期權(quán)制送員工一副金手銬

1、期權(quán)制送員工一副金手銬期權(quán)制的實(shí)質(zhì)期權(quán)制是20世紀(jì)80年代中后期在美國產(chǎn)生的一種對企業(yè)高級管理人才進(jìn)行激勵的制度和方式。老板們希望通過這種方式將高級管理人才的利益與公司的利益結(jié)合起來。期權(quán)制一般只能在上市公司實(shí)施。股票期權(quán)是公司給予高級管理人才的一種權(quán)利，持有股票期權(quán)的高級管理人才如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁及營銷總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等可在規(guī)定的時期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價格(exercise price)購買本公司股票，行權(quán)價格往往比市場的股價低很多，這個購買過程被稱為行權(quán)(exercise)。行權(quán)之后，并不能立即對股票進(jìn)行買賣，它限定行權(quán)人(即高級管理人才)在一定時期內(nèi)可增購若干期權(quán)；這取決于你為公司服

2、務(wù)的年限及升遷、業(yè)績等。在行權(quán)以前，股票期權(quán)持有人并沒有任何現(xiàn)金收益，行權(quán)往往是你服務(wù)到規(guī)定年限或升遷之后才能行使。行權(quán)后，個人收益為行權(quán)價與行權(quán)日市場股價之間的差價。在美國，一些上市公司除了讓高級管理人員以較低價購買本公司股票期權(quán)外，也采用贈送方式。獲贈期權(quán)一般有以下三種情況：受聘、升職、每年一次的業(yè)績評定。通常受聘與升職時獲贈股票期權(quán)數(shù)量較多，業(yè)績評定后獲贈股票期權(quán)數(shù)量較少。目前在美國一些大的上市公司，高級管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)中，股票期權(quán)的比例已超過基本工資和年度獎金。1999年4月被迫辭職的康柏公司前首席執(zhí)行官費(fèi)佛，獲得的遣送費(fèi)和股票認(rèn)購權(quán)總價值達(dá)981萬美元。費(fèi)佛在康柏任職期間擁有的13

3、50萬股的股票認(rèn)購權(quán)已完全可以行使，而且行使期限可以延長到任期結(jié)束后4年，他擁有的股票認(rèn)購權(quán)目前價值約4.1億美元。而新任命的首席執(zhí)行官卡普勒斯基本年薪為85萬美元，康柏還給他貸款500萬美元，讓他購買康柏股票，同時給予他20萬股在一定條件下可以具有行使權(quán)的股票，其條件是在康柏的股價每股在35美元以上方可進(jìn)行買賣。也就是說，康柏的前后兩位ceo都將成為億萬富翁，他們的財富不是來自工資、獎金或提成、回扣，而是來自一種先進(jìn)合理的激勵約束機(jī)制-期權(quán)。據(jù)資料顯示，全球排名前500家的大工業(yè)企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對經(jīng)營者實(shí)行了股票期權(quán)制度。期權(quán)制在國外一直被叫做經(jīng)理人的金手銬，就是因為它很好地體現(xiàn)了

4、激勵與約束并重的特點(diǎn)。首先，如果企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，公司股票升值，期權(quán)持有人可以靠手中股票的差價贏得大筆財富，這無疑可以改變那種企業(yè)搞好搞壞和自己無關(guān)的狀況；其次，期股權(quán)可能會占用經(jīng)營者大量的資金，如果公司業(yè)績出現(xiàn)暴跌的話，對期權(quán)持有人可能會是一場災(zāi)難，這也將迫使經(jīng)營者減少因疏忽和過失帶來的企業(yè)損失。期權(quán)制的激勵效力員工持股在國外被稱為靜悄悄的革命，不少高新企業(yè)和上市企業(yè)相當(dāng)程度上得益于此才突飛猛進(jìn)。據(jù)統(tǒng)計，持股企業(yè)比不持股企業(yè)的生產(chǎn)力高1/3，日本的上市公司里有6成采用員工持股制。有專家認(rèn)為，企業(yè)的分配機(jī)制從鐘點(diǎn)工、小時工到周薪、月薪、年薪，一直在變化中，但都沒有改變員工與資本所有者的雇傭關(guān)系，大

