基于組織內(nèi)部特征的家族企業(yè)成長(zhǎng)障礙分析及解決對(duì)策

1、 基于組織內(nèi)部特征的家族企業(yè)成長(zhǎng)障礙分析及解決對(duì)策 奚菁(1廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，廣東廣州510520;2廣東工業(yè)大學(xué)工業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新研究中心，廣東廣州51()52()【摘要】企業(yè)成長(zhǎng)理論認(rèn)為，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)自企業(yè)外部環(huán)境和有形資產(chǎn)，而采自企業(yè)內(nèi)部的無(wú)形資產(chǎn)因此，解決家族企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題需從組織微觀層面著手。我國(guó)家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜、差序式管理、家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)以及企業(yè)主能力缺陷等內(nèi)部特征影響其對(duì)無(wú)形資產(chǎn)的學(xué)習(xí)和整合，阻礙了企業(yè)成長(zhǎng)。組織認(rèn)同是企業(yè)整合內(nèi)部資源的有效手段，可成為家族企業(yè)打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)的有效工具?！娟P(guān)鍵詞】家族企業(yè)；成長(zhǎng)障礙；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；組織認(rèn)同【中圖分類(lèi)號(hào)】f276【】a【

2、】1002-736x(2010)04-0141-03一、引言家族企業(yè)在我國(guó)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著日益突出的作用。但大多數(shù)家族企業(yè)在經(jīng)過(guò)了短暫的創(chuàng)業(yè)輝煌后暴露出經(jīng)營(yíng)管理上的弊端，面臨著持續(xù)成長(zhǎng)的挑戰(zhàn)。家族企業(yè)如何克服自身缺陷、形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)是實(shí)踐界和理論界迫切需要解決的難題。企業(yè)成長(zhǎng)的核心問(wèn)題在于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)觀的發(fā)展趨勢(shì)顯示，企業(yè)成長(zhǎng)理論關(guān)注的核心逐漸由企業(yè)外部深入到企業(yè)內(nèi)部；同時(shí)，知識(shí)、技能經(jīng)驗(yàn)、能力等企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)取代外部環(huán)境、實(shí)物資源等有形資產(chǎn)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源(葉勤，2004)。而目前我國(guó)家族企業(yè)成長(zhǎng)研究主要從政府調(diào)控、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、社會(huì)文化等宏觀角度出發(fā)

3、，缺乏對(duì)企業(yè)管理實(shí)務(wù)的關(guān)注（鄭伯壤，2005）。例如，當(dāng)前得到學(xué)者普遍認(rèn)可的一種觀點(diǎn)，把家族企業(yè)“長(zhǎng)不大、存不久”的根源歸因于由中國(guó)傳統(tǒng)文化中的“家族意識(shí)”和社會(huì)信任缺失造成的企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人之間的合作困難。但面臨同樣的社會(huì)文化背景，中國(guó)家族企業(yè)保持健康發(fā)展者不乏其例，如：27年持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)并已順利完成代際交接的格蘭士；穩(wěn)居中國(guó)櫥具行業(yè)第二、同樣完成父子交接的方太集團(tuán)等。只有基于企業(yè)自身的差異才能解釋企業(yè)在同樣的社會(huì)制度和文化背景下具有不同成長(zhǎng)模式和成長(zhǎng)速度的原岡。因此，從組織微觀層面探討家族企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題更自意義。本文將深入家族企業(yè)內(nèi)部分析家族企業(yè)的成長(zhǎng)障礙，并圍繞如何提升員工對(duì)組織的認(rèn)同

4、提出解決建議。二、從組織內(nèi)部特征看中國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)障礙（一）內(nèi)部關(guān)系特征家族企業(yè)與非家族企業(yè)相比，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜。這首先表現(xiàn)在成員成分復(fù)雜。tagiurihe和davis(1982)構(gòu)建的家族企業(yè)三環(huán)模型體現(xiàn)了這一現(xiàn)象（見(jiàn)圖一1）。圖一1 家族企業(yè)三環(huán)模型從圖一l中可以歸納出家族企業(yè)中主要存在以下幾種身份：(1)家族所有者，其中又包括控制性股東與其他家族所有者；(2)家族經(jīng)營(yíng)者；(3)非家族所有者；(4)非家族經(jīng)營(yíng)者。治理結(jié)構(gòu)之外還有家族員工和非家族員工。不同身份的成員在資源擁有、利益訴求等方面的不同使家族企業(yè)面臨比非家族企業(yè)更加復(fù)雜的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部關(guān)系。復(fù)雜的角色形成了復(fù)

