淺析施工企業(yè)如何加強施工成本管控

1、淺析施工企業(yè)如何加強施工成本管控 摘要：近年來，受國際、國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的影響，國內(nèi)建筑市場的競爭日趨白熱化，建筑企業(yè)破產(chǎn)重組將呈現(xiàn)出新的高峰期。由此推斷，一個施工企業(yè)的成本控制好壞直接決定了該企業(yè)的生死存亡。本文重點結(jié)合企業(yè)施工成本現(xiàn)狀，探討了加強企業(yè)施工成本管控的有效措施，與各位同仁共勉。 關(guān)鍵詞：企業(yè) 加強 成本管控 中圖分類號：c29 文獻標識碼：a 文章編號： 0引言 在我國現(xiàn)代化建設(shè)的發(fā)展過程中，建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，它解決了大量的勞動力就業(yè)問題，也帶動了相關(guān)產(chǎn)業(yè)（如建材、家電、家具等）的發(fā)展。中央政府在2008年執(zhí)行的4萬億元救市計劃對經(jīng)濟增長的穩(wěn)定做出了重要貢獻。但是，也在經(jīng)

2、濟領(lǐng)域帶來了不少的負面影響，比如：導(dǎo)致了產(chǎn)能過剩和通貨膨脹。再加上國家對房地產(chǎn)業(yè)整頓和對房價的宏觀調(diào)控。使得國內(nèi)在經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營方式和管理水平相近的施工企業(yè)，造成大量生產(chǎn)力的閑置，激烈的競爭不可避免。統(tǒng)計顯示國內(nèi)建筑施工企業(yè)已進入微利時代，平均利潤率在1%2%。因此，可以預(yù)言近幾年內(nèi)建筑企業(yè)破產(chǎn)重組將會出現(xiàn)新的高峰期。 由此可見，項目成本管控水平的高低將決定一個施工企業(yè)的生存狀況。研究成本管控現(xiàn)狀、制定對策、強化管理、控制工程成本應(yīng)作為建筑施工企業(yè)管理者迫在眉睫的首要任務(wù)。 一企業(yè)施工成本管控現(xiàn)狀 由于我國的大多建筑施工企業(yè)長期以來受計劃經(jīng)濟管理模式的影響，過程中不重視成本控制，等到工程竣工時

3、發(fā)現(xiàn)原定指標落空，進行責(zé)任分析時，互相推諉、扯皮，更重要的是成本控制的關(guān)鍵時期已經(jīng)錯過，企業(yè)經(jīng)濟損失已無法挽回。有些企業(yè)管理者認為只要抓好工程進度、質(zhì)量和安全就足夠了，缺乏效益觀念。相反，還有一些企業(yè)管理者認為成本管控就是盡力降低耗費。為了降低成本，采取偷工減料，或使用廉價質(zhì)劣的材料，或減少必要的工序等，最終導(dǎo)致出現(xiàn)返工或索賠等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)質(zhì)量事故，給企業(yè)帶來了巨大的聲譽損失和經(jīng)濟損失。總之，其主要問題表現(xiàn)在： （1）.管理體制不健全，成本管控手段落后，成本控制程序不規(guī)范。由于許多大中型施工企業(yè)是從以前的國有企業(yè)改制而成，沒有或沒有完全擺脫計劃經(jīng)濟的困擾，沒有完全與市場經(jīng)濟接軌，許多企業(yè)仍然

4、沿用計劃經(jīng)濟時代“大鍋飯”的管理模式。成本管控方法和手段落后，沒有科學(xué)的、有效的成本管控體系。 （2）.管理人員思想觀念陳舊，成本管控推進難度大。部分項目經(jīng)理認識不到位，管理人員素質(zhì)不高，部門之間協(xié)調(diào)不好，工作主動性差，導(dǎo)致成本管控落實不夠，甚至流于形式，導(dǎo)致成本上升、效益下滑、資金緊缺。 （3）. 缺乏成本競爭意識，業(yè)績不佳。在市場經(jīng)濟條件下，市場的競爭就是成本的競爭，成本的競爭就是價格的競爭。許多管理人員忽視市場調(diào)查，不進行責(zé)任成本分析，致使事前不分析、事中不控制、事后不總結(jié)。一些企業(yè)主要管理人員高唱成本管控的口號，卻在具體實施、具體落實時，不支持、不落實。不是以成本核算為中心，而是以我為

5、中心，把企業(yè)的利益、員工的利益放在九霄云外。導(dǎo)致市場競爭能力差，難以接受低價中標的現(xiàn)實。 （4）. 分包工程的管理不善，導(dǎo)致效益流失。分包工程仍是困擾經(jīng)濟效益的主要因素，有些單位不按成本核算價格進行分包，對分包隊實行粗放型管理，隊伍的使用、分包單價、工程結(jié)算都由個別人說了算，不公開、不測算、不簽合同、不定單價，盲目上場，致使“秋后算賬”，造成大量資金流失；有些單位在未簽訂分包合同時，讓分包隊人員、設(shè)備先進場施工，造成后期與分包隊洽談合同時十分被動；有些單位分包合同簽訂不嚴密、不包死，結(jié)算時分包隊乘虛而入，侵占企業(yè)資財，造成國有資產(chǎn)流失；有些單位工程竣工數(shù)月或數(shù)年，仍不向分包隊結(jié)算，一拖再拖，導(dǎo)

