案例華為公司績(jī)效管理實(shí)踐全面系統(tǒng)

1、案例：華為公司績(jī)效管理實(shí)踐（注：本案例內(nèi)容來(lái)自張繼辰華為的績(jī)效管理的提煉，建議看原書）一、公司背景華為公司是一家民營(yíng)科技公司，成立于上世紀(jì) 80 年代末。經(jīng)過(guò) 30 多年發(fā) 展，華為公司在企業(yè)經(jīng)營(yíng)取得的巨大成果， 并且成為國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)一面旗幟， 可 以說(shuō)華為的一舉一動(dòng)皆收到國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的關(guān)注。 那么又是什么支撐著企業(yè)的發(fā) 展呢？其 HR副總說(shuō)：“華為公司在向世界級(jí)企業(yè)邁進(jìn)的過(guò)程中，卓有成效的人 力資源管理體系， 是締造華為一個(gè)個(gè)神話最有利的發(fā)動(dòng)機(jī)和保障器。 尤其是作為 人力資源管理體系三大基石之一的績(jī)效管理 （另外兩個(gè)是任職資格和股權(quán)激勵(lì)） ， 更為企業(yè)的發(fā)展注入了強(qiáng)大動(dòng)力。 現(xiàn)在我們就來(lái)看看

2、華為公司是怎樣將卓越的績(jī) 效管理轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力的，而這也正是許多企業(yè)最有益的學(xué)習(xí)和借鑒。二、中國(guó)華為公司企業(yè)文化 華為文化本質(zhì)上是“藍(lán)血績(jī)效文化”，帶有軍事化與校園文化的組織文化特 征，強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向與執(zhí)行效果， 將外部競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力， 不斷激活沉淀 層，從而形成了華為“三高”的文化氛圍高壓力、高績(jī)效、高回報(bào)。在傳遞 這種績(jī)效壓力同時(shí)， 做到績(jī)效管理面前人人平等， 企業(yè)完全通過(guò)績(jī)效來(lái)進(jìn)行人才 的選拔與任用。二、華為的績(jī)效管理（一）抓績(jī)效考重點(diǎn)1. 華為公司認(rèn)為，員工工作不主動(dòng)、不積極，是讓管理者最為頭疼的事情。 正是因?yàn)榛鶎訂T工缺乏積極主動(dòng)的精神，態(tài)度消極、行動(dòng)怠慢，難處業(yè)績(jī)。只有 科學(xué)的

3、績(jī)效管理才能調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性， 所以管理者一定要抓好績(jī) 效、重視考核。 按照西方經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)的觀點(diǎn)， 績(jī)效管理是對(duì)人性深刻理解和 認(rèn)同，順應(yīng)人性，是績(jī)效管理的最終目的。2. 績(jī)效考核的目的是改善績(jī)效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候， 著力點(diǎn)應(yīng)放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任上。3. 注意機(jī)制的建立，同時(shí)績(jī)效管理要堅(jiān)持引導(dǎo)和激勵(lì)，通過(guò)有效的激勵(lì)，將 人性光亮一面放大， 并真正的展現(xiàn)出來(lái)， 體現(xiàn)在行動(dòng)上就是積極性和主動(dòng)性。 關(guān) 于這點(diǎn)，華為強(qiáng)調(diào)資本主義：（ 1）認(rèn)為知識(shí)是高科技企業(yè)的核心和價(jià)值創(chuàng)造的 主導(dǎo)要素； （2）主張給創(chuàng)造價(jià)值的知識(shí)勞動(dòng)合理的匯報(bào)； （3）主張通過(guò)知識(shí)的 資

4、本化來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值（如全員持股）。4. 關(guān)注績(jī)效的牽引和導(dǎo)向作用。華為公司認(rèn)為牽引員工不是文化中宣傳的東 西，而是在績(jī)效評(píng)價(jià)中體現(xiàn)的東西。與此同時(shí)他們認(rèn)為績(jī)效考核的導(dǎo)向很重要， 其決定員工的行為方式。比如敢說(shuō)真話即使觀點(diǎn)有待商槯的能得到客觀的認(rèn)可， 武斷打壓的作風(fēng)能夠得到有效控制， 一言堂和明哲保身就會(huì)淡出歷史， 信息的質(zhì) 量就可以得到有效保障； 又比如企業(yè)如果認(rèn)為績(jī)效管理是懲罰員工的工具， 那么 員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性。5. 考核設(shè)定的范圍要合理，需要在員工的能力的范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以 夠得著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工信心就喪失了，考核指標(biāo) 也失去了本來(lái)的

