基于企業(yè)中期戰(zhàn)略的績效指標體系設(shè)計

1、b2b99.com收集整理基于企業(yè)中期戰(zhàn)略的績效指標體系設(shè)計2004年以來，以績效管理為主題的峰會、講座和研討會在神州大地如火如荼，內(nèi)容涉及績效管理的書籍充斥著大小城市的書店和圖書館，有關(guān)績效管理的各種理念、方法和工具成了人們耳熟能詳?shù)臅r尚話題！其中，績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的作用格外受到人們的青睞-因為它是人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略成功對接的橋梁和紐帶，人力資源管理的價值歸根結(jié)蒂要通過其對于企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效支持得以體現(xiàn)！基于企業(yè)中期戰(zhàn)略的績效指標體系設(shè)計是戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容，是目標管理（mbo）、平衡計分卡（bsc）與關(guān)鍵績效指標（kpi）三大管理方法/工具的有機組合。豐富、發(fā)展基于企業(yè)中期戰(zhàn)

2、略的績效指標體系能夠大大促進企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的提升，對于保持企業(yè)競爭力和可持續(xù)發(fā)展力具有特殊重要的意義！如何構(gòu)建基于企業(yè)中期戰(zhàn)略的績效指標體系目標管理的精髓是將企業(yè)的中期戰(zhàn)略目標（三至五年）分解為各個年度的目標，并在此基礎(chǔ)上將企業(yè)年度目標分解為各個部門與全體任職者的工作目標-這些年度目標與工作目標正是企業(yè)績效管理的對象?；谄髽I(yè)中期戰(zhàn)略的績效管理的基本邏輯是：通過個人工作目標的達成支持部門工作目標與企業(yè)年度目標的順利實現(xiàn)，通過企業(yè)各年度目標的逐期達成支持企業(yè)中期戰(zhàn)略目標的平穩(wěn)落地！如何制訂企業(yè)的年度目標呢？這就要根據(jù)企業(yè)的中期戰(zhàn)略愿景（如股東回報提升80%）確定企業(yè)的年度戰(zhàn)略愿景（如股東回報提

3、升22%），并借助于平衡計分卡這一重要的管理工具，從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度來進行年度戰(zhàn)略主題的選擇。所謂年度戰(zhàn)略主題就是體現(xiàn)企業(yè)年度戰(zhàn)略愿景的、用定性方式加以描述的公司年度目標集。財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度在整體結(jié)構(gòu)上非常完整，各個維度中的戰(zhàn)略主題存在著逐層支持與逐層遞進的關(guān)系：學習與成長能力提升（如企業(yè)組織和流程優(yōu)化）后，企業(yè)內(nèi)部運營的效率和效果就會得到明顯提升（如工作進度的加快與工作質(zhì)量的提升），在此前提下客戶的滿意度和忠誠度就會大大改善（如客戶購買的增加與客戶穩(wěn)定性的保證），企業(yè)的財務期望值（如利潤的增長與股東回報的提升）也就能夠得以順利實現(xiàn)。這四個戰(zhàn)略維

4、度關(guān)注的焦點是企業(yè)年度財務期望值及中期財務期望值實現(xiàn)的可能性（由學習與成長目標、內(nèi)部運營目標、客戶目標間接體現(xiàn)）。在公司年度目標在分解為部門工作目標和個人工作目標后，還要通過科學、量化并聚焦關(guān)鍵管理控制點的kpi予以具體體現(xiàn)（如客戶購買的增加用客戶貢獻提升率加以體現(xiàn)，客戶穩(wěn)定性的保證用客戶保有率加以體現(xiàn)等）。當企業(yè)年度目標和工作目標都能通過kpi加以體現(xiàn)，而這些kpi能夠相互支持、協(xié)同，共同組成一個邏輯嚴密的、完整的管理系統(tǒng)時，企業(yè)第一年度績效管理指標體系的建立就大功告成。以該體系為基礎(chǔ)進行逐年滾動調(diào)整，則整個中期各年度的績效管理指標體系都將依次確立。企業(yè)第一年度績效管理指標體系構(gòu)建一般要經(jīng)歷