5、部分員工終其一生都處在維持基本生活需要的狀態(tài)，工作積極性并不能真正發(fā)揮。實(shí)施員工持股制后，員工與原來的資本擁有者成為同路人，同舟必然共濟(jì)，員工在擁有成為百萬富翁的可能的同時，也帶上了企業(yè)的金手銬，盲目的流動少了，就能更好地全心全意為企業(yè)服務(wù)。因此，今后企業(yè)是否實(shí)施員工持股，員工所持股含金量有多高，將是企業(yè)是否成功和能否吸引人才的重要因素。在管理層激勵方案的參與資格認(rèn)定方面，不同的公司有著不同的做法。過去20年的趨勢是，在公司的等級結(jié)構(gòu)中，管理層激勵方案是不斷向下擴(kuò)展的。對于中層管理人員來講，激勵獎勵通常是根據(jù)該管理人員所在經(jīng)營單位的運(yùn)作情況，也有的是根據(jù)整個公司的財務(wù)運(yùn)作狀況而實(shí)施的，美國3%

6、的企業(yè)只對核心層(包括董事長和首席執(zhí)行官)和主要經(jīng)營管理人員(副總裁、財務(wù)總監(jiān))實(shí)行管理層激勵方案，22%的企業(yè)只對頂尖的管理層實(shí)施管理層激勵方案，42%的企業(yè)對公司的中上管理層實(shí)施管理層激勵方案，只有3%的企業(yè)對所有的雇員實(shí)施管理層激勵方案。全球最受贊譽(yù)的通用電氣公司總裁杰克韋爾奇1998年的總收入高達(dá)2.7億美元以上，其中股票期權(quán)所獲得的收益占96%以上。微軟的新總裁鮑爾默一上任就獲得了7%的股票期權(quán)，若以微軟約4000億美元的市值計，相當(dāng)于280億美元的股票期權(quán)。1999年6月，百事可樂公司和加利達(dá)成一項意向，準(zhǔn)備讓加利出任百事可樂公司的北美地區(qū)負(fù)責(zé)人，但就在6月24日加利與百事可樂公司

7、商談有關(guān)計劃幾小時之后，加利的律師突然通知百事可樂說，加利決定轉(zhuǎn)投亞馬遜公司任總裁了，因為亞馬遜公司為得到加利，拿出了150萬股左右的股票期權(quán)，并吸引其加入董事會。微軟公司擁有雇員2 7055名，人均創(chuàng)收53.2萬美元，80%的員工擁有認(rèn)股權(quán)。微軟也因此獲得了巨大的發(fā)展。20世紀(jì)90年代的蓋茨被今天的美國人視為人民英雄。微軟的巨大成功和員工認(rèn)股權(quán)的普遍擁有，使許多追隨蓋茨的人都成了百萬富翁。近20年來贈送股票期權(quán)的做法愈演愈烈，這就改變了美國ceo的報酬形式。目前，美國90%的總經(jīng)理都持有股票期權(quán)，1980年至1994年間，年平均期權(quán)贈送額由15.5萬美元增加到了120萬美元，漲幅為8倍。繼美

8、國之后，世界許多國家的企業(yè)都紛紛效仿這一制度。資料顯示，全球排名前500家的大工業(yè)企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對經(jīng)營者實(shí)行了股票期權(quán)制度。美國著名的財富雜志會同最佳供職公司研究所和休伊特公司一道，從1998年開始，進(jìn)行一年一度的美國最適宜工作的100家公司的評選活動。他們從參選的美國1000多家大中型公司中挑選出295家進(jìn)入最后一輪評選，對在這些公司工作的2.7萬名雇員進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多公司都像分發(fā)獎券一樣，向從總裁到停車場管理員等各類員工提供認(rèn)股權(quán)。員工持股在中國完善內(nèi)部管理機(jī)制將是下一階段國企改革不容回避的重點(diǎn)工作。如果可以建立一套完善的企業(yè)合約，對人力資本的權(quán)利與義務(wù)進(jìn)行規(guī)范，將會

