西南航空案例題

1、案例題美國西南航空公司成立于1968年（正式運(yùn)營始于1971 年），當(dāng)時(shí)經(jīng)營達(dá)拉斯、休斯敦和圣安東尼奧的短程航運(yùn)業(yè) 務(wù)。西南航空公司的成功是有目共暗的：到1991年，它的營業(yè)收入達(dá)到13億美元，雖然比 不上美國最大的四家航空公司（美洲航空公司、德爾塔航空公 司、聯(lián)合航空公司和西北航空公司），但利潤卻超過了它們。 1992年，西南航空營業(yè)收入又增長了 25%O而1991 1992年 美國航空業(yè)總虧損80億美元，有三家大的航空公司破產(chǎn)倒 閉。表1-2列舉了 1989-1999年期間美國部分航空公司的主 要財(cái)務(wù)指標(biāo)。西南航空公司經(jīng)營初期就確定了低成本、低價(jià)格、高頻率、多 班次的戰(zhàn)略，絕不多花一分錢、

2、多浪費(fèi)一分鐘、多雇一個(gè)員 工。公司選用了最省油的波音737,挑選回報(bào)率最高的航線， 每架飛機(jī)每天起落10次以上，航班停歇時(shí)間控制在15分鐘之 內(nèi)（達(dá)到了世界最短紀(jì)錄）。西南航空開張伊始，就將任意 兩個(gè)城市間的單程票價(jià)降到26美元，拉開了得克薩斯州疆域內(nèi) 空運(yùn)價(jià)格大戰(zhàn)的序幕，并逐步向世人展示它“服務(wù)良好，票價(jià) 低廉”的企業(yè)形象。（1）在服務(wù)創(chuàng)意和營銷策略上，西南航空匠心獨(dú)運(yùn)，令 竟?fàn)帉κ蛛y以企及。(2) 在運(yùn)營效率和價(jià)格兩方面，西南航空的招數(shù)也是出 奇制勝。其中最著名的就是“雙十”戰(zhàn)略:10分鐘的轉(zhuǎn)場時(shí)間 和10美元的非高峰期價(jià)格。極低的票價(jià)是策略的核心，為 此，西南航空采取了一系列措施：提高飛

3、機(jī)的使用率；只提供 在中等城市之間的點(diǎn)對點(diǎn)的航線，并且不與其他航空公司形成 聯(lián)運(yùn)服務(wù)；保持地勤人員少而精；保持可靠的離港率，遵循“飛 機(jī)要在天上才能賺錢”的原則；限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)，不提供 用餐服務(wù)，但允許自帶食品。正是這一套完整的運(yùn)營體系使西南航空的低價(jià)竟?fàn)幍靡?實(shí)現(xiàn)。低價(jià)策略是基于公司的資源而建立的獨(dú)特的戰(zhàn)略，與該 企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策 略能夠持久有效。(3) 為培植高收益旅客的忠誠，西南航空以免費(fèi)禮品為 利器，迫使對手屈膝稱臣。1973年，在開張兩年后，西南航 空有了幾十萬美元的利潤進(jìn)賬。從那時(shí)起，西南航空年年盈 利，成為全世界航空業(yè)最能賺錢的高手。通

4、過本案例的分析，你認(rèn)為：1.企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)如何確定？其選擇是否應(yīng)成為企業(yè)管理決策的基點(diǎn)？2在本例中戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是如何協(xié)調(diào)的？不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)安排是否具有相同的特點(diǎn)？1、企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)如何確定？其選擇是否應(yīng)成為企業(yè)管理決策的基點(diǎn)？企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核 心競爭力而做出的總體的、長遠(yuǎn)的對策與謀劃，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn) 性、競爭性、系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)性六 大主要特征。企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)綱領(lǐng)性的文件，是企業(yè)長期發(fā)展的指航燈，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、生死存 亡具有異常重要的作用。企業(yè)的戰(zhàn)略有很多種，比如成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等等。那么這些戰(zhàn)略是如何制 定的呢

5、？簡單 說來企業(yè)戰(zhàn)略的確定必須建立在充分分析現(xiàn)實(shí)狀況和對未來的預(yù)見的基礎(chǔ)上，企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須建立在 了解企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的基礎(chǔ)之上，見圖一。首先，必須充分的了解、把握企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境。一方面，制定企業(yè)戰(zhàn)略必須以企業(yè)的 使命、愿景為 指導(dǎo)，戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，使命和愿景始終指引著戰(zhàn)略制定的方向的要求。另一方面，制定企業(yè)戰(zhàn)略必須 徹底的分析企業(yè)的資源和實(shí)力，掌握自己的核心競爭力。此夕卜，制定企業(yè)戰(zhàn)略還得把握好企業(yè)自身的企業(yè) 文化，企業(yè)文化引導(dǎo)著戰(zhàn)略的思考方式以及執(zhí)行策略。其次，必須把握好企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)是一個(gè)社會的企業(yè)，是一個(gè)開放的企業(yè)，外界因素的變化 對企業(yè)的發(fā)展具有重要的影響。具體說來，把

