科研開發(fā)課題與用戶難題相結(jié)合，科技人員職能與成果的延伸開發(fā)相結(jié)合機制。海爾的市場營銷文化是把企業(yè)外部供應商和顧客的市場鏈與企業(yè)內(nèi)部各工種的工序的工藝鏈栓在一起，使企業(yè)各環(huán)節(jié)都承擔了市場鏈的拉力。 據(jù)企業(yè)高層管理者參與報道：蘭德公司和國際管理咨詢公司對全球增長最快的30家企業(yè)進行跟蹤研究后，寫出了一份關(guān)于企業(yè)增長的研究報告。該報告強調(diào)，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。 經(jīng)過分析世界知名企業(yè)文化發(fā)展的狀況，從中得出增

9、強企業(yè)員工的價值觀的認識，改變心智力模式，加強制度建設，注重人力資本開發(fā)和文化的整合與再造等培育核心價值觀的原則與方法。 （1）全體共識的原則。 核心價值觀培育成功與否，取決于全體員工的共識程度。古語云：“上下同欲者勝?！敝挥腥w達成共識，每個參與決策者更有決心貫徹執(zhí)行決策，以及采取統(tǒng)一行動。這就要注意全員的參與性。在培育核心價值觀的過程中，自始自終都需要全員參與，整體互動，任何一件事情，只有親身參與了，才會有責任感?！笆虏魂P(guān)己”就會“高高掛起”。在參與的過程中讓員工體會到成就感、挫折感、溫暖感、危機感等不同感受，通過交流與融合，逐漸形成大家首肯的價值準則。 如在榮事達集團，近年來，該公司內(nèi)部

10、環(huán)境發(fā)生了較大的變化，公司也適時的調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，在此背景下，企業(yè)文化的重塑工作顯得尤為迫切。為適應新情況和集團發(fā)展的新需要，集團公司特聘國內(nèi)知名的經(jīng)濟學家、著名高校的教授等一批長期關(guān)注榮事達發(fā)展的專家學者成立專門的課題組，對榮事達企業(yè)文化進行了專題梳理和重塑。專家們進行了全面的調(diào)研，集團公司也在企業(yè)內(nèi)部開展相關(guān)的征集活動，經(jīng)過反復的琢磨和修改，課題組推出了榮事達企業(yè)文化簡明綱要。公司下發(fā)了關(guān)于推廣榮事達企業(yè)文化簡明綱要的通知，要求各公司、各部門積極進行宣傳推廣綱要。又如在華為基本法中規(guī)定：“華為基本法的修改由管理者、技術(shù)骨干、業(yè)務骨干、基層干部中推選出10%的員工，進行修改和論證，擬出清晰的

11、提案。然后從這10%的員工中，在推出20%的員工，與董事會、執(zhí)行委員會一同審議修改部分提案。并將最終提案公布，征求廣大員工的意見。最后，由董事會、執(zhí)行委員會、優(yōu)秀員工組成三方等額的代表進行審批。 （2）以人為本的原則。 孫子在地形篇寫到：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪，視卒如愛子，故可與之俱死?！边@就是說：如果將帥把士兵當成自己的子女一樣對待，士兵就會對將帥忠心耿耿，同生死共患難。核心價值觀培育的對象就是員工，因此要做到以人為本： 情感管理。所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的深層次的內(nèi)在精神動力。同時要

12、將思想政治工作，貫穿到從員工進廠到離開的各個環(huán)節(jié)。 滿足需求。馬斯洛提出的需要層次理論，把人的需求分為五個層次，這五個層次大致可分為兩類：一類是滿意或不滿意的需要，另一類是要求個人發(fā)展的需要，在執(zhí)行過程中，要依據(jù)不同對象，給予物質(zhì)或精神獎勵。 建立長效機制堅持以人為本，需要機制保證，應該建立人才成長的途徑，圍繞如何尊重人、如何使用人、如何培養(yǎng)人、如何關(guān)心人，分別設立不同的追求目標。在人才培養(yǎng)方面，海爾是典范，他們提出：“人人是人才，賽馬不相馬”，每個月搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個人都可以上臺打擂，這是一種激勵，更是對人的一種尊重。 （3）創(chuàng)建學習型組織的原則。 “所謂學

