如何做好大客戶管理案例 方法和技巧策略

1、e【忙戸0 J耶對企業(yè)而言，如何深刻而充分地領悟和運用魚骨頭理論，如何把更多地精力投入到開發(fā)和管理大客戶身上，對于一個企業(yè)的成敗具有舉足輕重的作用。盡管長尾理論在今天很盛行，但 我們仍然不得不面對這樣一個事實：5%勺客戶帶來超過50%勺公司收入。佰草集，一家隸屬于上海家化集團的中國化妝品公司，在蘭蔻、雅詩蘭黛等高檔化妝品 云集的市場中，不僅輕松占據(jù)了一席之地，而且打破了洋品牌壟斷高端化妝品市場的神話。解 碼其營銷基因，除了獨特的品牌定位，無疑與佰草集選擇的四兩撥千斤的營銷策略息息相關。他們通過會員制實行大客戶營銷，面向會員的專屬會所和網(wǎng)上互動社區(qū)集中行銷，每年開展以白領生活領域為核心的展店計劃

2、，組織積分，年度聚會等會員活動，如今，全國會員數(shù) 量超過30萬人，一群知性的女性消費者已經(jīng)成為其忠誠的客戶。此舉帶來的直接效益是提高了單筆消費金額，擴大了營收，佰草集超過 50%勺營收都來自會員。米勒黑曼公司把這稱為“絕大多數(shù)雞蛋放在少數(shù)幾個籃子里”，大客戶管理策略 （LAMP）的精髓正在于用動態(tài)方法管理主要客戶，并為他們制訂戰(zhàn)略。不過，我們很遺憾地看到, 雖說大客戶管理已經(jīng)深入人心，但在實際生活中，仍有大量的錯誤在我們身邊上演。許多人對 大客戶關系維護還是停留在一種低層次的、類似請客戶吃飯的公共關系上，或者以大量擁有大 客戶方高層名片為榮，認為這些就是關系資源。還有相當一部分的企業(yè)大客戶經(jīng)理

3、認為自己通 曉對方上年度財務報表、最新銷售數(shù)據(jù)，因而沾沾自喜。市場經(jīng)濟的特征是過剩經(jīng)濟，而客戶則是過剩經(jīng)濟時代利潤的主要來源。在產品或服務過剩的 過度競爭時代，大客戶對于各企業(yè)的意義是不言而喻的。大客戶管理也因此成為非常重要的一 項管理制度。但是，你是否知道誰是你的大客戶，他們需要什么，他們怎樣看你？你的企業(yè)全 面實踐了大客戶管理，還是單純地進行銷售？如何才能和大客戶建立長期合作關系？米勒黑曼公司在成功的大客戶管理一書中指出，明白這些并非可有可無，它是 建立大客戶管理的前提。為此，他們還列出了一整套系統(tǒng)的、可操作性強的構架和策略，即大 客戶管理策略（LAMP）。同市面上流行的一些所謂“寶典”、

4、“真經(jīng)”相比，這套理論名頭不夠 響，不能吸引人眼球，甚至說絕不是一本容易閱讀的圖書。但是，一些國際大公司已經(jīng)運用了大客戶管理策略 （LA MP）,并取得了巨大的成功。以致 于有讀者激動地表示，“只要掌握了黑曼博士這本書中哪怕三分之一的內容，你的薪水就應該 提高至少三分之二?！边@么說并不夸張，史蒂芬-E.黑曼博士（成功的大客戶管理作者之一，也是米勒黑 曼公司董事會主席）是世界級營銷專家，他撰寫的新戰(zhàn)略營銷被世界營銷屆譽為“十大必 讀營銷專著”之一，被全球數(shù)千家跨國企業(yè)列為營銷培訓指定教程。在這本書中，黑曼博士摒 棄了傳統(tǒng)的控制策略，轉而強調營銷的“流程”概念。同時，該書提出了 “銷售就是合資”的