5、雜的人際關(guān)系，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)互相猜忌和人為的信息封閉，嚴(yán)重阻礙了知識(shí)的傳遞、吸收和共享。這必然增加家族企業(yè)內(nèi)部沖突、消耗更多的管理資源，并降低個(gè)人和組織的績(jī)效。在中國(guó)家族企業(yè)短暫的30多年發(fā)展歷程中，岡人員關(guān)系不協(xié)調(diào)導(dǎo)致的人力資源隊(duì)伍分崩離析的事例屢見(jiàn)不鮮。不僅企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人因種種原因難以維持長(zhǎng)期的親密合作，即便是家族成員之間、同鄉(xiāng)故交之間也因權(quán)利之爭(zhēng)、經(jīng)營(yíng)理念不同，甚至性格不合而分道揚(yáng)鑣。其結(jié)果或者是分散了企業(yè)資源，或者迫使企業(yè)巾斷一貫的戰(zhàn)略規(guī)劃，均嚴(yán)重影響了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和規(guī)模。例如，遠(yuǎn)大集團(tuán)的張氏兄弟分家把曾經(jīng)占據(jù)全球中央空調(diào)機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的遠(yuǎn)大分為遠(yuǎn)大和遠(yuǎn)鈴兩個(gè)獨(dú)立的公司，如今誰(shuí)都沒(méi)有當(dāng)

6、年遠(yuǎn)大的影響力；恒基偉業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)五人中走了四人，同樣從此一蹶不振。對(duì)此，尼爾森和溫特(1995)在分析企業(yè)組織的形成和演變的過(guò)程時(shí)給出了解釋?zhuān)河捎谄髽I(yè)成員認(rèn)知水平的有限性以及彼此獨(dú)立的認(rèn)知框架，企業(yè)內(nèi)存在現(xiàn)實(shí)的或潛在的認(rèn)知沖突、激勵(lì)和動(dòng)機(jī)激發(fā)難題，從而制約了企業(yè)成長(zhǎng)。在只有幾個(gè)人組成的小企業(yè)里一般不會(huì)發(fā)生這種情況，但在企業(yè)不斷擴(kuò)張的過(guò)程中，企業(yè)成長(zhǎng)必須具備化解這種認(rèn)知沖突、促成企業(yè)成員認(rèn)同企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的能力。（二）組織行為特征由于受中華傳統(tǒng)文化的影響，典型的中國(guó)家族企業(yè)管理行為在差序式管理、家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)方面具有突出特點(diǎn)。1差序式管理。差序式管理指企業(yè)所有者或管理者依據(jù)人際關(guān)系、信任程度等標(biāo)準(zhǔn)把

7、組織成員分為親疏不等的“自己人”和“外人”，處于不同差序等級(jí)的成員在資源分配、溝通方式、升遷機(jī)會(huì)、授權(quán)與控制等方面均受到不同對(duì)待（鄭伯堙，2005）。當(dāng)企業(yè)人數(shù)少時(shí)，由于成員基本是家人、親戚或可信賴(lài)的朋友，都可被視為“自己人”，彼此之間已有一定的共同文化和價(jià)值觀基礎(chǔ)，容易相互理解、相互關(guān)心，因此，容易形成以家族或“泛家族”為焦點(diǎn)的利益共同體。當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、組織成員構(gòu)成日益多元化時(shí)，差序式管理就成為提高企業(yè)管理效率的障礙。(1)差序式管理阻礙了組織內(nèi)部認(rèn)知共識(shí)的形成。差序式管理不尊重制度規(guī)章，是“人治”而非“法治”的管理方式，必然導(dǎo)致組織內(nèi)部缺乏穩(wěn)定統(tǒng)一的行為規(guī)范和價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，組織成員在心理

8、上、認(rèn)識(shí)上紛雜的個(gè)人意識(shí)無(wú)從轉(zhuǎn)化為以組織為中心的群體意識(shí)。(2)差序式管理加劇了組織內(nèi)部沖突，不利于組織合作。員工對(duì)組織內(nèi)的“差別對(duì)待”非常敏感，處于不同圈子的成員之間容易相互猜忌、難以合作。正如史玉柱在一次電視節(jié)目中所說(shuō)，自己的企業(yè)堅(jiān)決不用家族成員，因?yàn)樗麄兊拇嬖跁?huì)引發(fā)非家族成員的消極心理，即使他們提出對(duì)企業(yè)有利的想法，也會(huì)被認(rèn)為是另有所圖。2家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)指在一種人治的氛圍下，顯現(xiàn)出嚴(yán)明的紀(jì)律和權(quán)威、父親般的仁慈及道德的廉潔性的領(lǐng)導(dǎo)方式。具體表現(xiàn)在：領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)自身的不容挑戰(zhàn)的權(quán)威，要求下屬絕對(duì)服從，同時(shí)給予下屬情感和生活上的關(guān)懷，對(duì)個(gè)人操守和修養(yǎng)有較高要求，以贏得下屬的景仰和效法（樊

