質(zhì)量管理工具在臨床護(hù)理中的應(yīng)用

1、醫(yī)院 護(hù)理部 質(zhì)量管理工具質(zhì)量管理工具 在臨床護(hù)理中在臨床護(hù)理中的應(yīng)用的應(yīng)用 護(hù)理質(zhì)量管理常用方法護(hù)理質(zhì)量管理常用方法 質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用 1 2 護(hù)理質(zhì)量管護(hù)理質(zhì)量管 理常用方法理常用方法 解決問(wèn)題解決問(wèn)題是需要方法的，否則必將雜亂無(wú)章，思路混亂。是需要方法的，否則必將雜亂無(wú)章，思路混亂。 一般一般問(wèn)題的解決都需要一定的工作程序和方法。問(wèn)題的解決都需要一定的工作程序和方法。 PDCA PDCA循環(huán)是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序循環(huán)是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。 是是護(hù)理質(zhì)量管理最基本的方法之一，在質(zhì)量管理中它護(hù)理質(zhì)量管理最基本的方法之一，在質(zhì)量

2、管理中它得到得到 了了廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果廣泛的應(yīng)用，并取得了很好的效果 簡(jiǎn)約介紹簡(jiǎn)約介紹 PDCAPDCA循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由循環(huán)又叫質(zhì)量環(huán)，是管理學(xué)中的一個(gè)通用模型，最早由休哈特休哈特 （Walter A. Walter A. ShewhartShewhart）于）于19301930年構(gòu)想，后來(lái)被美國(guó)質(zhì)量管理專家年構(gòu)想，后來(lái)被美國(guó)質(zhì)量管理專家 戴明戴明（Edwards DemingEdwards Deming）博士在）博士在19501950年再度挖掘出來(lái)，并加以廣泛年再度挖掘出來(lái)，并加以廣泛 宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善宣傳和運(yùn)用于持續(xù)改善產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量的過(guò)

3、程中。它是的過(guò)程中。它是全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理所應(yīng)所應(yīng) 遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過(guò)程，就是質(zhì)量計(jì)劃的 制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程就是按照PDCAPDCA循環(huán)，不停頓地周循環(huán)，不停頓地周 而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。 階段階段步驟步驟主要方法主要方法 P 1、分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題、分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題排列圖、直方圖、控制圖排列圖、直方圖、控制圖 2、分析各種影響因素或原因、分析各種影響因素或原因因果圖因果圖 3、找出主要影響因素、找出主要影響因素排列圖、相關(guān)圖排列圖、相關(guān)圖 4、針

4、對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃、針對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃 回答回答5W1H 為什么制定該措施（為什么制定該措施（why） 達(dá)到什么目標(biāo)（達(dá)到什么目標(biāo)（what） 在何處執(zhí)行（在何處執(zhí)行（where） 由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成（由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成（who） 什么時(shí)間完成（什么時(shí)間完成（when） 如何完成（如何完成（how） D 5、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃 C 6、檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果、檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖排列圖、直方圖、控制圖 A 7、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)、制定標(biāo)準(zhǔn)、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)、制定標(biāo)準(zhǔn) 制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程 或其他有關(guān)規(guī)章制度或其他有關(guān)規(guī)章制度 8、把未解決的或

5、新出現(xiàn)問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)、把未解決的或新出現(xiàn)問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán) 處理階段是處理階段是PDCAPDCA循環(huán)的關(guān)鍵。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問(wèn)題，循環(huán)的關(guān)鍵。因?yàn)樘幚黼A段就是解決存在問(wèn)題， 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)的階段。該階段的重點(diǎn)又在于修訂標(biāo)準(zhǔn)， 包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理制度管理制度。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，就不可能使 PDCAPDCA循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)向前。 PDCAPDCA循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系循環(huán)，可以使我們的思想方法和工作步驟更加條理化、系 統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如

