建立戰(zhàn)略性的薪酬體系

1、建立戰(zhàn)略性的薪酬體系A(chǔ)BC公司是一家創(chuàng)立于 1990年的民營(yíng)企業(yè)，公司開(kāi)發(fā)、生產(chǎn) 和銷售各種電動(dòng)助力車。2000年的銷售額為5億，有約3000 名員工。公司員工的薪酬水平普遍高于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的平均水平，但是員 工對(duì)薪酬的不滿情緒非常高-高達(dá)70%的員工認(rèn)為公司現(xiàn)行 的薪酬體系沒(méi)有能夠達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶的目的；因?yàn)樾匠陠?wèn)題， 很多員工要求在企業(yè)內(nèi)部調(diào)動(dòng)工作；工作員工的離職率高達(dá) 20%;老板年底發(fā)放紅包，但是誰(shuí)也不知道發(fā)放的原則和依 據(jù)如何建立基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、體現(xiàn)公平性和激勵(lì)作用的薪酬 體系，使之成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展強(qiáng)有力的支持和保障？這是擺 在ABC公司決策者面前的不可回避的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)深入研究與分析，發(fā)現(xiàn)

2、該公司的現(xiàn)行薪酬體系存在的主要問(wèn)題在于一一企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和員工報(bào)酬之間缺乏有機(jī)的結(jié)合，沒(méi)有形成 組織-員工利益共同體。員工普遍認(rèn)為企業(yè)是老板的企業(yè)， 自己干得再好也不能夠得到相應(yīng)的回報(bào)。現(xiàn)行的薪酬體系是建立在懲罰的基礎(chǔ)之上，公司詳盡地規(guī)定 了各種各樣的罰款措施，但是缺乏有效的績(jī)效管理機(jī)制，員 工不能夠體會(huì)到由于績(jī)效改善所帶來(lái)的滿足感和相應(yīng)回報(bào)。組織內(nèi)部薪酬的缺乏一致性和公平性，在不同業(yè)務(wù)單位之間 承擔(dān)相同性質(zhì)、內(nèi)容和工作量的職位之間的薪酬差異較大， 例如銷售部門的會(huì)計(jì)的薪酬水平比生產(chǎn)單位高出20%針對(duì)現(xiàn)行薪酬體系的關(guān)鍵問(wèn)題，公司決策層和咨詢專家共同 確定了基本的問(wèn)題解決思路一一1. 系統(tǒng)建立組

3、織的薪酬總額控制模型，推行績(jī)效管理程序， 建立員工收入與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤的管理體制。企業(yè)依據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，核算和發(fā)放薪酬，獎(jiǎng)年終紅包 納入薪酬總額控制模型， 作為季度、半年和年度的績(jī)效工資， 并且明確說(shuō)明方方的原則和依據(jù)；建立企業(yè)、部門和員工的 績(jī)效管理體系，將員工績(jī)效與薪酬緊密掛鉤，初步形成了組 織-員工利益共同體；在評(píng)估員工、部門績(jī)效時(shí)，采用簡(jiǎn)便 易行的績(jī)效計(jì)分卡，例如：績(jī)效指標(biāo) 權(quán)重 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140備注銷售額30% 回款額30% 客戶滿意度20% 銷售費(fèi)用20% 總分102逐步淡化簡(jiǎn)單的懲罰和罰款的方式，將薪酬發(fā)放方式轉(zhuǎn)變?yōu)?強(qiáng)調(diào)

4、績(jī)效改善的激勵(lì)性方式，達(dá)到了激發(fā)員工努力工作、提 升績(jī)效水平的目的。2. 通過(guò)職位評(píng)估，建立公司內(nèi)部一致的薪酬等級(jí)體系。經(jīng)過(guò)公司高層和中層經(jīng)理廣泛深入地參與和研討，依據(jù)以下 因素-知識(shí)技能、工作責(zé)任、問(wèn)題解決、人際合作、工作環(huán) 境等，公平、客觀、嚴(yán)格地評(píng)價(jià)職位的貢獻(xiàn)和價(jià)值，并將公 司所有職位劃分為10個(gè)不同的等級(jí)，建立內(nèi)部公平一致的薪酬體系，能夠保證同等貢獻(xiàn)的職位獲得相當(dāng)?shù)幕貓?bào)。3. 針對(duì)不同的職位系列，設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵(lì)方式。依據(jù)職位的工作性質(zhì)和產(chǎn)出的不同，劃分不同的職位系列 生產(chǎn)職系、銷售職系、研發(fā)職系、支持職系和管理職系。針 對(duì)不同職位系列，設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)對(duì)不同性質(zhì) 工作的不同要求和激勵(lì)方式，形成差異化的激勵(lì)措施和方 法。例如，對(duì)于銷售職系，采用高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的發(fā)放方式，以 強(qiáng)化對(duì)一線業(yè)務(wù)人員的激勵(lì)和壓力的雙重作用；對(duì)于支持職 系，采用低風(fēng)險(xiǎn)、低回報(bào)的方式，以強(qiáng)化對(duì)支持類型人員的 保障作用。4. 設(shè)立總經(jīng)理基金，作為公司統(tǒng)一的薪酬體系的補(bǔ)充。在建立新的薪酬體系時(shí)，雖然考慮了市場(chǎng)薪酬水平的因素， 但是對(duì)于一些特殊的職位的薪酬水平仍然需要做出靈活性 的調(diào)整；同時(shí)，對(duì)于做出特殊貢獻(xiàn)的員工需要給予特殊的獎(jiǎng) 勵(lì)，以更好地體現(xiàn)公司鼓勵(lì)員工提升績(jī)效的期望-基于這兩方面因素，設(shè)立總經(jīng)理基金，予以靈活、適應(yīng)性地處理，避 免了薪酬體系的僵化。通過(guò)對(duì)現(xiàn)有薪酬體系的重新設(shè)計(jì)，有助