5、兩次魚骨圖分析（fd）和三次頭腦風暴（bs）的“洗禮”。如何開展第一年度戰(zhàn)略主題和工作目標的設(shè)計通過平衡計分卡進行第一年度戰(zhàn)略主題設(shè)計所使用的最常見的工具是年度戰(zhàn)略地圖。所謂年度戰(zhàn)略地圖就是通過對財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長等維度各個戰(zhàn)略主題以及各維度戰(zhàn)略主題之間相互關(guān)系的描繪，揭示企業(yè)某一年度戰(zhàn)略管理的整體思想與具體路徑的總覽圖。第一年度戰(zhàn)略主題要根據(jù)企業(yè)該年度的戰(zhàn)略愿景按照魚骨圖分析的思路（第一次魚骨圖分析）采用頭腦風暴法進行提煉（第一次頭腦風暴），具體工作步驟如下：a、根據(jù)企業(yè)中期戰(zhàn)略愿景（如股東回報提升80%）按照等比或等比遞進的原則確定企業(yè)第一年度的戰(zhàn)略愿景（如股東回報提升22%

6、）。戰(zhàn)略愿景一般以“提升股東回報”加以體現(xiàn)；b、找出財務維度中影響“提升股東回報”效果的所有可能因素，將其中影響最大的三個因素列為財務維度第二層次的戰(zhàn)略主題（如提升企業(yè)盈利水平、提升資產(chǎn)利用水平、保持合理的財務結(jié)構(gòu)等）；c、找出客戶維度和內(nèi)部運營維度中影響財務維度第二層次三大戰(zhàn)略主題實現(xiàn)的所有可能因素，將其中對每一主題影響最大的一至四個因素分別列為客戶維度和內(nèi)部運營維度第一層次的戰(zhàn)略主題；d、按上述原則將客戶維度和內(nèi)部運營維度第二層次的戰(zhàn)略主題（一至四個）提取出來；e、按上述原則將學習與成長維度第一層次和第二層次的戰(zhàn)略主題（一至四個）提取出來；f、將各戰(zhàn)略主題進行歸類、梳理，明確相互之間的協(xié)同

7、與支持關(guān)系。企業(yè)第一年度的戰(zhàn)略主題要根據(jù)各部門的關(guān)鍵職能分解為各個部門的年度工作目標（也就是各部門負責人的年度工作目標）；各部門的年度工作目標還要根據(jù)部門內(nèi)部各個職位的關(guān)鍵職能分解為全體任職者的個人年度工作目標（第二次魚骨圖分析與第二次頭腦風暴）。如提升員工技能水平的公司年度目標就可以分解為各部門的員工培訓目標，而部門的員工培訓目標就可以分解為部門內(nèi)部若干職位的相關(guān)支持性目標（如培訓籌備目標、培訓實施目標、培訓評估目標等）；提升最終客戶滿意度的公司級目標就可以分解為市場部、銷售部和售后服務部的客戶服務目標，而三大部門的客戶服務目標就可以分解為三大部門內(nèi)部若干職位的相關(guān)支持性目標（如客戶回訪目標

8、、客戶信息收集目標、客戶意見處理目標等）。一般而言，每個部門以及每個職位的年度工作目標均不超過8個。如何開展第一年度kpi體系的設(shè)計管理大師卡普蘭有句名言“如果你不能衡量它，你就無法管理它”。只有當戰(zhàn)略目標和工作目標轉(zhuǎn)化為kpi之后，對它們的正確衡量和有效管理才會成為可能。從性質(zhì)上講，kpi可以被分為三大類：數(shù)值趨高指標、數(shù)值趨低指標和數(shù)值趨中指標。所謂數(shù)值趨高指標是實際達成標準的數(shù)值越高，評價成績越好的指標，如利潤額、回款率、合格率等；所謂數(shù)值趨低指標是實際達成標準的數(shù)值越低，評價成績越好的指標，如投訴率、誤差率、延遲率等；所謂數(shù)值趨中指標是實際達成標準從預設(shè)標準兩側(cè)越接近預設(shè)標準，評價成績

