業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用

1、業(yè)務(wù)流程重組及ERP系統(tǒng)應(yīng)用一場新的管理革命人類社會(huì)經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，而今正進(jìn)入一個(gè)嶄新的時(shí)代棗知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨激烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三服力量：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）（簡稱3C）。為了適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，過去在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”管理模式已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。這從而引發(fā)了90年代以“業(yè)務(wù)流程重組”（Bus

2、iness Process Reengineering, 簡稱BPR）為核心思想的一場新的管理革命。業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。BPR被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進(jìn)入重組革命的時(shí)代

3、”。企業(yè)資源計(jì)劃ERP系統(tǒng)（Enterprise Resources Planning）是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境變化，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程中的所有資源進(jìn)行有效利用，從而達(dá)到改善管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。雖然作為一種管理思想的BPR與作為一種管理手段的ERP系統(tǒng)并沒有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，并達(dá)到實(shí)施BPR的理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是必不可少的。與此同時(shí)，在應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前不對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，ERP實(shí)施應(yīng)用也很難成功，因此，在企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的同時(shí)應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理績效顯著改善這個(gè)目標(biāo)而言是最完美的結(jié)合。一、工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理

4、的特點(diǎn)18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。從此，人類社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代正式進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，所有企業(yè)無一例外地追求著基本相似的營運(yùn)目標(biāo)，即如何實(shí)現(xiàn)最大限度地降低生產(chǎn)成本以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工以提高生產(chǎn)效率降低生產(chǎn)成本的手段之一就是提高生產(chǎn)效率，從而降低單位產(chǎn)品的勞動(dòng)成本和設(shè)備成本并提高單位時(shí)間的產(chǎn)出量。最佳的生產(chǎn)模式就是亞當(dāng) 斯密在國富論中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個(gè)工序，比每個(gè)工人都獨(dú)自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng) 斯密首次提出的勞動(dòng)分工原理。美國汽車業(yè)的先鋒亨利 福特（Henry Ford）一世將勞

5、動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德 斯?。ˋlfred Sloan）在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都非常簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人

6、及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”?？梢哉f，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)一般以一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品。企業(yè)生產(chǎn)適應(yīng)于制造大量相對簡單而又標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化。于是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本便大幅度下降。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。這個(gè)時(shí)代的目標(biāo)是效率，而效率的獲得是通過各個(gè)元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品整體的最優(yōu)化生產(chǎn)。合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響

7、的就是物料需求計(jì)劃MRP（Material Requirements Planning）。企業(yè)根據(jù)市場需求或訂單量，在考慮生產(chǎn)能力許可的情況下，確定生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)而確定為滿足生產(chǎn)過程的物料需求計(jì)劃。根據(jù)物料需求計(jì)劃組織物料采購，從而合理控制庫存量，降低單位產(chǎn)品的資金成本。制定合理的物料需求計(jì)劃本質(zhì)上是一個(gè)大量信息的處理問題，在傳統(tǒng)的手工管理方式下很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。直至50年代中期，計(jì)算機(jī)的商業(yè)化應(yīng)用才開辟了企業(yè)管理信息處理的新紀(jì)元，這對企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。特別是而在庫存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行信息處理的MRP系統(tǒng)，從六十年代時(shí)段式

8、MRP系統(tǒng)發(fā)展到七十年代的閉環(huán)MRP系統(tǒng)，最后發(fā)展為八十年代的MRP II。八十年代的MRP II實(shí)際上已由原先的物料需求計(jì)劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計(jì)劃（MRP為Manufacturing Resource Planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。MRP II是一個(gè)把生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個(gè)管理環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化管理和集成運(yùn)行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運(yùn)行去掉手工業(yè)務(wù)流程中不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象并提高了工作效率，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。在MRP II中，物

9、料需求計(jì)劃MRP與庫存控制仍然是系統(tǒng)的核心功能。企業(yè)通過應(yīng)用MRP II系統(tǒng)進(jìn)行庫存控制并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的有效利用，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代后期企業(yè)管理的另一個(gè)特點(diǎn)。注重改善各單個(gè)環(huán)節(jié)管理以提高企業(yè)競爭力在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)勞動(dòng)分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力，企業(yè)注重對內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的改善。主要有：總體質(zhì)量管理TQM（Total Quality Management），準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT（Just-In-Time）、并行工程SE（Simultaneous Engineering）等。TQM注重對生產(chǎn)過程人員和技術(shù)的管理，強(qiáng)化各