9、對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生積極的影響，而在國企改革中因人的問題而產(chǎn)生的種種弊端也將得到根本改善。在我國，期權(quán)制的引入，理應(yīng)成為打破目前國企改革僵局的一個重要突破口，在新一輪國企改革中，建立起有效的國企經(jīng)營者的激勵與約束機(jī)制。如果早一些實(shí)行期權(quán)制,有的老總也不至于進(jìn)班房?，F(xiàn)在到了用金手銬代替鋼手銬的時候了！國內(nèi)較早實(shí)施員工持股制的是一些小型高科技私營企業(yè)，尤其是it業(yè)企業(yè)。一些大型民營企業(yè)如今也紛紛盯上員工持股制度，今日、美的、tcl等都表現(xiàn)出很大興趣，其中華為公司憑一整套分配制度先聲奪人，僅去年就有4000名碩士生匯至門下。格蘭仕是一個已從期權(quán)制中獲利的企業(yè)。1994年經(jīng)過改制,形成了經(jīng)營者持股62%的

10、局面，并且持有人必須用錢來購買這些股份，如果一下拿不出這些錢，就要以個人的家產(chǎn)和股權(quán)作抵押向銀行貸款，這樣就把經(jīng)營者的風(fēng)險與企業(yè)的風(fēng)險緊密地結(jié)合起來，形成了利益共同體，從而為格蘭仕帶來迅速的發(fā)展。應(yīng)當(dāng)說，經(jīng)理期權(quán)制與員工持股制在中國還有很大的發(fā)展空間。1996年經(jīng)過改制，國家通過有關(guān)技術(shù)入股的規(guī)定，私人技術(shù)入股可占到總數(shù)的30%，這給科技人員通過持股獲取報酬開辟了道路。就經(jīng)理期權(quán)制而言，人們對此還比較陌生，各方面的看法尚不太一致。但一些現(xiàn)象已讓人擔(dān)憂。如有人以國企經(jīng)營者無力負(fù)擔(dān)購股支出為由，主張為國企經(jīng)營者配干股或獎勵股份，這就偏離了期權(quán)制的原義，這種偏離很可能會最終毀掉期權(quán)制。更多精彩內(nèi)容推

11、薦：營銷新思路，做生意更要養(yǎng)生意.的和市場風(fēng)險抵御能力培訓(xùn)，不斷去培養(yǎng)客戶的忠誠度，讓顧客不斷了解企業(yè)，讓企業(yè)了解顧客。要養(yǎng)企業(yè)不只是養(yǎng)自身，也要養(yǎng)自己的客戶，只有這樣才能有可能養(yǎng)出自己的市場！養(yǎng)出自己的市場，才有自己的客房，有了自己的客戶也相應(yīng)有了自身的優(yōu)勢，有了自己的優(yōu)勢才有可能更進(jìn)一.和行業(yè)新人交流得到的一些看法.感悟。一則希望可以用筆者自身一點(diǎn)成功的經(jīng)驗來為后來著借鑒，同時也是對自己所走之路的評定和調(diào)整。最近寫了兩篇我的醫(yī)藥營銷from emkt之路：痛并快樂著和職場新人：從敬業(yè)到職業(yè)的文章，受到了許多剛?cè)胄谢蛘呒磳厴I(yè)的朋友的關(guān)注，紛紛通過電子郵件和短信給筆者聯(lián)系。其實(shí)我是很樂意和他