9、越好的指標，如資產(chǎn)負債率等。戰(zhàn)略主題kpi包含全部三大類指標，而部門kpi和職位kpi一般只包含數(shù)值趨高指標和數(shù)值趨低指標。由于工作性質(zhì)的原因，業(yè)務部門和業(yè)務職位的kpi以數(shù)值趨高指標為主，而職能管理部門和職能管理職位的kpi則以數(shù)值趨低指標為主。在進行第一年度kpi體系設(shè)計時，首先要將該年度的戰(zhàn)略主題用頭腦風暴法全部轉(zhuǎn)化為kpi（第三次頭腦風暴）：找出所有能夠體現(xiàn)某戰(zhàn)略主題的量化業(yè)績指標，將其中最能體現(xiàn)該戰(zhàn)略主題當前真實內(nèi)涵的指標確定為該戰(zhàn)略主題的kpi（如提升客戶貢獻水平用客戶貢獻提升率作為其kpi）。這些kpi需要具備兩個條件：一、它的內(nèi)涵是非常明確具體的，如客戶貢獻提升率，它的定義是“

10、本年度客戶購買金額-上年度客戶購買金額/上年度客戶購買金額100%”，不存在任何歧義；二、它的實際達成標準是可以衡量的，如客戶貢獻提升率的實際完成標準是7%，這個數(shù)字是可以通過銷售報表統(tǒng)計匯總出來的。而kpi預設(shè)標準的制訂則有以下兩個基本要求：一、預設(shè)標準對企業(yè)而言必須是具有挑戰(zhàn)性的；二、預設(shè)標準必須是企業(yè)經(jīng)過努力可以達到的。kpi的預設(shè)標準分為數(shù)量標準（如10億元）、比率標準（如80%優(yōu)質(zhì)）和頻次標準（如2次投訴）三大類。與此相應，kpi實際達成標準也分為數(shù)量標準、比率標準和頻次標準三大類。對kpi的實際完成情況，數(shù)量標準和比率標準可采取線性方式進行評價，頻次標準可采取非線性的方式進行評價。

11、例如：當營業(yè)額預設(shè)標準為10億元，實際達成標準為8億元時，該項kpi實際得分為8/10100=90分；當施工質(zhì)量預設(shè)標準為80%優(yōu)質(zhì)，實際達成標準為60%優(yōu)質(zhì)時，該項kpi實際得分為60%/80%100=75分；當客戶投訴率的預設(shè)標準為3次，實際達成標準為2次時，該項kpi實際得分為60分（客戶投訴0次為100分，客戶投訴1次為80分，客戶投訴2次為60分，客戶投訴3次為不及格即0分）。企業(yè)年度kpi考評總成績=skpi（n）實際得分kpi（n）權(quán)重。在第一年度戰(zhàn)略主題全部轉(zhuǎn)化為kpi之后，下一步就是采用頭腦風暴法將各部門以及各個職位的年度工作目標同樣轉(zhuǎn)化kpi：找出所有能夠體現(xiàn)部門或職位某項

12、年度工作目標的量化業(yè)績指標，將其中最能體現(xiàn)該工作目標當前真實內(nèi)涵的指標確定為該工作目標的kpi（如提升部門員工素質(zhì)用部門培訓達標率作為其kpi）。這些kpi關(guān)于指標內(nèi)涵、預設(shè)標準與實際達成標準的要求和評價方式與戰(zhàn)略主題kpi相同。與工作目標的數(shù)量要求相對應，每個部門以及每個職位某一具體年度的kpi一般也不超過8個。最后，還要將戰(zhàn)略主題kpi與各部門kpi、各職位kpi進行對比，調(diào)整、消除其中的空白點、重復點、矛盾點和錯位點，以實現(xiàn)上下級kpi之間的成功對接以及同級kpi之間的有效協(xié)同。這種對接與協(xié)同不僅包括指標內(nèi)容之間邏輯關(guān)系的對接與協(xié)同，也包括指標預設(shè)標準之間邏輯關(guān)系的對接與協(xié)同。下圖為某大型房地產(chǎn)企業(yè)人力資源部門kpi與部屬職位kpi對接示意圖：招聘經(jīng)理的“招聘合格率”以及培訓經(jīng)理的“入職培訓達標率”兩個kpi對于部門kpi“試用合格率”的達成就能夠起到強有力的支持作用。就kpi預設(shè)標準而言，當職位kpi“招聘合格率”定為100%、“入職培訓合格率”定為100%時，部門kpi“試用合格率”定為80%就是比較合理的。作為第三次頭腦風暴的副產(chǎn)品，能夠體