10、部門的職責(zé)，強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)各環(huán)節(jié)之間或部門之間以“內(nèi)部顧客（Internal Customer）”的概念和形式進(jìn)行銜接。JIT作為一種生產(chǎn)方法，它通過簡化生產(chǎn)環(huán)節(jié)和根除不良庫存對生產(chǎn)的影響來優(yōu)化工廠內(nèi)的物流過程。SE在美國非常著名，它是對新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)與制造的一種組織形式的管理?？梢哉f這些對企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的各種方法，如果實(shí)施得當(dāng)，也會(huì)明顯改善企業(yè)的管理績效。但需要指出的是，這些方法都有是面向企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)單一環(huán)節(jié)，而不是面向企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程。面向單一環(huán)節(jié)改善管理而沒有考慮企業(yè)的整體業(yè)務(wù)流程的合理性與改善，實(shí)際上也是勞動(dòng)分工原則應(yīng)用在企業(yè)管理上強(qiáng)調(diào)部門職能的表現(xiàn)，這同樣也是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)

11、代企業(yè)管理的又一個(gè)重要特點(diǎn)。二、適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求的管理革命在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，現(xiàn)實(shí)社會(huì)發(fā)生了革命性變化，人類從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代悄然跨入了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的時(shí)代背景和競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須要進(jìn)行一場新的管理革命。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：技術(shù)創(chuàng)新持續(xù)進(jìn)行，速度不斷加快在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)創(chuàng)新具有一定的階段性，產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定，從而企業(yè)可以將產(chǎn)品生產(chǎn)分解再分解，使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡單化，并通過規(guī)?；笊a(chǎn)降低生產(chǎn)成本，獲得市場競爭優(yōu)勢。與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相反，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的的目標(biāo)是創(chuàng)新（Innovation）：創(chuàng)造性能更新

12、更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)的現(xiàn)有產(chǎn)品。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。但是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代完全不同。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新沒有計(jì)劃，帶有很大的偶然性。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。知識經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的創(chuàng)新，則是有計(jì)劃的常規(guī)活動(dòng)。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一般來自杰出的個(gè)人。知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新，則主要是集體合作的產(chǎn)物，極少有單獨(dú)個(gè)人的創(chuàng)新。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新一旦完成，長時(shí)期較少變化。而知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對效率的追求。因?yàn)樵?/p>

13、存在競爭的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會(huì)取勝。但在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對創(chuàng)新的追求。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時(shí)間的壟斷利潤，從而獲得市場競爭的優(yōu)勢地位。顧客需求瞬息萬變，產(chǎn)品周期不斷縮短在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，那種“生產(chǎn)什么就賣什么”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。如今的“買方市場”使顧客的選擇范圍大大拓寬，也使得他們對產(chǎn)品的期望值在不斷提高，他們不再滿足于合理的價(jià)格，而且還要追求產(chǎn)品的個(gè)性化，企業(yè)往往要根據(jù)顧客的需求“量體裁衣”，這樣必然形成多品種、小批量的定單，使得企業(yè)無法繼續(xù)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益。同時(shí)，市場競爭加劇，大量的替代產(chǎn)品使得任何一家企業(yè)都無法壟斷市

14、場，而貿(mào)易壁壘的取消還意味著顧客不僅僅可以從本國產(chǎn)品還能從外國產(chǎn)品中尋求其最佳利益，于是顧客不再有耐心為某一種產(chǎn)品而長時(shí)間地等待了。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個(gè)月甚至到幾天），企業(yè)如果不能即時(shí)對市場需求變化作出快速響應(yīng)，不能在短時(shí)間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會(huì)被淘汰出局。競爭空間不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷加劇隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運(yùn)用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國際化發(fā)展空間。全球經(jīng)濟(jì)一體化不可逆轉(zhuǎn)，企業(yè)競爭將不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國際化企業(yè)發(fā)展的競爭壓力。另一方面，中小企業(yè)如雨后春筍，進(jìn)行專業(yè)化靈活多便的生產(chǎn)或服務(wù)，并以其低成本運(yùn)營對規(guī)?；髽I(yè)高成

15、本運(yùn)營直接產(chǎn)生競爭威脅。以上幾個(gè)方面，可以歸納為影響我們時(shí)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量，即是：顧客、競爭和變化。時(shí)代的變化，要求我們必須審視我們已經(jīng)習(xí)慣了的管理模式。18世紀(jì)以來，從亞當(dāng) 斯密到福特到斯隆對汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提升上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了韁化的本位主義和“見樹不見林”的盲點(diǎn)。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。然而在企業(yè)規(guī)模

16、一定的情況下，管理幅度與管理層次成反比。當(dāng)管理幅度較小，而管理層次較多時(shí)，企業(yè)就趨向高聳式結(jié)構(gòu)，反之則趨向扁平式。工業(yè)革命初期，“科層制”以其動(dòng)作穩(wěn)定、持續(xù)并可預(yù)見的特點(diǎn)，盛行一時(shí)。這種注重縱向分工、強(qiáng)調(diào)命令控制的高聳式等級體制在今天任何一家公司都能找到其蹤影，而大企業(yè)更是深深地打上了它的烙印?？茖又浦薪M織層次過多會(huì)引起溝通成本的劇增，并且隨著企業(yè)規(guī)模有擴(kuò)大、延長了信息溝通的渠道、從而增加信息傳遞的時(shí)間、可能會(huì)導(dǎo)致延誤時(shí)機(jī)和決策過程失誤。由于指揮路線過長，上下級關(guān)系不確定，會(huì)造成管理上的真空地帶，遇到問題無人負(fù)責(zé)。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會(huì)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整