6、下特點(diǎn)：統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化。它具有如下特點(diǎn)： (1)(1)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán) PDCAPDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，各級(jí)部門根據(jù)組織的方針循環(huán)作為質(zhì)量管理的基本方法，各級(jí)部門根據(jù)組織的方針 目標(biāo)，都有自己的目標(biāo)，都有自己的PDCAPDCA循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小循環(huán)，層層循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，小 環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán)環(huán)里面又套更小的環(huán)。大環(huán)是小環(huán)的母體和依據(jù)，小環(huán)是大環(huán) 的分解和保證。各級(jí)部門的小環(huán)都圍繞著組織的總目標(biāo)朝著同的分解和保證。各級(jí)部門的小環(huán)都圍繞著組織的總目標(biāo)朝著同 一方向轉(zhuǎn)動(dòng)。通

7、過(guò)循環(huán)把組織上下的各項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，一方向轉(zhuǎn)動(dòng)。通過(guò)循環(huán)把組織上下的各項(xiàng)工作有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)， 彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。 (2)(2)不斷前進(jìn)、不斷提高不斷前進(jìn)、不斷提高 PDCAPDCA循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)循環(huán)就像爬樓梯一樣，一個(gè)循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn) 結(jié)束，質(zhì)量就會(huì)提高一步，然后再制定下一個(gè)循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再結(jié)束，質(zhì)量就會(huì)提高一步，然后再制定下一個(gè)循環(huán)，再運(yùn)轉(zhuǎn)、再 提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。提高，不斷前進(jìn)，不斷提高。 (3)(3)門路式上升。門路式上升。PDCAPDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就 解決一部分題目，取得一部

8、分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就進(jìn)解決一部分題目，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就進(jìn) 步一步。每通過(guò)一次步一步。每通過(guò)一次PDCAPDCA循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再 進(jìn)行第二次進(jìn)行第二次PDCAPDCA循環(huán)，使品質(zhì)治理的車輪滾滾向前。循環(huán)，使品質(zhì)治理的車輪滾滾向前。PDCAPDCA每循環(huán)每循環(huán) 一次，品質(zhì)水平和治理水平均勻進(jìn)一步。一次，品質(zhì)水平和治理水平均勻進(jìn)一步。 (4)(4)在運(yùn)行過(guò)程中充分體現(xiàn)三全，即全面、全員、全程的質(zhì)量管理。在運(yùn)行過(guò)程中充分體現(xiàn)三全，即全面、全員、全程的質(zhì)量管理。 追蹤方法學(xué)追蹤方法學(xué)（TracerTracerTrace

9、Mrthodlogy ,TM)Trace Mrthodlogy ,TM)是一種過(guò)程管理是一種過(guò)程管理 的方法學(xué)的方法學(xué)-2004年始于JCAHO 2010年衛(wèi)生部醫(yī)管司啟動(dòng)追蹤方法學(xué)課題組進(jìn)行專項(xiàng)理論研究 與試點(diǎn)評(píng)估 以“患者為中心”的理念，用患者的視角，實(shí)際了解醫(yī)院的服 務(wù)品質(zhì) 評(píng)價(jià)者追蹤醫(yī)院患者的治療、護(hù)理、服務(wù)經(jīng)歷，或者考察醫(yī)院 的治療、護(hù)理、服務(wù)系統(tǒng)，評(píng)估醫(yī)療機(jī)構(gòu)對(duì)患者安全和質(zhì)量操 作標(biāo)準(zhǔn)的遵從性 對(duì)科室質(zhì)量與安全 進(jìn)行定期檢查，并 召開(kāi)會(huì)議，提出改 進(jìn)措施 對(duì)本科室質(zhì)量與安 全指標(biāo)進(jìn)行資料收 集和分析 能夠運(yùn)用質(zhì)量管理 方法與工具進(jìn)行持 續(xù)質(zhì)量改進(jìn) -制定質(zhì)量管理計(jì)劃 -完善制度和流