9、景立、鄭伯壤，2005）。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者置于極其重要的位置，甚至被神化。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的原因，一方面受中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，另一方面與企業(yè)主個(gè)人能力強(qiáng)有關(guān)。早期的創(chuàng)業(yè)者往往是有能力、能吃苦的一方能人。對(duì)自身能力的自信以及對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉使企業(yè)主習(xí)慣事事親力親為，集大小決策權(quán)于一身，下屬不過(guò)是企業(yè)主這個(gè)“大腦”的手或腳，無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的作用。大部分有識(shí)之士因個(gè)人價(jià)值得不到尊重而離開(kāi)。家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)規(guī)模小時(shí)有決策快、應(yīng)變能力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但在企業(yè)具有一定規(guī)模后，其弊端就逐漸顯現(xiàn)。(1)高度集權(quán)影響了企業(yè)主獲取信息的真實(shí)性和充分性，增加了決策風(fēng)險(xiǎn)；(2)外部引進(jìn)的人才無(wú)法發(fā)揮作用，阻礙了企業(yè)知識(shí)的增加

10、與積累，企業(yè)能力難以得到發(fā)展；(3)企業(yè)成員對(duì)企業(yè)主的個(gè)人崇拜容易滋生惰來(lái)自www.lw5u.com性，降低企業(yè)的學(xué)習(xí)意愿和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使企業(yè)喪失活力（三）企業(yè)主個(gè)人能力缺陷縱觀世界成功企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)人不僅具有企業(yè)家精神，也有專(zhuān)業(yè)的管理能力，如杰克韋爾奇、比爾蓋茨、松下幸之助。他們的成就不在于開(kāi)發(fā)了幾個(gè)好的產(chǎn)品，而在于創(chuàng)造了有著優(yōu)秀文化和明確目標(biāo)的、可以長(zhǎng)期繁榮的公司。中國(guó)家族企業(yè)主往往具有企業(yè)家創(chuàng)新能力，卻缺乏組織管理能力：他們有魄力、有創(chuàng)意、有獨(dú)到的商業(yè)洞察力和高超的關(guān)系運(yùn)作能力，但在闡釋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、塑造企業(yè)文化和建立科學(xué)運(yùn)作方式上則力不從心。因此，他們能夠把握政策、市場(chǎng)機(jī)遇為企業(yè)帶來(lái)暫時(shí)性

11、成功，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、市場(chǎng)機(jī)制要求企業(yè)規(guī)范內(nèi)部運(yùn)作時(shí)，則無(wú)法帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)成長(zhǎng)。企業(yè)主以個(gè)人能力獲得的企業(yè)成功是基于其對(duì)機(jī)會(huì)與變化的把握，而非基于對(duì)商業(yè)規(guī)則的把握，企業(yè)成功的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)不能像程序化、慣例化知識(shí)那樣被其他組織成員學(xué)習(xí)，也就無(wú)法成為能使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心能力。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)對(duì)知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等無(wú)形資產(chǎn)的占有，但從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，這種無(wú)形資產(chǎn)并不等同于家族企業(yè)主個(gè)人有何等過(guò)人的能力這種基于自然稟賦的能力難以通過(guò)學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)化為組織能力，也不等同于企業(yè)引進(jìn)了何等優(yōu)秀的人才優(yōu)秀的人才屬于市場(chǎng)而不能為某個(gè)企業(yè)所獨(dú)有，而在于企業(yè)如何通過(guò)溝通、合作、學(xué)習(xí)、積累，把個(gè)體的知識(shí)、能