6、致結(jié)賬難，甚至產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，企業(yè)利益受到嚴重損害。 （5）. 材料管理混亂，導(dǎo)致成本加大。當前有些施工企業(yè)材料管理混亂，采購無計劃、無標準；有些施工企業(yè)雖有計劃但粗制濫造，只是應(yīng)付上級檢查、貫標等使用，沒有實用性；有些施工企業(yè)現(xiàn)場管理混亂，材料浪費巨大，收料把關(guān)不嚴，發(fā)料隨隨便便；有些項目完工數(shù)月或數(shù)年，還在填單列賬、消耗材料。這些現(xiàn)象使成本管控的主要環(huán)節(jié)材料費失控，導(dǎo)致成本增大，效益下滑，發(fā)生虧損。 （6）. 技術(shù)與經(jīng)濟分離，造成成本不經(jīng)濟。有些單位成本管控指導(dǎo)思想不明確，部門之間協(xié)調(diào)不好，以致出現(xiàn)以犧牲質(zhì)量來降低成本及不惜血本擅自提高設(shè)計標準的形象工程的現(xiàn)象。搞技術(shù)的不懂經(jīng)濟或不問經(jīng)濟，搞

7、經(jīng)濟的不懂技術(shù)或不問技術(shù)，彼此脫節(jié)，沒有形成有機整體。 綜上所述，施工企業(yè)成本管控的現(xiàn)狀不容樂觀，存在很多問題，有的還很突出、很典型、并且相當嚴峻。我們應(yīng)該清醒的認識到目前成本管控的現(xiàn)狀和存在的問題，建立現(xiàn)代化的成本管控模式。 二 加強建筑企業(yè)施工成本管控的有效措施 2.1建立健全制度、明確職責(zé) 保證項目的順利進展是有效控制成本的根本點，它需要各個崗位協(xié)調(diào)一致，共同完成。沒有明確的責(zé)任，成本控制就無從談起，要形成人人講成本，事事增效益的良好氛圍。施工企業(yè)以項目經(jīng)理部為成本控制的中心，因此明確項目部人員的職責(zé)是成本目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)。 （1）項目經(jīng)理對工程項目成本負全責(zé)，主持成本計劃編制、實施，落實

8、項目部成本責(zé)任制，并確保成本目標的實現(xiàn)。項目經(jīng)理每月應(yīng)組織工程成本分析會，主要對材料、人工、機械、措施費、管理費等進行分析，對成本偏差造成的原因進行分析并制定糾偏措施。 （2）項目總工或項目副經(jīng)理要及時掌握每個分項工程主要材料、勞動力、機械臺班的實際消耗并進行對比，及時與其他人員溝通情況。 （3）預(yù)算人員負責(zé)執(zhí)行合同的經(jīng)濟條款，認真審圖，按照計算規(guī)則計算工作量，合理的套用定額或者清單價，按照合同和造價部門的文件計取各項費用，及時編制施工圖預(yù)算和竣工結(jié)算，并進行工料分析。 （4）施工技術(shù)人員根據(jù)現(xiàn)場的施工條件編制先進合理的施工組織設(shè)計和施工方案。正確的選擇、優(yōu)化施工方案是降低工程成本的關(guān)鍵所在。

9、施工過程中發(fā)現(xiàn)與圖紙不符的及時與設(shè)計人員溝通，辦理設(shè)計變更；應(yīng)業(yè)主或監(jiān)理工程師要求增加的施工內(nèi)容及時辦理現(xiàn)場簽證。 （5）材料員要根據(jù)施工組織設(shè)計和施工進度，制定材料的采購計劃，確定最佳的采購方案和儲備方式、儲備量，降低資金占用。執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，最大限度地降低材料成本。 2.2強化現(xiàn)場管理，提高成本控制水平 2.2.1施工技術(shù)管理 （1）認真會審圖紙，積極提出意見。施工前認真組織圖紙會審和技術(shù)交底，在滿足業(yè)主要求、保證工程質(zhì)量、按圖施工的前提下，結(jié)合項目施工的主客觀條件對圖紙進行認真會審，尤其是結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度大的工序更要仔細，并且要從方便施工、有利于加快施工進度、確保施工質(zhì)量，又降低資源

10、消耗、增加工程收入等方面綜合考慮，提出有科學(xué)根據(jù)的合理化建議，爭取設(shè)計單位和業(yè)主的認可。 （2）制定合理經(jīng)濟的施工組織設(shè)計和施工方案。根據(jù)設(shè)計圖紙、施工規(guī)范等有關(guān)技術(shù)資料對擬定的施工方法、施工順序、施工機具的選擇、作業(yè)組織形式、技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施、安全保證措施等認真分析，運用價值工程原理制定出經(jīng)濟合理具體明確的施工方案，有效地降低工程成本。 （3）依靠科技進步，降低工程成本。技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合也是控制項目成本的有效手段，提高技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)先進條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進，把控制項目成本的觀念滲透到技