13、習型組織，就是通過不斷的學習來改革組織本身的組織。學習是在個人、團體、組織或組織相互作用 的共同體中產(chǎn)生。學習是持續(xù)性的并可以戰(zhàn)略性的加以運用的過程，而且可以同時運用到工作中或者跟工作同時進展。把握學習型組織的六要素：擁有終身學習的理念和機制；重在形成終身學習的步驟；建有多元回饋和開放的學習系統(tǒng)，重在開創(chuàng)多種學習途徑，運用各種方法引進知識；形成學習共享與互動的組織氛圍，重在組織文化；具有實現(xiàn)共同遠景的不斷增長的學習力，重在共同遠景時學時新；工作學習化使成員活化生命意義，重在激發(fā)人的潛能提升人生價值；學習工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展，重在提升應變能力?！?盡管國內(nèi)有關(guān)創(chuàng)建學習型組織的新聞報道多見于媒

14、體，例如，我國第一個創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)聯(lián)想集團通過學習型組織的創(chuàng)建，取得了輝煌的成績，但實際上中國還沒有很多真正有效推進學習型組織的企業(yè)，有一些宣稱自己在建設學習型組織的企業(yè)實際上僅是從培訓入手，這當然是一個可行的切入點，但是僅建立培訓還不夠，還必須具備系統(tǒng)的觀念，必須與企業(yè)文化和精神、企業(yè)遠景戰(zhàn)略、管理體系與制度、技術(shù)和信息手段（顯性知識的管理和協(xié)同工作）等相結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建學習型組織更應注重組織成員思想理念和企業(yè)文化精神的變革，而諸如電子化學習（E-LEARNING）、知識管理系統(tǒng)（KMS）、企業(yè)信息門戶（EIP）以及協(xié)同等技術(shù)能有利于學習型組織的推進與實施。 綜上所述，我國創(chuàng)建學習型

15、組織可考慮以下具體工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企業(yè)特色的管理、經(jīng)營和服務理念群，落實創(chuàng)建活動領(lǐng)導機構(gòu)和工作機構(gòu)；二是建愿景、立標桿，明確企業(yè)與員工理想、信念的具體內(nèi)容，瞄準國際、國內(nèi)同行業(yè)先進水平，找出差距，開展對標活動；三是抓重點、帶全面，把握領(lǐng)導是關(guān)鍵、部門是重點、團隊是基礎(chǔ)的原則，從而帶動學習型組織的全面發(fā)展。 學習型組織已被稱為“21世紀企業(yè)組織和管理方式的新趨勢”，學習型組織理論要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知，而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習、組織學習到學習型組織的目標。管理大師彼得圣吉將學習型組織的創(chuàng)建定義為“修煉”，這個過程是相對長期的。

16、我們理應保持清醒的頭腦，建設符合中國國情的學習型組織，并且能結(jié)合行業(yè)特點，這將是一項長期而艱巨的任務。 （4）協(xié)調(diào)與無界限的原則。 松下幸之助曾說：人的組合正是人類的微妙之處，如果是機器，一加一絕對等于二，但人的組合如果得當?shù)脑?，一加一往往會大于二，反之可能變成零甚至得到負效果?，F(xiàn)代企業(yè)強調(diào)無界限合作，這無界限就需要文化來融合，靠核心價值觀來串連。 求同存異。企業(yè)的各部分都必須集結(jié)在企業(yè)大目標下，只有與企業(yè)基本價值準則保持一致，才能相互支持與協(xié)調(diào)。 合理評估。各部門之間，只有分工不同，沒有高低貴賤之分，否則就會造成部門之間的逆反心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。 要相互溝通溝通是現(xiàn)代企業(yè)的必備要素，領(lǐng)導