10、程 -嚴(yán)格遵守臨床診療指南和技 術(shù)操作規(guī)范 組織科室人員參加 質(zhì)量與安全培訓(xùn) 質(zhì)量 安全 RCARCA根本原因分析法根本原因分析法起源于美國(guó)海軍核部門。1979年三里導(dǎo) 核反應(yīng)堆溶化及隨之而來(lái)的國(guó)家實(shí)驗(yàn)室對(duì)核反應(yīng)堆操作研究 的審查，促使RCA在核工業(yè)及政府核武器研究領(lǐng)域得到廣泛 的傳播。經(jīng)過(guò)30年的發(fā)展，RCA根本原因分析法已廣泛應(yīng)用 在石油、化工、煤礦、電力、制造等行業(yè)，被證明是非常實(shí) 用有效的事故分析方法。 需進(jìn)行RCA分析的事件 1.警訓(xùn)事件（Sentinel Event） 2.發(fā)生護(hù)理不良事件（Medical AdverseEvent）或未 釀成傷害之事件（No Harm Event）

11、，而院部認(rèn)為與 流程、制度相關(guān)者需要進(jìn)行全面調(diào)查謀求時(shí)。 3.每月個(gè)人相同意外事件發(fā)生達(dá)2次以上者。 4.病人發(fā)生意外事件嚴(yán)重度達(dá)2級(jí)以上者。 要挖掘要挖掘 問(wèn)題：發(fā)生什么事問(wèn)題：發(fā)生什么事? ? 原因：事情為什么會(huì)進(jìn)行到此地步原因：事情為什么會(huì)進(jìn)行到此地步? ? （提問(wèn)為什么會(huì)發(fā)生當(dāng)前情況， 并對(duì)可能的答案進(jìn)行記錄。 然而，再逐一對(duì)每 個(gè)答案問(wèn)一個(gè)為什么，并記錄下原因。通過(guò)反復(fù)問(wèn)一個(gè)為什么，能夠把問(wèn)題逐 漸引向深入，直到你發(fā)現(xiàn)根本原因） 措施：如何可預(yù)防再次發(fā)生類似事件措施：如何可預(yù)防再次發(fā)生類似事件? ? （評(píng)估改變根本原因的最佳方法，從而從根本上解決問(wèn)題。 一般被稱之為改正 和預(yù)防。當(dāng)我

12、們?cè)趯ふ腋驹虻臅r(shí)候，必須要記住對(duì)每一個(gè)業(yè)已找出的原因 也要進(jìn)行評(píng)估，給出改正的辦法，因?yàn)檫@樣做也將有助于整體改善和提高） 進(jìn)行階段 第一階段 個(gè)案發(fā)生過(guò)程（What happened） 第二階段 近端原因?yàn)楹危╓hat were the most proximate factors ） 第三階段 根本原因的確認(rèn) 第四階段 發(fā)展改善行動(dòng) 第四階段第四階段 發(fā)展改善行動(dòng) (Develop an action plan ) 第三階段階段根本原因的確認(rèn)根本原因的確認(rèn) 問(wèn)為什么/如何引起 第二階段階段 近端原因?yàn)楹谓嗽驗(yàn)楹?尋找所有和事件可能的原因 時(shí)間及流程確認(rèn) 操作人為設(shè)計(jì)等因子分析 第一階

13、段階段 個(gè)案發(fā)生過(guò)程個(gè)案發(fā)生過(guò)程 組織RCA小組 定義要解決的問(wèn)題 資料收集 分析者著眼于整個(gè)系統(tǒng)及過(guò)程面，而非個(gè)人執(zhí) 行上的咎責(zé)。 找出預(yù)防措施的工具。 避免未來(lái)類似事件再發(fā)生。 最終成果要產(chǎn)出可行的行動(dòng)計(jì)劃。 營(yíng)造安全文化的過(guò)程之一。 有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動(dòng)，無(wú)論有人的地方就適合實(shí)施品管圈活動(dòng)，無(wú)論 是什么行業(yè)、什么部門，因?yàn)槠饭苋顒?dòng)完全是什么行業(yè)、什么部門，因?yàn)槠饭苋顒?dòng)完全 符合人類的需求。符合人類的需求。 品管圈定義:（Quality Control Circle,縮寫(xiě)QCC） 就是由相同、相近或互補(bǔ)之工作場(chǎng)所的人們自動(dòng)自 發(fā)組成數(shù)人一圈的小圈團(tuán)體（又稱QC小組，一般6人左