17、個(gè)組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。管理過度細(xì)化，使得管理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的推動(dòng)下，亞當(dāng) 斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進(jìn)行，這就是以“業(yè)務(wù)流程重組”為核心的重組革命。三、業(yè)務(wù)流程重組：概念與原則根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的

18、（Dramatic）改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式完成這項(xiàng)工作？”、“為什么必須由我們而不是由別人來做這份工作？”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。徹底性再設(shè)計(jì)表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)對事物進(jìn)行追根溯源，對既定存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)并且

19、不要考慮一切已規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新構(gòu)建，而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。戲劇性改善表明業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。這也是業(yè)務(wù)流程重組工作的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院的Michael Porter教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程描繪為一個(gè)價(jià)值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在

20、企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。限于篇幅本文對具體實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的方法、要點(diǎn)、成功要素等不再進(jìn)行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務(wù)流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工理論將企業(yè)管理劃分為一個(gè)個(gè)職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個(gè)樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)

21、，這即是“科層制”管理?？茖又乒芾黼m然有利于專業(yè)化勞動(dòng)技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒有人對同級部門間的工作進(jìn)行控制并進(jìn)行強(qiáng)有力地協(xié)調(diào)。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點(diǎn)方式（Single Point of Contact），如一個(gè)顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財(cái)務(wù)部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立

22、控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無效勞動(dòng)和提高對顧客的反應(yīng)速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動(dòng)分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個(gè)職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個(gè)別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組實(shí)際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程過程中的具體實(shí)施，它強(qiáng)調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個(gè)環(huán)節(jié)或作業(yè)任務(wù)的最優(yōu)。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務(wù)流程重組以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立部門，

23、通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用在“科層制”管理下的企業(yè)每個(gè)員工，被囿于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確度如何，任何冒險(xiǎn)與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性與創(chuàng)造性。中基層現(xiàn)場干部TWI管理技能提升培訓(xùn)班 中基層現(xiàn)場干部TWI管理技能提升培訓(xùn)班 下載報(bào)名表 內(nèi)訓(xùn)調(diào)查表 【課程描述】TWI（Training Within Industry For Supervisors）就是基層主管人員訓(xùn)練，它是一種針對基層干部，如何做好第一線主管應(yīng)具備的知識及技巧，而擬訂的一套課

24、程。TWI主要內(nèi)容包括： 工作教導(dǎo)(JI)使基層主管能夠用有效的程序，清楚的教部屬工作的方法，使部屬很快的接受到正確、完整的技術(shù)或指令； 工作改善(JM)使基層主管能用合理的程序，思考現(xiàn)場工作上的問題與缺失，并提出改進(jìn)方案，提升工作的效率與效能； 工作關(guān)系(JR)使基層主管平時(shí)與部屬建立良好人際關(guān)系，部屬發(fā)生人際或心理上的問題時(shí)，能冷靜的分析，合情合理的解決。工作安全(JS)使基層主管學(xué)習(xí)如何使類似災(zāi)害事故絕不再犯的對策和方法。管理在工作環(huán)境、設(shè)備與產(chǎn)品等方面都講究是否合乎人性的要求，基層主管是管理的根本，管理的效果能否落實(shí)在于主管人員是否盡心盡力，而主管人員訓(xùn)練正是暢順管理架構(gòu)的基礎(chǔ)工程。提

25、升管理干部分析問題、解決問題能力，提升管理干部觀察力、判斷力、整合力及表達(dá)力，減少意外災(zāi)害的發(fā)生，減少浪費(fèi)、成品補(bǔ)修以及不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生，減少工具或設(shè)備的損壞，組織氣氛、建立企業(yè)良好的共識。 【課程幫助】如果你想對本課程有更深入的了解，請參考 德信誠中基層現(xiàn)場干部TWI手冊【課程對象】生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)主任車間負(fù)責(zé)人生產(chǎn)廠長、生產(chǎn)線負(fù)責(zé)人及和生產(chǎn)活動(dòng)相關(guān)的管理人員；生產(chǎn)一線班組長、領(lǐng)班等所有一線主管。 【課程大綱】第一部分 中基層現(xiàn)場管理人員的角色認(rèn)知與定位1、現(xiàn)場主管的地位和使命2、現(xiàn)場主管在執(zhí)行中的角色和作用3、現(xiàn)場主管執(zhí)行能力的主要構(gòu)成4、現(xiàn)場主管的權(quán)力和管理原則5、如何對自己規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)準(zhǔn)確把握第二部分 中基層現(xiàn)場管理人員的執(zhí)行力打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)1、什么是執(zhí)行2、什么是任務(wù)，什么是結(jié)果？