5、意義。6. 員工考核來(lái)自三個(gè)維度：一是來(lái)自公司目標(biāo)、支撐公司戰(zhàn)略；二是基于崗 位職責(zé)；三是基于流程和客戶。（二）系統(tǒng)的考核導(dǎo)向體系1. 商業(yè)價(jià)值導(dǎo)向，主要體現(xiàn)在貢獻(xiàn)為導(dǎo)向和重視轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力：（ 1）強(qiáng)調(diào)要學(xué)習(xí)做工程商人，主要體現(xiàn)在： 要有服務(wù)意識(shí)、要研究市場(chǎng)的需 求；要學(xué)會(huì)整合資源，要會(huì)整合資源，同時(shí)需要把市場(chǎng)和技術(shù)有機(jī)融合，審時(shí)度 勢(shì)，把握市場(chǎng)節(jié)奏。（2）強(qiáng)調(diào)以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向， 為員工提供成為奮斗者的機(jī)會(huì)： 簽訂奮斗者協(xié)議（13 級(jí)以上員工，包括去一些艱苦的地方） 和目標(biāo)責(zé)任書 （完成任務(wù)可以領(lǐng)取預(yù)定的 獎(jiǎng)金）；當(dāng)然，華為公司除了強(qiáng)調(diào)績(jī)效和貢獻(xiàn)外業(yè)重視關(guān)鍵事件過(guò)程的行為，更 好的處理短期效益

6、和長(zhǎng)期效益的關(guān)系；此外，在待遇上相比學(xué)歷，更看重貢獻(xiàn)。（ 3）公司認(rèn)為沒起作用的只是一種可能， 起作用的才是一種現(xiàn)實(shí)的能力， 強(qiáng) 調(diào)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力；當(dāng)然對(duì)于有潛能的人，華為公司主張多給這些人機(jī)會(huì)。2. 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（責(zé)任加結(jié)果）（ 1）華為公司對(duì)于績(jī)效的定義是績(jī)效不僅僅看銷售額， 而是看在本崗位的有 效產(chǎn)出和結(jié)果。歸根到底，評(píng)價(jià)時(shí)候要看結(jié)果，以結(jié)果為導(dǎo)向。與之對(duì)應(yīng)，華為 構(gòu)建了任職資格體系，使得以事為中心轉(zhuǎn)向更為關(guān)注人的管理模式。（ 2）華為 2003-2005 年的管理工作要點(diǎn)強(qiáng)調(diào)：華為公司 2003-2005 年 管理工作要點(diǎn)強(qiáng)調(diào)： “公司高、中、基層干部的考核都要貫徹責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的 方

7、針。同時(shí)，對(duì)高、中級(jí)干部，尤其是高級(jí)干部要逐步試行關(guān)鍵行為過(guò)程考核， 以提高高、中級(jí)干部的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響力，充分發(fā)揮組織的力量?！睂蛹?jí)越高， 所做工作的影響越長(zhǎng)遠(yuǎn)， 短期考評(píng)宜重點(diǎn)考察關(guān)鍵過(guò)程行為， 長(zhǎng)期考評(píng)則應(yīng)重點(diǎn) 放在結(jié)果上。 對(duì)于顯效周期長(zhǎng)的工作可以分成階段， 階段成果就有可能適用結(jié)果 導(dǎo)向，但要防止簡(jiǎn)單分解的機(jī)械做法。 中間還有廣闊的灰色地帶， 需要根據(jù)具體 情況實(shí)事求是地對(duì)待，但遵循的原則是相同的。3. 不以考核為中心 華為認(rèn)為考核的目的是促進(jìn)業(yè)務(wù)的成功，為考核而考核不值得，考核主要的 側(cè)重于激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)， 也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的公祖積極 性，使得員工努力任務(wù)，完