5、 理念，并引入了十幾年來影響極為深遠的一個概念：雙贏。這種雙贏概念的影響很快就顯現(xiàn)出 來，它使這個締造了 “戰(zhàn)略營銷”思想的、默默無名的小公司：米勒黑曼公司，一躍成為一個在營銷開發(fā)領域的全球領袖。這家公司的客戶包括許多在國際上赫赫有名的企業(yè)和組織，其 www.gwww.gap-ap- m中幾乎包括所有名列財富 500 家的大型企業(yè)和企業(yè)集團。如今，黑曼博士又出論著：成功的大客戶管理。全書繼承了作者一貫務實、求真的 態(tài)度，希望通過詳細的案例解讀、圖表說明，揭示大客戶管理的一些基本規(guī)律。為了讓讀者能 夠迅速了解并把握該書的真諦，現(xiàn)提煉出幾個關鍵詞，供讀者參考。一、外部資產 （External as

6、sets）傳統(tǒng)意義上，資產的定義非常狹窄，資產僅僅是公司控制下的有形財產。一些想象力豐 富的經(jīng)理人認為有些無形的事物也可以看作資產，比如員工間的友好氛圍、公司的市場聲望。 但LAMP認為，大客戶也應該被定義為資產，是外部資產，進而提出一個革命性的觀點一一如果 他們是資產，那么他們就必須像其他資產一樣得到管理。一些傳統(tǒng)企業(yè)習慣于把大客戶當成上帝， 然后小心翼翼地去伺候“上帝”， 不敢提出合 理要求，對一些屢屢違規(guī)的大客戶不敢提出批評。東阿阿膠公司在這方面曾經(jīng)吃過苦頭，片面 僵化地理解“大客戶是上帝”，造成強調客戶利益多，責任、制約少，其結果“上帝給企業(yè)制 造了麻煩”。實踐讓東阿阿膠公司認識到，廠

7、家與大客戶（大經(jīng)銷商）是承擔相應利益、責任 和義務的利益共同體。于是他們進行了改革，把大客戶納到自己的管理體系中，效果很好。該 企業(yè)認為，把大客戶由上帝“降格”為利益共同體，是一種雙贏的策略，發(fā)揮出一加一大于二 的作用。當然，把大客戶變?yōu)槔婀餐w只是一方面， 也不僅僅是為了降低交易成本，LAMP認為, 大客戶應該被看作最重要的公司資產，被有效地實施管理。它不僅能達到“經(jīng)商不言商”的境 界，確保今日收入的延續(xù)，更能確保這些關鍵資產在未來的穩(wěn)定發(fā)展。因為只要不斷給予客戶 足夠的滿意，客戶資產就能夠為企業(yè)帶來長期效應。值得注意的是，LAMP理解的客戶不僅僅是傳統(tǒng)意義上的“對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的”大

8、客戶，它還包括兩類：一是某小群客戶（通常在 20%左右）。他們提供了除 50%外的其余 25%公 司收入；二是某組前景可觀的小客戶。 他們有望在眼下或是未來成為 20%客戶群的一部分或 者更有甚者成為 5%“核心”的組成部分。在作出客戶取舍前，我們有必要研究小客戶的潛力， 或者說潛在價值，如果具備潛在價值就有必要培育，力爭把其培養(yǎng)成大客戶。否則，看似丟了 一個“芝麻”，實際上則是丟了一個“西瓜”，這也是客戶管理的大忌。LAMP建議，不要“只盯著池塘里最大的魚”，應該集中所有的資源投資上述三類客戶，即大客 戶。二、動態(tài)（ Dynamic）為什么有那么多的“客戶計劃”效率低下， 甚至被證明是無用功

9、？仔細閱讀一下， 計劃 書普遍存在這樣一個問題，對客戶狀況往昔的回顧甚過對未來的預測，計劃書充斥著“即時過 期的”信息，試圖靠這樣的過期信息來對大客戶進行控制，LAM仔巴它形象地比喻為“試圖通過汽車的后視鏡找到自己將要去的地方”。無疑，這種來源于過時數(shù)字的預計很少是準確的， 因為他們沒有考慮今天和明天的動態(tài) 現(xiàn)實，去年的最大客戶未必是明年的最大客戶， 原來的中小客戶如果做得成功也會成為大客戶， 而且客戶的需求也不是一成不變的。所以企業(yè)的大客戶管理應該是完全動態(tài)的。LAMP詳細地講解了這種方法論，它是個 180 度的大轉變，完全拋離了傳統(tǒng)的、后視鏡似的觀察客戶的方法。 擁有LAMP分析法，你絕對

