企業(yè)基層渠道管理人員績效考評模式研究

1、企業(yè)基層渠道管理人員績效考評模式研究摘 要：本文結(jié)合渠道運營管理系統(tǒng)，分析研究企業(yè)基層渠道管理人員的績效考核模式問題，闡述了基層渠道管理人員績效考核的現(xiàn)實意義和基本因素，特別是對量化的績效考核指標(biāo)予以分析，從而調(diào)動基層一線人員積極性和一段團(tuán)隊的整體績效問題。 關(guān)鍵詞：基層管理 渠道管理 績效因素 績效考核 績效指標(biāo) 隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的快速增長，企業(yè)不斷發(fā)展壯大，整個企業(yè)的管理模式也會不斷變化，在企業(yè)管理系統(tǒng)中包括財務(wù)管理、銷售管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理等重要組成方面，而人力資源管理在企業(yè)管理中越來越發(fā)揮重要作用。特別對于通信企業(yè)的渠道運營來說，結(jié)合人力資源管理工作的考評體系，是渠道運營良性健康發(fā)

2、展的強心劑。整個企業(yè)從原來的不成熟到成熟，渠道管理體制從不完善到完善，從依靠領(lǐng)導(dǎo)者的直接管理控制到管理體系的形成、績效考核機制發(fā)揮作用，是從一個階段到一個階段的上升過程。在這一過程中，特別對是渠道管理人員的績效管理績效考評機制是對傳統(tǒng)人事管理的改革、修正、補充和完善。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，現(xiàn)代化的企業(yè)管理逐漸對企業(yè)員工的素質(zhì)，特別對開封聯(lián)通這個傳統(tǒng)的通信企業(yè)來說，對新型渠道運營的具體基層管理者提出了越來越高的要求。對于這些基層管理者的績效考評機制，是企業(yè)進(jìn)行人力資源考評和日常工作業(yè)績考評的一個難點，因為基層管理者也由以往的單一行政管理轉(zhuǎn)向更多的企業(yè)化、市場化，由簡單的人事考勤規(guī)章制度轉(zhuǎn)向

3、一套考核指標(biāo)及管理措施組成的，能比較完整地表達(dá)評價要求及結(jié)果的系統(tǒng)。 一、建立基層渠道管理人員績效考評機制的目的及意義 1.渠道管理人員績效考評機制比傳統(tǒng)的目標(biāo)管理更加細(xì)化完善，更加科學(xué)。通過不斷引入新的管理理念、科學(xué)方法和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，及時完善績效考評機制，才能使渠道管理人員績效考評機制管理由經(jīng)驗、粗放向科學(xué)、精細(xì)轉(zhuǎn)變，才能更好適應(yīng)企業(yè)工作與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、適應(yīng)人的能力培養(yǎng)與人全面進(jìn)步的需要。 2.為了全面發(fā)揮新績效考評的作用，激發(fā)一線基層渠道管理者的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，同時也為了能使這些一線管理者能夠以身作則，起到模范帶頭作用，提高整體一線團(tuán)隊的工作效率和效能。 3.新時期，基層渠道管理者

4、主要負(fù)責(zé)小組或小團(tuán)隊的拓展、銷售等職能，而且越來越多的擔(dān)負(fù)起了直接的管理職能，建立對于基層管理者的有效績效考評機制，可以促進(jìn)企業(yè)良好氛圍的形成，創(chuàng)造優(yōu)良的工作環(huán)境和文化環(huán)境，是對基層渠道管理者一項重要任務(wù)，因為只有基層渠道管理者的績效考評合理有效，才能促使這些渠道管理者進(jìn)一步提高小組或團(tuán)隊的效率、增強團(tuán)隊協(xié)作能力、促進(jìn)整體績效提升。 二、現(xiàn)階段企業(yè)中對基層渠道管理人員的績效考評的不足 1.年度或半年考評，時間跨度過大。目前大多數(shù)企業(yè)習(xí)慣采用以年為單位的考評方式，而且在考核過程中缺乏明確、及時的指導(dǎo)，導(dǎo)致問題不能及時發(fā)現(xiàn)，難以彌補，從而致使對跨年度辦理的事項也會產(chǎn)生相應(yīng)影響。 2.考評方式設(shè)定過

5、于簡單。考評方式由于主要以員工述職為主，上下級評價為輔，缺乏科學(xué)性，容易在執(zhí)行中造成一定程度的管理混亂或流于形式，難以達(dá)到預(yù)期效果，對參與考評者也會產(chǎn)生厭倦情緒。 3.考評指標(biāo)內(nèi)容與實際工作脫離?？冃Э荚u的內(nèi)容往往以品質(zhì)類、業(yè)務(wù)能力類和執(zhí)行能力等定性描述為主，缺少量化指標(biāo)的考評。并且在實際執(zhí)行時往往重整體部門績效考評，輕個人團(tuán)隊考評。 4.考評體系與激勵機制脫鉤?？冃Э荚u的目的為了獎勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)。但在實際考核中由于沒有相應(yīng)配套措施加以保障，評優(yōu)、選先、選拔、晉升等實際操作中與考評結(jié)果往往脫鉤，人治管理的文化傳統(tǒng)與績效考核的現(xiàn)代管理模式相抵觸時，績效考評的初衷和意愿得不到體現(xiàn)。 三、分析基層