8、成企業(yè)的目標(biāo)，并給予一定的精神和物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。與 此同時(shí)，華為同樣強(qiáng)調(diào)， 不能僵化的去評(píng)價(jià)員工價(jià)值。 華為管理優(yōu)化中提出： “作為管理者， 要在公司價(jià)值觀和導(dǎo)向的指引下， 基于政策和制度實(shí)事求是地去 評(píng)價(jià)一個(gè)人， 而不能僵化的去執(zhí)行公司的規(guī)章制度。 在價(jià)值分配方面要敢于為有 缺點(diǎn)的奮斗者說(shuō)話，要抓住貢獻(xiàn)這個(gè)主要矛盾，不求全責(zé)備?！?. 考核機(jī)制倒過(guò)來(lái) 把決策權(quán)根據(jù)授權(quán)的原則給員工，后方起保障作用。流程的梳理和優(yōu)化要倒 過(guò)來(lái)做，以需求為目的驅(qū)使保證， 一切向前線著想， 共同有效的控制著流程的設(shè) 置。從而精簡(jiǎn)不必要的人員，調(diào)高運(yùn)行效率，為生存打好基礎(chǔ)。在2012 年，華為嘗試著將考核機(jī)制倒過(guò)來(lái)， 按

9、照成功獲取利益和分享利益， 而不是從上到下來(lái) 授予利益；在 2013 年，華為進(jìn)一步簡(jiǎn)化管理，敢于讓優(yōu)秀的干部和團(tuán)隊(duì)擔(dān)負(fù)更 大的責(zé)任， 為他們提供更多的機(jī)會(huì)， 讓他們獲得更多的報(bào)酬， 同時(shí)華為將繼續(xù)降 低內(nèi)部運(yùn)作率，努力將運(yùn)營(yíng)效率再提升。(三) 有目標(biāo)就有績(jī)效管理 美國(guó)馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫洛克 (Edwin A. Locke) 于 1967 年提出外來(lái)的刺激都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的， 目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用， 目標(biāo)能引導(dǎo)人們的行為， 使人們根據(jù)難度的大小來(lái)調(diào)整努力的程度， 并影響行為 的持久性。 目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用， 目標(biāo)能夠把人的小轉(zhuǎn)變成為動(dòng)機(jī)， 使人們 的行為朝著一定的方

10、向努力， 并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)對(duì)照， 及時(shí)調(diào)整 和修正， 從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 這中使需求轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)， 再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo) 的過(guò)程就是目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)激勵(lì)受本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。1. 目標(biāo)協(xié)調(diào)一致 總目標(biāo)到部門目標(biāo)的分解，從部門目標(biāo)到員工目標(biāo)的分解。員工個(gè)人方面， 員工個(gè)人目標(biāo)應(yīng)服從組織整體目標(biāo)， 并和組織的戰(zhàn)略規(guī)劃， 各個(gè)階段的目標(biāo)保持 一致；對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要將主要目標(biāo)和分目標(biāo)，各個(gè)部分目標(biāo)之間相互配合， 方向一致?？偰繕?biāo)分解的過(guò)程需要解決四個(gè)問(wèn)題：分目標(biāo)的層面、分目標(biāo)數(shù)量、 確定分目標(biāo)權(quán)重、確定量化標(biāo)準(zhǔn)。2、目標(biāo)要明確 我們知道，明確的目標(biāo)可以使得人們清楚要怎么做，便于用

11、來(lái)考核員工，同 時(shí)具體的目標(biāo)本身就有激勵(lì)作用。 具體來(lái)說(shuō)， 包括以下四個(gè)方面： 目標(biāo)執(zhí)行者要 明確、標(biāo)準(zhǔn)要明確、 時(shí)間限定要明確和保障實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施要明確。 具體的方法 如 5W1H。3. 量化考核還是主觀評(píng)價(jià) 一般情況下，能量化的盡量量化，當(dāng)不能唯量化。華為在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò) 程中，考慮 3 個(gè)關(guān)鍵的量化指標(biāo)：時(shí)間、數(shù)量和質(zhì)量。對(duì)于不能量化的，諸如素 質(zhì)和管理能力的考核，可以考慮采用全方位的考核。4. PBC目標(biāo)分解華為的績(jī)效計(jì)劃，采取 PBC（Personal business Commitment） ，即個(gè)人業(yè)務(wù) 承諾的方式， 在全集團(tuán)范圍內(nèi)通過(guò)自上到下的將集團(tuán)、 部門的工作逐級(jí)分解到每