14、 右），然后全體合作、集思廣益，按照一定的活動(dòng)程序， 活用品管七大手法（QC7大手法），來(lái)解決工作現(xiàn)場(chǎng)、管 理、文化等方面所發(fā)生的問(wèn)題及課題。 QCCQCC小組活動(dòng)的流程小組活動(dòng)的流程: : 1 1、組圈、組圈 （1）根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)、同一班次之原則， 組成品管圈。 （2）選出圈長(zhǎng)。 （3）由圈長(zhǎng)主持圈會(huì)，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會(huì)記 錄工作。 （4）以民主方式?jīng)Q定圈名、圈徽。 （5）圈長(zhǎng)填寫(xiě)“品管圈活動(dòng)組圈登記表”，成立品管圈， 并向QCC推動(dòng)委員會(huì)申請(qǐng)注冊(cè)登記備案。 2 2、活動(dòng)主題選定，制定活動(dòng)計(jì)劃、活動(dòng)主題選定，制定活動(dòng)計(jì)劃 （1）每期品管圈活動(dòng)，必須圍繞一個(gè)明確的活動(dòng)主題

15、進(jìn)行，結(jié)合科室 工作目標(biāo)，從質(zhì)量、安全、服務(wù)、管理等方面，每人提出1-2個(gè) 問(wèn)題點(diǎn)，并列出問(wèn)題點(diǎn)一覽表。 （2）以民主投票方式產(chǎn)生活動(dòng)主題，主題的選定以品管圈活動(dòng)在3個(gè)月 左右能解決為原則。 （3）提出選取理由，討論并定案。 （4）制定活動(dòng)計(jì)劃及進(jìn)度表，并決定適合每一個(gè)圈員的職責(zé)和工作分工。 （5）主題決定后要呈報(bào)科室護(hù)士長(zhǎng)審核，批準(zhǔn)后方能成為正式的品管圈 活動(dòng)主題。 （6）活動(dòng)計(jì)劃表交QCC推行委員會(huì)備案存檔。 QCCQCC小組活動(dòng)的流程小組活動(dòng)的流程: : 3 3、目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)設(shè)定 （1）明確目標(biāo)值并和主題一致，目標(biāo)值盡量要量化。 （2）不要設(shè)定太多的目標(biāo)值，最好是一個(gè)，最多不超過(guò)兩個(gè)。

16、 （3）目標(biāo)值應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，不能太高也不能太低，既有挑戰(zhàn)性， 又有可行性。 （4）對(duì)目標(biāo)進(jìn)行可行性分析。 QCCQCC小組活動(dòng)的流程小組活動(dòng)的流程: : 4 4、數(shù)據(jù)收集整理、數(shù)據(jù)收集整理 （1）對(duì)圈會(huì)后收集數(shù)據(jù)過(guò)程中所發(fā)生的困難點(diǎn)，全員檢討，并提出 解決方法。 （2）檢討圈會(huì)后設(shè)計(jì)的查檢表，如需要，加以補(bǔ)充或修改，使數(shù)據(jù) 更能順利收集，重新收集數(shù)據(jù)。 （3）如無(wú)前兩點(diǎn)困難，則圈長(zhǎng)落實(shí)責(zé)任人及時(shí)收集數(shù)據(jù)，使用QCC 手法，從各個(gè)角度去層別，作成柏拉圖形式直觀反映，找出影 響問(wèn)題點(diǎn)的關(guān)鍵項(xiàng)目。 QCCQCC小組活動(dòng)的流程小組活動(dòng)的流程: : 5 5、原因分析、原因分析 （1）在圈會(huì)上確認(rèn)每一關(guān)鍵