10、不會再次“在泥濘中穿行”。為了幫助讀者區(qū)分有用和無用的信息，LAMP提出兩個原則：搜集和你賣給客戶的東西相關 的資料；搜集和客戶所經(jīng)營業(yè)務發(fā)展趨勢相關的資料。特別是第二個原則，很有必要。極端地 說，要比客戶更了解客戶自己?！坝写罂蛻艄芾硎瞧髽I(yè)的一種長期的經(jīng)營行為， 據(jù)研究，從識別一個客戶價值到將對方發(fā)展 成為具有長期合作潛力的大客戶需要長達十年的時間。企業(yè)對大客戶的管理要戒除投機心態(tài)， 對大客戶關系的獲取、維系與深化要有足夠的耐性，要充分了解大客戶的業(yè)務形勢，以及對我 公司、我公司所處行業(yè)、競爭對手的看法。這樣可以有助于讀者養(yǎng)成從大客戶的視角看問題。簡言之，管理大客戶要堅持“動態(tài)分析，動態(tài)管理

11、”的原則，把握大客戶動態(tài)的同時, 也不斷創(chuàng)新大客戶管理，克服例行公事心態(tài)，防患于未然。三、舍與得(Ab negate and Ga in)資源是有限的，在資源投入時必須知道如何取舍，知道什么叫機會成本，什么都想得到 就可能什么都得不到。對客戶也是如此，要常常關注銷售增長，同時也要考慮投入產出比，在 取得同等銷售增長時，選擇投入產出效率更高的市場、渠道及產品。盡管這個選擇可能很痛苦， 但卻是必須的。這個時候眼里要能融進沙子，要有足夠的膽識和心理準備。LAMP稱之為“放棄。 讓競爭對手去陶醉吧”。曾幾何時，“永不放棄”成為企業(yè)人的一種理念，甚至是一種美德，“有1%的希望，就做100%的努力”、“盡

12、力了就不后悔”。但是，這種想法并不是聽起來那么美妙。戰(zhàn)地醫(yī)生必須學會 的最艱難的一個抉擇就是：1個小時的時間是分配給回天乏力的重癥傷員， 還是其他更多可能獲 救的傷員。現(xiàn)實的確很殘酷，但認清事實卻是成為合格醫(yī)生或成功企業(yè)的必備條件。顯然，有效的大客戶管理能夠集中企業(yè)的資源優(yōu)勢，從戰(zhàn)略上重視大客戶，深入掌握、 熟悉客戶的需求和發(fā)展的需要，有計劃、有步驟地開發(fā)、培育和維護對企業(yè)的生存和發(fā)展有重 要戰(zhàn)略意義的大客戶，為大客戶提供優(yōu)秀的產品，建立和維護好持續(xù)的客戶關系，幫助企業(yè)建 立和確保競爭優(yōu)勢。同時，通過大客戶管理，解決采用何種方法將有限的資源(人、時間、費 用)充分投放到大客戶上，從而進一步提高

13、企業(yè)在每一領域的市場份額和項目簽約成功率，改 善整體利潤結構。而這，也是整個LAMP分析法始終所貫徹的一個原則，某些客戶相較其他擁有更高的 潛在收益一一所以應該得到相應的管理。其中，終止投資則是集中投資的最基本行為。通過阻止時間和資金耗盡，它幫助你保存了不良投資經(jīng)常浪費的資源， 將其轉移到更 可預示的結果上。更重要的是，它可以鞏固你在有價值的大客戶方的地位。向他們展示你已經(jīng) 準備好的在某些領域服務于他們的利益。在這些領域里，唯有你才能做到最好。四、契約申明(Charter Statement )天上飛過一群大雁，有經(jīng)驗的獵手總是選擇其中一只打，而不是對一群大雁開槍。 同理，現(xiàn)在的大客戶經(jīng)常被稱

14、為“章魚公司”，內部各種關系、部門繁綜復雜，而我們實際所 對應的往往只是其中一個部門，甚至個別兩個人，也就是“章魚的某個手”。契約申明就具有 很明確的指向性，也只有這樣，才能制定出最有效的戰(zhàn)略。遺憾的是，在制定營銷戰(zhàn)略時，管理者常常傾向于擴大客戶的參與部門，這樣帶來的 結果之一是失去重心，焦點模糊化，在眾多客戶部門中迷失方向。更可怕的是，計劃中客戶參 與部門的增多極有可能使公司把產品和服務銷售給了錯誤的對象。而契約申明能夠有效的解決這個問題，它的焦點極為狹窄，僅限于某個限定客戶的一小部分。 類似于公司的章程，定義了大客戶營銷活動的基本方向。標準版的契約申明就三個內容：“你 銷售給該大客戶的哪個