12、 一個(gè)員工的方式， 由直線經(jīng)理與員工簽訂 PBC協(xié)議，以實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效 的聯(lián)結(jié)。 PBC制定由部門與員工進(jìn)行溝通確認(rèn)。華為 2009 年推行的績(jī)效管理模 式，其特點(diǎn)是： （ 1）主管的 PBC更多的體現(xiàn)其投入的工作； （2）個(gè)人 PBC開始 更多的關(guān)注價(jià)值和認(rèn)同成長(zhǎng)。重點(diǎn)工作列出了不可接受、達(dá)標(biāo)、挑戰(zhàn)三個(gè)目標(biāo)， 更多牽引員工主動(dòng)的思考、挑戰(zhàn)自我。PBC聚焦的是結(jié)果和要求，而不是動(dòng)作與指標(biāo)；關(guān)注的是激發(fā)與牽引，而不 是考評(píng)溝通。 PBC的制定過(guò)程比 PBC本身更重要，制定 PBC及績(jī)效管理過(guò)程，比 PBC更重要。 PBC制定的過(guò)程，就是傳遞華為的期望和要求的過(guò)程，就是為了實(shí) 現(xiàn)上下對(duì)齊：

13、事情、思路和深層次的對(duì)齊，最終達(dá)到價(jià)值觀的對(duì)齊。另外，對(duì)于 主管而言， 個(gè)人績(jī)效不等于組織績(jī)效個(gè)人績(jī)效是組織中最重要的、 能夠體現(xiàn) 個(gè)人價(jià)值獨(dú)特的績(jī)效；組織績(jī)效是通過(guò)組織的日常運(yùn)作就能夠完成的績(jī)效； PBC 應(yīng)包含這兩部分，并重點(diǎn)突出個(gè)人績(jī)效，這樣才能牽引被輔導(dǎo)向獨(dú)特績(jī)效聚焦。PBC的流程上包括（可實(shí)現(xiàn)上下對(duì)齊、為下屬賦能、各崗位各得其所，團(tuán)隊(duì) 高效運(yùn)作） ：（1）了解現(xiàn)狀與問(wèn)題； （2）澄清目標(biāo)；（3）聚焦獨(dú)特價(jià)值；（4） 強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向；（ 5）回顧目標(biāo)與問(wèn)題。另外，根據(jù)不同的層級(jí)的員工采用不同的考核周期、考核方式、考核內(nèi)容和 考核結(jié)果應(yīng)用。 具體來(lái)說(shuō)： 對(duì)于基層的管理者和員工， 基本上還是

14、用華為十幾年 一直比較成熟的體系， 通過(guò) PBC管理， 一般會(huì)有半年度和年度的考核， 年度的結(jié) 果主要用于各種激勵(lì)， 半年度的結(jié)果直接激勵(lì)， 用于各種輔導(dǎo)改進(jìn)。 對(duì)于高層管 理者出現(xiàn)了分化， 高層管理者更加著重于中長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)注， 比如大客戶的管理 等?；鶎訂T工不再使用 PBC，就是用一些要素考核表。5. 目標(biāo)的后續(xù)追蹤 目標(biāo)追蹤的目的在于發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的偏差即使糾正，以考核的手段來(lái) 激發(fā)員工責(zé)任意識(shí)，同時(shí)加強(qiáng)溝通。追蹤步驟包括：搜索信息、給予評(píng)價(jià)、及時(shí) 反饋。需注意的是， 工作追蹤應(yīng)著重于客觀的標(biāo)準(zhǔn)工作成果， 同時(shí)也要兼顧 主觀性標(biāo)準(zhǔn)工作方法和個(gè)人品質(zhì)。（四）績(jī)效目標(biāo)的溝通1. 戰(zhàn)略溝通

15、支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn) 績(jī)效目標(biāo)管理法第一個(gè)步驟是戰(zhàn)略溝通，戰(zhàn)略溝通的結(jié)果是讓員工知道自己 做什么才能支撐公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。 第二個(gè)步驟是組織協(xié)同。 通過(guò)組織協(xié)同， 員工 要知道自己的行為如何橫向支持需要自己產(chǎn)出的部門或者成員。 通過(guò)兩步橫向和 縱向的聚焦， 員工才能開始制定一個(gè)明確合理的目標(biāo)。 目標(biāo)確定后才是目標(biāo)實(shí)施 和后續(xù)評(píng)估。2. 戰(zhàn)略溝通工具，包括平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略地圖。3. 企業(yè)文化目標(biāo)的指引作用 可以指引員工目標(biāo)的，還有一個(gè)工具，那就是企業(yè)文化。很多時(shí)候，企業(yè)文 化是一種無(wú)形的力量， 在制度和流程約束不到的地方， 文化將指點(diǎn)員工的行為和 方向，所以， 企業(yè)文化對(duì)于員工目標(biāo)的制定非常重要。 由核心