17、項(xiàng)目。 （2）找出影響的主要因素，主要因素要求具體、明確、且便于制定 改善對(duì)策。 （3）會(huì)后落實(shí)責(zé)任人對(duì)主要因素進(jìn)行驗(yàn)證、確認(rèn)。 （4）對(duì)于重要原因以分工方式，決定各圈員負(fù)責(zé)研究、觀察、分析， 提出對(duì)策構(gòu)想并于下次圈會(huì)時(shí)提出報(bào)告。 QCCQCC小組活動(dòng)的流程小組活動(dòng)的流程: : 6 6、對(duì)策實(shí)施、對(duì)策實(shí)施 （1）對(duì)所實(shí)施的對(duì)策，由各圈員就本身負(fù)責(zé)工作作出報(bào)告，加以分析 并提出改進(jìn)方案和修改計(jì)劃。 （2）對(duì)前幾次圈會(huì)做整體性的自主查檢，尤其對(duì)數(shù)據(jù)收集、實(shí)施對(duì)策、 圈員向心力、熱心度等，必須全盤分析并提出改善方案。 （3）各圈員對(duì)所提出對(duì)策的改善進(jìn)度進(jìn)行反饋，并收集改善后的數(shù)據(jù)。 QCCQCC小組

18、活動(dòng)的流程小組活動(dòng)的流程: : 7 7、效果確認(rèn)、效果確認(rèn) （1）效果確認(rèn)分為總體效果。 （2）每一個(gè)對(duì)策實(shí)施的效果，通過(guò)護(hù)理化建議管理程序驗(yàn)證，由圈長(zhǎng) 最后總結(jié)編制成合理化建議實(shí)施績(jī)效報(bào)告書(shū)，進(jìn)行效果確認(rèn)。 （3）對(duì)無(wú)效的對(duì)策需開(kāi)會(huì)研討決定取消或重新提出新的對(duì)策。 （5）圈會(huì)后應(yīng)把所繪制的總推移圖收集在QCC手冊(cè)內(nèi)，供科室人員學(xué) 習(xí)及改進(jìn)。 QCCQCC小組活動(dòng)的流程小組活動(dòng)的流程: : 品管圈活動(dòng)的基本步驟品管圈活動(dòng)的基本步驟 計(jì)劃 實(shí)施 確認(rèn) 處置10、檢討與改進(jìn) 9、標(biāo)準(zhǔn)化 8、效果確認(rèn) 7、對(duì)策實(shí)施與檢討 6、對(duì)策擬定 5、解析 4、目標(biāo)設(shè)定 3、現(xiàn)狀把握 2、擬定活動(dòng)計(jì)劃書(shū) 1、主

19、題選定 無(wú)效果無(wú)效果 醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益 1 1、對(duì)于醫(yī)院的效益、對(duì)于醫(yī)院的效益 全面提升醫(yī)療質(zhì)量 全面提升病患滿意度 可在品管圈活動(dòng)中發(fā)掘不容易發(fā)現(xiàn)的人才 培養(yǎng)員工的“問(wèn)題意識(shí)”，并有獨(dú)立改善工作問(wèn)題的能力 在圈會(huì)中可培養(yǎng)干部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭的能力 節(jié)約醫(yī)院成本 促進(jìn)員工人際關(guān)系，提高工作士氣 提升員工滿意度 提升醫(yī)院知名度，建立醫(yī)院的品牌，樹(shù)立病患口碑 降低人員的流動(dòng)率 醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益 2 2、對(duì)于患者的效益、對(duì)于患者的效益 醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量提升代表著病患享受更高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)、 更安全的就醫(yī)環(huán)境、更便捷的就醫(yī)流程以及更順暢的醫(yī)療作業(yè)

20、3 3、對(duì)于衛(wèi)生主管機(jī)構(gòu)的效益、對(duì)于衛(wèi)生主管機(jī)構(gòu)的效益 借助各醫(yī)院的良性競(jìng)爭(zhēng)，改善醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平，達(dá)到衛(wèi) 生利民的政策目標(biāo) 4 4、對(duì)于管理階層的效益、對(duì)于管理階層的效益 使工作容易推行；減輕管理工作 醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益醫(yī)院推行品管圈活動(dòng)的效益 5、對(duì)于參與者的效益 （1）有機(jī)會(huì)接受訓(xùn)練，學(xué)習(xí)新的品管知識(shí)及計(jì)算機(jī)軟硬件的應(yīng)用， 使自己不斷充實(shí)及成長(zhǎng); （2）意見(jiàn)被重視，可實(shí)現(xiàn)自己的理想，獲得自信心; （3）大家一起改善工作環(huán)境及工作方法，使工作更輕松，工作流 程更順暢; （4）與大家一起協(xié)力合作，增強(qiáng)人際關(guān)系，提升與同事相處的愉 悅度; （5）獲得他人的贊賞，增加成就感; （6）優(yōu)秀