12、力轉(zhuǎn)換成為組織成員共同擁有的知識(shí)和技能，使之成為別人挖不走、學(xué)不到的核心能力。綜上所述，家族企業(yè)的成長(zhǎng)障礙在于因企業(yè)內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜造成的認(rèn)知沖突、組織管理模式對(duì)組織信任和合作的不利影響，以及企業(yè)主能力缺陷導(dǎo)致的組織管理能力低下。這些特征在家族企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中阻礙了組織對(duì)資源的積累和整合，成為成長(zhǎng)的障礙。如何克服家族企業(yè)自身的缺陷，提升其學(xué)習(xí)能力和資源整合能力？國(guó)外關(guān)于組織認(rèn)同的研究成果為家族企業(yè)克服上述障礙提供了思路。組織認(rèn)同( organizational identifi-cation)是近年出現(xiàn)在國(guó)外組織行為學(xué)領(lǐng)域的熱門(mén)話題。研究表明，企業(yè)將從培育員工的組織認(rèn)同巾大大受益，因?yàn)榻M織認(rèn)同提供

13、了強(qiáng)有力的保證，使員工在決策時(shí)時(shí)刻以組織利益為終極目標(biāo)( cheney，1983)。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主herbert asimon (1997)直接指出：“正是成員對(duì)組織的認(rèn)同，而不是其他的東西賦予了組織強(qiáng)大的力量，以保證眾多成員的協(xié)調(diào)行為，完成組織目標(biāo)?！币虼?，家族企業(yè)的企業(yè)管理當(dāng)局可通過(guò)提升員工的組織認(rèn)同克服自身缺陷、實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長(zhǎng)。三、家族企業(yè)成長(zhǎng)障礙的解決對(duì)策來(lái)自www.lw組織認(rèn)同提升策略組織認(rèn)同是個(gè)體對(duì)自己感知到的自我身份( self-identity)與組織身份（organizational identity）間重疊部分的描述，重疊的多少?zèng)Q定了組織認(rèn)同的強(qiáng)度。這意味著組織認(rèn)同的形成

14、是個(gè)體對(duì)“我是誰(shuí)”和“我們是誰(shuí)”進(jìn)行比較，從而尋求一致性的過(guò)程。因此，組織認(rèn)同的產(chǎn)生和強(qiáng)度在很大程度上取決于個(gè)體感知到的自我認(rèn)定和組織認(rèn)定以及二者間的一致性。根據(jù)組織認(rèn)同的形成機(jī)理，培育員工的組織認(rèn)同可從以下四個(gè)方面著手。1明確企業(yè)角色和崗位角色。組織認(rèn)同的形成是員工在組織認(rèn)知與個(gè)人認(rèn)知之間尋求一致的過(guò)程，清晰的企業(yè)角色和自身角色認(rèn)定是組織認(rèn)同形成的基礎(chǔ)。當(dāng)企業(yè)自身定位清晰、目標(biāo)明確、崗位職責(zé)清晰時(shí)，員工容易對(duì)企業(yè)形成清晰的認(rèn)識(shí)，也相應(yīng)地對(duì)自身在企業(yè)中的地位有清晰的認(rèn)識(shí)。在企業(yè)管理不善、分工不清、政令朝令夕改的情況下，員工心理易處于無(wú)序狀態(tài)、無(wú)所適從，顯然不利于組織認(rèn)同的形成。中國(guó)家族企業(yè)的管

15、理水平多數(shù)處于粗放階段，許多企業(yè)缺乏長(zhǎng)期目標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)作缺乏章法，或者“章法”在“人治”的理念下形同虛設(shè)，這勢(shì)必降低員工對(duì)組織的認(rèn)同感。2讓員工感到被尊重。組織認(rèn)同的心理基礎(chǔ)是員工對(duì)自身在組織中地位的感知，當(dāng)同事、上司甚至老板在言語(yǔ)、行為上都表現(xiàn)出對(duì)員工的尊重，給予員工參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)，員工都會(huì)產(chǎn)生被尊重的感覺(jué)，自己的價(jià)值能被人認(rèn)同，相應(yīng)地會(huì)認(rèn)同組織和組織中的成員。3營(yíng)造組織內(nèi)的公平感。尊重是一種獨(dú)立的、絕對(duì)的感覺(jué)，而公平感則是相對(duì)的、以他人所受待遇為參照系的感覺(jué)。當(dāng)員工對(duì)自己獲得的資源、機(jī)會(huì)或尊重與他人相比較少時(shí)，則會(huì)產(chǎn)生不公平感，認(rèn)為自己在組織中的地位相對(duì)較低，自身價(jià)值得不到體現(xiàn)，對(duì)組織的認(rèn)同度必然較低。研究表明，公平感主要來(lái)自于程序公平。企業(yè)可針對(duì)資源分配、員工待遇制定合理透明的規(guī)則，并嚴(yán)格執(zhí)行，避免差序式管理下因人而異的作法，為分配結(jié)果提供有力的依據(jù)，員工的不公平感則可大大降低。4樹(shù)立良好的人際關(guān)