11、術(shù)措施之中。樹立只有依靠科技進步，才能發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的觀念，建立一套有效的能夠推進施工技術(shù)進步的激勵機制，大力推廣新技術(shù)、新材料、新工藝、新機具的應(yīng)用。 2.2.2加強預(yù)算管理，增創(chuàng)工程收入 （1）深入研究圖紙要求、正確編制施工預(yù)算。在編制施工預(yù)算時，要充分考慮到可能發(fā)生的一切費用，包括合同規(guī)定的屬于包干性質(zhì)的各項定額補貼，并將其全部列入施工圖預(yù)算也就是說，凡是政策允許的，該做的該得到的必須點滴不漏，以確保最大限度的預(yù)算收入。但是也有一個原則：不能將由于工程項目管理不善造成的經(jīng)濟損失也列入工程項目施工預(yù)算，更不允許違反國家有關(guān)政策、法律法規(guī)，蒙騙對方，對業(yè)主進行高估冒算或亂要費用。 （2）依據(jù)

12、工程變更簽證，及時辦理增減項。根據(jù)技術(shù)人員辦理的變更簽證，對既定的施工方法、機械設(shè)備使用、材料供應(yīng)、勞動力調(diào)配和工期目標的影響程度，以及為實現(xiàn)變更內(nèi)容所需要的各種資源進行合理核算，在掌握這些基礎(chǔ)情況之后，及時調(diào)整工程價款從業(yè)主處得到合理補償。 2.2.3施工質(zhì)量管理 工程質(zhì)量的好壞直接影響著工程成本。施工質(zhì)量符合設(shè)計及規(guī)范要求，就能避免返工現(xiàn)象，否則必然會造成人力、物力的投入，增加工程成本。所以開工前必須根據(jù)施工合同要求進行質(zhì)量策劃，落實具體措施，保證工程質(zhì)量，減少返工；質(zhì)檢人員要深入工地，抓好質(zhì)量管理工作，做到按標準和規(guī)范施工，使質(zhì)量、工期、成本得到優(yōu)化。 2.2.4施工安全管理 安全監(jiān)督人

13、員運用預(yù)控管理方法來控制安全施工。事先針對施工作業(yè)要求，提出安全施工預(yù)防措施，把安全施工落實到每一道工序、每一個崗位。特殊工序的施工必須要有安全防護方案，冬雨季施工要有針對性地進行安全技術(shù)交底。 2.2.5施工進度管理 在施工過程中合理的調(diào)配人力資源及施工機具，合理的安排工序、加快施工進度、提高施工效率、縮短工期均可以有效地節(jié)約施工人員的工資、臨時設(shè)施費、水電費、施工機械的租賃費等支出。 2.2.6施工材料、機械管理 （1）降低材料成本。一般工程的材料費都占到總造價的60%左右，要想控制施工成本，就必須要嚴抓、強抓材料管理與使用，減少不必要的損耗和浪費。提出的材料計劃盡量準確無誤、采購前建立詢

14、價小組對市場價格進行調(diào)研。特別是針對單價高、用量大的主要材料，采購時要嚴格執(zhí)行招投標制度。作業(yè)人員領(lǐng)用時嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度，材料報廢要寫出書面報告。 （2）提高機械利用率。主要做好以下三個方面的工作：結(jié)合施工方案，從機械性能、操作運行、和臺班成本等因素綜合考慮，選擇施工特點的施工機械，要求做到既適用又經(jīng)濟；做好各工種工序與施工機械的組織工作，最大限度的發(fā)揮機械性能；及時做好機械維修保養(yǎng)，使機械設(shè)備保持完好狀態(tài)，隨時都能正常運轉(zhuǎn)。 2.2.7引入競爭機制 引入競爭機制是實施成本控制的必備條件，充分調(diào)動大家的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率。主要措施有：對承擔(dān)關(guān)鍵工序的班組進行獎勵；對節(jié)約材料的班組

15、進行按比例的獎勵；對先進個人、勞動模范進行獎勵；對消極怠工、浪費材料的進行通報批評或處罰等等。 2.3通過信息化建設(shè)，促進成本控制 建立成本控制信息化系統(tǒng)，將項目成本核算成果系統(tǒng)處理，是成本核算工作得以高效實施的保障，也是成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。將信息化技術(shù)引入進度管理、合同管理、質(zhì)量管理、安全管理、采購管理、庫存管理及辦公自動化中去，能有效提高工作效率、降低工作成本。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部定額和財務(wù)系統(tǒng)軟件制定目標成本，控制項目實際成本。通過目標成本和實際成本的比較，分析偏差原因，尋找降低的途徑，為經(jīng)營決策和以后的工程提供依據(jù)。 三 結(jié)束語 施工企業(yè)項目成本管控工作得不到很好的開展，其結(jié)癥在于對成本控制的模糊認識和缺乏重視。而加強項目成本控制，將是建筑企業(yè)進入競爭