21、品管圈可獲得獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品等獎(jiǎng)勵(lì). 什么是五常法 五常法就是5s 5-S對(duì)照表 英文 原義 中文 例子 Seiri 整理 常組織 拋掉不需要的東西或回倉(cāng) Seiton 整頓 常整頓 所有的東西都有名和家 Seiso 清掃 常清潔 清潔責(zé)任的劃分及認(rèn)同 Seiketsu 清潔 常規(guī)范 儲(chǔ)存的透明度和防止出錯(cuò)方法 Shitsuke 素養(yǎng) 常自律 履行個(gè)人職責(zé) 執(zhí)行策略及方法 全員參與全員參與 全體員工必須接受五常法課程培訓(xùn)。 成立五常法團(tuán)隊(duì)。 定期進(jìn)行會(huì)議，制定每年的活動(dòng)大綱，檢討成就，并保存有關(guān)記錄。 目視管理目視管理 制定標(biāo)準(zhǔn)、審核機(jī)制、資源預(yù)算、宣傳及推廣策略。 制定五常法責(zé)任分區(qū)，以目視

22、管理作為標(biāo)準(zhǔn)。 制定五常法責(zé)任分區(qū)，以目視管理作為標(biāo)準(zhǔn)。 持續(xù)改善持續(xù)改善 定期參加五常法協(xié)會(huì)五常法認(rèn)證審核，確保公司五常法管理達(dá)優(yōu)質(zhì)水平。 交流分享交流分享 歡迎各界同工到各部參觀交流，亦積極派員工參加各部之參觀及交流活動(dòng)。 全員參與、目視管理、持續(xù)改善、交流分享。 質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用 1 2 就是一種通過(guò)從文化、制度、思維、操作層面建立和創(chuàng)造條 件和環(huán)境，使管理者終末式的監(jiān)控行為轉(zhuǎn)變?yōu)闉橐痪€護(hù)士提供指 導(dǎo)、指引、培訓(xùn)等的服務(wù)行為。規(guī)范護(hù)理行為，提高服務(wù)的質(zhì)量， 盡量減少護(hù)理失誤的一種管理模式。 前瞻性護(hù)理質(zhì)量管理理念：前瞻性護(hù)理質(zhì)量管理理念： 工作效率及操作水平 有無(wú)

23、護(hù)理缺陷 各項(xiàng)規(guī)章制度落實(shí)程度 心理護(hù)理滿意程度 環(huán)境、服務(wù)態(tài)度 健康教育落實(shí)程度 ?？谱o(hù)理實(shí)施的程度 基礎(chǔ)護(hù)理措施落實(shí)程度 護(hù)理文書(shū)書(shū)寫(xiě)是否合格 醫(yī)囑執(zhí)行是否及時(shí)、準(zhǔn)確 護(hù)理質(zhì)量 護(hù)理質(zhì)量的核心保障病人安全； 護(hù)理質(zhì)量不是一個(gè)固定的目標(biāo)，而是持續(xù)改 進(jìn)的過(guò)程。 持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)的理念，卓越是唯一的工作標(biāo)準(zhǔn),質(zhì)疑反思是追求卓越 的起點(diǎn),反思文化,缺陷分享文化,沒(méi)有安全就沒(méi)有質(zhì)量,病人安全文化, 非懲性的安全文化,系統(tǒng)安全文化, 護(hù)理質(zhì)量是做出來(lái)，不是檢查出來(lái)的 護(hù)理質(zhì)量是護(hù)士做出來(lái)的 進(jìn)一步推論：進(jìn)一步推論： 沒(méi)有“有質(zhì)量的護(hù)士”就沒(méi)有“護(hù)理工作的質(zhì)量” 護(hù)士要對(duì)質(zhì)量負(fù) 責(zé)對(duì)護(hù)理行為負(fù)責(zé) 護(hù)士是質(zhì)量管理的最后一道屏障 一級(jí)護(hù)理質(zhì)量