16、價(jià)值觀所組成的企 業(yè)文化可以指引員工的行為， 同時(shí)， 行為又會(huì)強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀， 最終強(qiáng)化 企業(yè)文化。 所以，提煉并推行企業(yè)的文化， 對(duì)于員工的工作目標(biāo)的確定有關(guān)鍵作 用。華為基本法的出臺(tái)對(duì)中國(guó)企業(yè)界產(chǎn)生了不少震動(dòng)，受業(yè)界不少推崇。（五）績(jī)效評(píng)估表4 華為績(jī)效考評(píng)流程項(xiàng)目?jī)?nèi)容評(píng)估周期1.2009 年以前，主要按照季度進(jìn)行，每年年初根據(jù)員工季度PBC完成情況對(duì)員工進(jìn)行季度考核，并制定下一季度 PBC計(jì)劃；2.2008 年底、 2009 年初，華為進(jìn)行全面的績(jī)效周期改革，根據(jù)族群及職級(jí)采取不同 績(jī)效考核周期。 一般為：普通員工 （二級(jí)部門主管以下） 從原來(lái)的按照季度進(jìn)行評(píng)估， 調(diào)整為按照半年，

17、以及以上按照年度。3. 操作族的文員、 秘書等崗位人員和生產(chǎn)技術(shù)人員一般采取季度和月度考核相結(jié)合的 方式。評(píng)估方式1. 二級(jí)以上部門主管： BSC考核，紙質(zhì)文件；普通員工：關(guān)鍵事件法，電子表格；當(dāng) 然方法不一定孤立使用2. 考核主要是自下而上進(jìn)行。評(píng)估內(nèi)容1. 主要是根據(jù) PBC和 KPI 完成情況進(jìn)行評(píng)估，以客觀績(jī)效為依據(jù)。2. 對(duì)于各級(jí)主管， 格外重視起在人員管理方面的情況， 將各項(xiàng)采用積分的方式， 一般 管理人員要達(dá)到 32 積分。否則年度績(jī)效只能評(píng)定為 C。評(píng)估的流程員工自評(píng)、主管評(píng)價(jià)、人力資源部門審核、一級(jí)部門經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)評(píng)議績(jī)效反饋結(jié)果出來(lái)以后，第一時(shí)間進(jìn)行溝通，對(duì)結(jié)果說(shuō)明，幫助員工

18、制定績(jī)效考核方案，并簽 訂下半年的 PBC計(jì)劃。員工有異議可向人力資源部或 AT 團(tuán)隊(duì)投訴。（六）績(jī)效結(jié)果反饋和應(yīng)用 績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)之后，各級(jí)主管必須第一時(shí)間與員工進(jìn)行溝通，對(duì)績(jī)效結(jié) 果評(píng)定的原因進(jìn)行說(shuō)明，幫助員工制定績(jī)效考核方案， 并簽訂下半年 PBC 計(jì)劃。 員工對(duì)績(jī)效結(jié)果存有異議， 可以向人力資源部或經(jīng)理任團(tuán)隊(duì)進(jìn)行投訴。 華為重視 績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用，將績(jī)效結(jié)果作為員工晉升、調(diào)薪等的客觀和主要依據(jù)。1、半年度績(jī)效目前，華為績(jī)效評(píng)定等級(jí)分為“ A”、“ B+”、“ B”、“ C”、“ D”五個(gè)等 級(jí)，半年度績(jī)效各等級(jí)比例如下表：半年的績(jī)效考核半年度績(jī)效評(píng)定結(jié)果不與工資掛鉤，主要作為人員培訓(xùn)、任 命、調(diào)薪、評(píng)優(yōu)和崗位匹配等參考評(píng)價(jià)依據(jù)。但對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估時(shí)，綜合對(duì)其一 年內(nèi)績(jī)效情況進(jìn)行考察。2、年度績(jī)效 華為公司人員年度績(jī)效評(píng)定主要根據(jù)四個(gè)季度績(jī)效按照各等級(jí)對(duì)應(yīng)績(jī)效分 數(shù)（A-6 分，B+ - 5 分、 B-4 分、C-3 分、D-1 分）進(jìn)行加權(quán)計(jì)算后得出該 員工年度績(jī)效分?jǐn)?shù)， 然后根據(jù)預(yù)先設(shè)定的