6、渠道管理人員的特性，綜合考慮各種因素 1.專業(yè)素質(zhì)能力因素。優(yōu)勢：要求具備系統(tǒng)的專業(yè)知識和技能，視野開闊，求知欲強烈，學(xué)習(xí)能力較強，知識面寬，有的綜合素質(zhì)比較高。劣勢：人員層次來源不同，素質(zhì)不均衡，教育背景和年齡往往差別很大，對執(zhí)行具體工作時有不同理解。 2.對工作的態(tài)度因素。優(yōu)勢是處在一線，強烈的自尊和價值實現(xiàn)愿望較強，有成功的自我意識。劣勢是容易習(xí)慣既定工作習(xí)慣，不利創(chuàng)新，難于接收新變革，要么積極要么消極，心態(tài)不穩(wěn)定。 3.激勵因素。優(yōu)勢是物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，但又希望得到精神激勵和他人肯定，渴望通過工作成就證明自己的能力，注重他人、組織及社會的評價。劣勢是有時過于注重物質(zhì)激勵，相互比較的、論資

7、排輩情緒化等。 4.個性因素。優(yōu)勢是因為基層管理人員一般較年輕，有時候不受傳統(tǒng)束縛，有創(chuàng)造性但又不穩(wěn)定性，有創(chuàng)新精神希望展現(xiàn)自我。劣勢是社會經(jīng)驗不足，人際關(guān)系較窄。 四、提出基層渠道管理人員績效考評機制的對策 1.完善現(xiàn)有的渠道績效管理考評機制。完善現(xiàn)有績效考評機制，健全相應(yīng)的績效工資制或者技能工資制。在崗位職責(zé)中明確的規(guī)定企業(yè)基層管理人員不但自己的工作內(nèi)容和考評指標(biāo)，并且規(guī)定團(tuán)隊或班組的整體績效考評指標(biāo)，要求要達(dá)到什么效果和目標(biāo)等等。 2.完善考評方式和反饋流程，提高考評質(zhì)量。豐富考核技術(shù)方法，使考核流程簡單化。提高考評質(zhì)量，明確考核標(biāo)準(zhǔn)，合理化考核內(nèi)容，使基層渠道管理人員的考核與中高層管理

8、者的等級之間區(qū)分更加明顯，使考核人員能夠準(zhǔn)確的判斷和評價，減少因沒有明確具體的量化考核辦法而造成評價考核不夠準(zhǔn)確，從而影響了考核質(zhì)量。建立績效考評反饋機制。制定階段性的績效考核，并及時反饋，使考核更具時效性，并通過反饋機制實時監(jiān)控調(diào)整，調(diào)整下一階段的工作。 3.設(shè)計基層渠道管理人員考核指標(biāo)體系。設(shè)計考核指標(biāo)的時候，應(yīng)該在全面掌握工作性質(zhì)、內(nèi)容，充分進(jìn)行崗位分析的基礎(chǔ)上，對各種生產(chǎn)型、職能型、營銷型的基層管理人員區(qū)別對待，制定適合不同階層、崗位、工種的考核指標(biāo)。關(guān)鍵考核指標(biāo)的確定依據(jù)原則有：一是直觀具體可操作性。關(guān)鍵考核指標(biāo)應(yīng)該具體明確，易于理解，才能讓被考核的管理人員知曉工作目標(biāo)，進(jìn)而在指標(biāo)指

9、導(dǎo)作用下使工作行為更為有效。二是完成指標(biāo)的難易程度適度。對于各種工作來說，各自的績效考核指標(biāo)完成的難易程度需平衡適度，使各部門的被考核管理人員公平考核，不因所在崗位的不同而出現(xiàn)工作難易程度差別很大的情況。三是指標(biāo)穩(wěn)定性和靈活性結(jié)合。使績效考核指標(biāo)需在一定時期穩(wěn)定，才能使員工目標(biāo)專一，集中力量做好考核指標(biāo)所要求的工作，另外也要有適度的靈活性，在指標(biāo)設(shè)計上有靈活空間，盡量做到考評的動態(tài)平衡。 指標(biāo)解釋：上級管理職能部門下達(dá)相應(yīng)年度月度考核指標(biāo)，月度環(huán)比分析，并結(jié)合全年累計指標(biāo)綜合考核結(jié)果。 五、結(jié)束語 綜上所述，基層渠道管理人員績效考核管理，應(yīng)量化考核標(biāo)準(zhǔn)，明確考核目標(biāo)，定性與定量結(jié)合。對基層管理人員的績效考評機制需要體現(xiàn)為一定的量化標(biāo)準(zhǔn)，考評的內(nèi)容應(yīng)盡可能細(xì)化。考核實施過程應(yīng)明確考評組織的實施者負(fù)