15、部門？我們稱其為你的銷售領域( you field of play )。你準備銷售什 么(what )給客戶？以及你對該客戶公司的貢獻(con tribution )?！眞ww.gwww.gap-ap- m這三個問題看似很簡單， 但無數(shù)試驗一再證明它的有效性。 它的提出與中外兵法思 想中諸如孫子的“我專敵分”， 毛澤東的“集中優(yōu)勢兵力， 各個擊破敵人”有著異曲同工之妙。 在世界范圍內，匈奴、突厥、蒙古等軍隊的閃電式突襲，希臘的斯巴達克方陣，羅馬軍團的整 體作戰(zhàn)，均為世人所熟知。這些經(jīng)典案例無不包含已被一些企業(yè)家奉為圭臬的真理：傷其十指， 不如斷其一指。而在大客戶營銷上，它的表現(xiàn)就為契約申明。它

16、的延伸意義是，“不要老是向客戶推 銷產品，而是要向客戶創(chuàng)造價值”，這句營銷“真言”在這里被體現(xiàn)得淋漓盡致。當然，不要 指望契約申明一次就能夠解決問題， 契約申明本身的三點內容就需要花費不少時間來精準定義。 此外，契約申明明確后，還需要制定戰(zhàn)略、實施行動計劃、重溫或調整等。只有當一整套流程 嚴格執(zhí)行后，你才會發(fā)覺它竟然那么有魔力。五： 90 天回顧做好前期客戶分析，制訂適宜的戰(zhàn)略，但管理者卻往往沮喪的發(fā)現(xiàn)，他們的營銷目標 依然如空中樓閣，僅僅停留在一摞摞的計劃文件中。原因很簡單，我們周圍的環(huán)境在時刻的變 化中，任何內外部的不確定因素都會影響實際計劃的發(fā)生與否。但大多數(shù)管理者顯然對營銷的控制缺少應

17、有的思維和方法， 這也是現(xiàn)階段中國企業(yè)普遍遇到的難題：營銷戰(zhàn)術、績效評定，組織構架等都可以移植到組織中，可是，營銷的控制卻無跡可循，無比棘手。競爭對手的變化，年初預算的調整，活動執(zhí)行的橫生枝節(jié)，都讓營銷人員一籌莫展，無論是一線營銷人員，還是區(qū)域經(jīng)理、營銷總監(jiān)，都不敢輕易的堅持或者變更原有的營銷計劃，畢竟，銷量目標不達成，誰敢負這個責任？西方管理學界對此一直進行研究， 1948年，美國數(shù)學家維納提出了控制論的概念， 并將 其定義為研究動物和機器中控制和通信的科學，不過，控制論的應用范圍逐漸擴大到了社會經(jīng) 濟領域，管理學家把這種理論應用到了營銷系統(tǒng)，要想提高營銷系統(tǒng)的執(zhí)行力，必需能夠對營 銷方案及

18、時糾偏，建立強有力的營銷反饋體系。米勒黑曼公司提出的“ 90天回顧”策略即為一種基于控制論原理的方法， 給處于 迷茫中的營銷經(jīng)理人更多的實戰(zhàn)啟迪。他們認為，在策略制定大約 3 個月，或一個會計季度后， 管理者需要重新評估所處的形勢， 回顧的首要舉措是重溫契約申明， 該銷售領域是否依然合適？ 我們是否銷售了最好的產品或服務？通過該銷售領域，我們?yōu)榭蛻魩砹四男└郊觾r值？一旦討論完這些問題， 團隊就該判斷，三個月前制定的契約申明是否依然有效？不過， 這僅是開始，管理者更需要從不同的緯度評判這種營銷策略取得的成績和問題，以及如何重新 制定計劃。而這種緯度正如書中所述：五個關鍵要素，機會與威脅，對戰(zhàn)略的啟示。依據(jù) 這種清晰的指標判斷，管理者對營銷的控制力得到增強便不足為奇。曾經(jīng)有一位母親向她即將開始獨立生活的兒子提出一個很好的建議