6、握企業(yè)的外部環(huán)境必須充分了解一個(gè)企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境條 件、政治條件、經(jīng)濟(jì)大背景、社會文化、技術(shù)等方而的因素，不僅要分析這些因素的現(xiàn)狀，還要預(yù)期未來 可能的變化，因?yàn)橥獠凯h(huán)境因素一旦變化，就很可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，或是極好的發(fā)展機(jī)遇。舉個(gè)例 子，一場戰(zhàn)爭的發(fā)生就可能會導(dǎo)致一批企業(yè)的滅亡。為了更好地制定出能夠促進(jìn)企業(yè)利益最大化的戰(zhàn)略，我們可以借助SWO分析工具，充分的分析企業(yè)面臨的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅，把握企業(yè)的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展可能遇到的問題，在此基礎(chǔ) 上制定企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。另外我們也可以利用波特的五力鉆石模型來充分分析企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境， 即供應(yīng)商，客戶，競爭者，替代者以及潛在的競爭者這

7、五個(gè)方面的條件，幫助企業(yè)更好地定位自己。企業(yè)的戰(zhàn)略一旦制定，就成為企業(yè)發(fā)展指導(dǎo)性方針和企業(yè)管理決策的基點(diǎn)?？梢哉f，企業(yè)戰(zhàn)略是一 個(gè)企業(yè)的綱領(lǐng)，是最高的活動準(zhǔn)則，企業(yè)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)的一切工作都是圍繞其進(jìn)行的，企業(yè)的管理決 策同樣服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略。舉個(gè)例子，如果一個(gè)企業(yè)確定了的戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，那么他的一切管理決策都應(yīng)該是圍繞著低 成木來進(jìn)行的，不能做出高成木的決策，否則就偏離了企業(yè)發(fā)展的軌道，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。:企業(yè)戰(zhàn)略的制定遵循著以下三個(gè)步驟：首先制定戰(zhàn)略選擇方案，其次是評估備選方案，最后是選擇戰(zhàn)略。但這三 點(diǎn)共同的最核心的最關(guān)鍵的基礎(chǔ)都是企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，因此題中主要從企業(yè)的環(huán)境分析

8、中來說明。不過世界瞬息萬變，好多東西都會過時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略同樣如此。但是，企業(yè)的智慧就在于其會根據(jù)不 斷發(fā)展變化的情況調(diào)整自己的戰(zhàn)略，使其符合現(xiàn)實(shí)情況。因此，除了特別特殊的情況，企業(yè)的管理決策都 應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略為基點(diǎn)。圖一、企業(yè)戰(zhàn)略影響因素分析圖潛在的新進(jìn)入者$肖售者之間的競爭來 自企業(yè)爭奪有利市場 地位和競浄憂勢替代品的茸他企業(yè)政治法律經(jīng)濟(jì)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境社會文化五力模型外部環(huán)境企 業(yè)戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境技術(shù)宏觀環(huán)境略1 /其他愿景使命企業(yè)文化核心競爭力甘仙SWOT分析2、在本例中戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)是如何協(xié)調(diào)的？不同戰(zhàn)略下戰(zhàn)術(shù)安排是否具有相同的特點(diǎn)戰(zhàn)略是目標(biāo)和策略的組合，企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。

9、戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行策略或 戰(zhàn)略的手段，是執(zhí)行策略的行動技術(shù)。戰(zhàn)略的執(zhí)行體系由戰(zhàn)略（方向）、策略（組織）、戰(zhàn)術(shù)、即戰(zhàn)力四個(gè)層次構(gòu)成，這四個(gè)層次缺一不可?？梢姂?zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)術(shù)是戰(zhàn)略執(zhí)行體 系重要的組成部分，配合戰(zhàn)略，促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在本例中，西南航空公司制定了低成本、低價(jià)格、高頻率、多班次的戰(zhàn)略最為指導(dǎo)公司運(yùn)營的基 礎(chǔ)。在該戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，公司安排了一系列執(zhí)行這一戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)活動，為了實(shí)現(xiàn)低成本，公司極力提高飛 機(jī)的使用率、保持地勤人員少而精、限量提供飛機(jī)上的服務(wù)，同時(shí)保持高的離港率，保證多班次，并以極 低的票價(jià)提供服務(wù)。這些戰(zhàn)術(shù)行為都是圍繞著其戰(zhàn)略進(jìn)行的?？梢姂?zhàn)術(shù)安排都是圍繞著戰(zhàn)略進(jìn)行的，戰(zhàn)略指導(dǎo)者企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)活動。那么，不同戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)是怎 樣安排的呢？是否具有相同的特點(diǎn)呢？事實(shí)上不同的戰(zhàn)略下的戰(zhàn)術(shù)安排是具有相同的特點(diǎn)的，因?yàn)閼?zhàn)術(shù)安排不僅要服從與企業(yè)的戰(zhàn)略，更 要服從于企業(yè)的利益，而且各種公司戰(zhàn)略之間并不是完全的區(qū)別的，他們本身就存在相同之處，一定程度 上可以說戰(zhàn)略只是比戰(zhàn)術(shù)更高一層的戰(zhàn)術(shù)罷了，他們的最終目的都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利益最大化。比如 說，一個(gè)采用低成木戰(zhàn)略的公司和一個(gè)采用差異化戰(zhàn)略的公司之間的戰(zhàn)術(shù)就存在很多