17、與領(lǐng)導之間，部門與部門之間，員工與員工之間，應該建立溝通機制，溝通越融洽，凝聚力就越大。 團隊精神一個企業(yè)中所有的模范任務的集合體構(gòu)成企業(yè)的團隊，卓越的團隊必須是完整的企業(yè)精神的化身，是企業(yè)價值觀的綜合體現(xiàn)。企業(yè)模范群體的行為，是企業(yè)模范個體典型行為的提升，因此，在各個方面都應當成為企業(yè)所有員工的行為規(guī)范。 （5）激勵與約束的原則。 培育核心價值觀的落腳點，就是有效激勵員工圍繞企業(yè)最高目標而努力。據(jù)美國哈佛大學的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵和約束的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%-30%甚至可能為負；但在適應的激勵與約束環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。因此，建立激勵與約束機制是培育

18、核心價值觀的關(guān)鍵。 細分激勵。注重人力資本開發(fā)，以正面激勵為主，細分激勵有利于因材施教，因勢利導。激勵主要細分為：物質(zhì)激勵、輿論激勵、升降激勵、民主激勵、許諾激勵、情感激勵、榮譽激勵、及時激勵、批評激勵等。相對于其他激勵來說，批評激勵屬于負激勵一種，批評激勵也叫挫折激勵，它是指出人們的過失或利用人們的挫折心理，激勵人們勇于改正，變被動應付為主動奮爭的一種激勵法，但這種激勵不能成為主導。 正確處理激勵與約束的關(guān)系。兩者手段不同，目的是一樣的，在實施過程中，要保證激勵的積極效果，必須使約束力度大于獲利力度。因此，企業(yè)核心價值觀的培育，要加大激勵與約束機制的執(zhí)行力，旗幟鮮明的表達倡導與反對的態(tài)度。

19、（6）揚棄的原則。 在企業(yè)管理中有一條巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗中的20%所形成的?！奔础岸恕痹瓌t，一個企業(yè)也是如此。留住對企業(yè)有用的20%的群體，是人力資本開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。 分類原則根據(jù)企業(yè)核心價值觀所倡導的，把員工分為四類：第一類是認同公司企業(yè)文化，又叫強能力和良好業(yè)績的人，這是公司必須留住的人才；第二類是認同企業(yè)文化，但缺乏能力的人，給他提供第二或第三個機會，換個崗位或送去培訓，安排適合他的工作；第三類是不認同企業(yè)文化，但有能力的人，加強對他的教育，使他認同企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝环N人，否則，就叫他離開企業(yè)；第四類是不認同企業(yè)文化，又沒有能力和業(yè)績的人，通過有效的淘汰機制，盡快

20、讓其離開企業(yè)。 績效機制通過制定有效的績效管理機制，體現(xiàn)價值觀所倡導的行為。在現(xiàn)實中，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意的，而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度可能讓人不思進取，因此，通過認清我們價值觀所能容許的底線顯得尤為重要。 從賢不從眾按照“二八原則”真理不一定都掌握在多數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表，一經(jīng)形成決議，就要實行權(quán)威管理。 綜上所述，企業(yè)文化建設也就是一場管理的變革。加入WTO后，中國直面全球化的競爭，市場競爭的空間將擴展到世界各個角落，人們逐漸意識到企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源”。在知識經(jīng)濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產(chǎn)生的文化力與生產(chǎn)力，已成為企業(yè)核心競爭力的重要因素，是最具活力、最具穩(wěn)定性、最具個性化、最具滲透力、最不易被競爭者模仿的因素。而核心價值觀的培育是這場管理革命的勝負手。只有當核心價值觀與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并建立一套充分體現(xiàn)這種核心價值觀理念，并能夠得到每個員工有效執(zhí)行時，核心價值觀真正融入到員工的思想深處，企業(yè)才能是一支戰(zhàn)無不勝的團隊。 3結(jié)語 一個國