12、們分享我的一些經(jīng)驗和教訓(xùn)的，畢竟我也是從那個青澀的時代過來的，希望他們可以盡快上手，少走些彎路。同時，筆者也很羨慕現(xiàn)在的這些準(zhǔn)職場新人，能從網(wǎng)上找到大量的行業(yè)信息和前輩們的經(jīng)驗。還能通過短信和郵件和這些過來人.東盛：成也并購，敗也并購?.章。但是對于正在洽談的收購事宜，東盛科技方面以至少目前東盛科技董事會還不知情為由，否認(rèn)了上述傳聞。德國拜耳有關(guān)人士也表示未聽說過有此事，除非此事公司正在秘密進(jìn)行，只有少數(shù)高管才知道。據(jù)消息靈通人士透露，早在拜耳與東盛科技接洽之前，諾華和賽諾菲都曾與東盛科技接觸。但最終因看中蓋天力下屬品牌的諾華在具體的收購價格上堅持不超過10億元，與東盛科技的期望值存有差距，雙

13、方?jīng)]能談攏。這無疑給上述收購的真實(shí)性增加了新的說服力。不管怎么說，三板斧畢竟是走正道?？烧罍嫔?，東盛能經(jīng)受住考驗嗎?就在合資的事還八字沒見一撇的時候，坊間開始流傳東盛存在現(xiàn)金舞弊的行為。其實(shí)，早在2005年，東盛集團(tuán)的東盛科技在接受證監(jiān)會青海證監(jiān)局檢查時，就被查出有1.8億元的大股東占用資金事實(shí)及隱瞞2.22億元對外擔(dān)保的事實(shí)，盡管大股東立即償還了占用資金，但2005年年報顯示，東盛科技仍有1.78億元對外擔(dān)保沒有解除。一案未結(jié)，一案又起。人們發(fā)現(xiàn)，自東盛入主同仁鋁業(yè)(東盛科技前身)以來，東盛科技現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額逐年增加，2000、2001、2002、2003、2004、2005年末的現(xiàn)

14、金余額分別為0.91億元、2.06億元.現(xiàn)代營銷人才的六大標(biāo)準(zhǔn).的相關(guān)法規(guī)與政策越來越細(xì)，因此每個公司的管理者就必須遵紀(jì)守法，必須與國家的大政方針、歸口管理部門等保持一致。2、必須與公司保持一致。就是要和公司的管理方針保持一致，為了發(fā)展，每個公司一部分人都會被授予一定權(quán)力，這些權(quán)力都是為公司服務(wù)的。每個人員的文化層次、認(rèn)識程度都不同，產(chǎn)生分歧、矛盾都是正常的，但必須把公司發(fā)展的中心目標(biāo)放在首位。這樣公司高速發(fā)展首先能保證員工的利益；其次有利于增強(qiáng)企業(yè)的綜合競爭力；再次還有利于快速、穩(wěn)定、長期發(fā)展。3、嚴(yán)格三管與四講。管好你的嘴，該說的說，別傷和氣；管.2008年，醫(yī)藥保健品如何才能不被淘汰?.艱。因此，要扭轉(zhuǎn)這種結(jié)果，就必須先糾正不良惡習(xí)，變以往重宣傳，輕產(chǎn)品，短線贏利為重產(chǎn)品，重服務(wù)，長線品牌的戰(zhàn)略，即完成數(shù)量式營銷向質(zhì)量式營銷的轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變不是潛移默化式的，而是極具動態(tài)的，創(chuàng)意性與創(chuàng)造性相結(jié)合的新變革，是眾多企業(yè)迫在眉睫完成的使命。為此，我不得不向行業(yè)發(fā)出有力的聲音，這場質(zhì)量式營銷的變革，實(shí)際上就是服務(wù)的變革，技術(shù)的變革，品牌意識的變革相結(jié)合的產(chǎn)物，它們集中體現(xiàn)在：一、服務(wù)的變革求提升當(dāng)廣告+炒作為主導(dǎo)的數(shù)量式營銷模式難以成就一個產(chǎn)品的時候，新的營銷手段隨之產(chǎn)生，體驗營銷、會議營銷、數(shù)據(jù)庫營銷、網(wǎng)絡(luò)營銷等等不一而足