期權制送員工一副金手銬

1、期權制送員工一副金手銬期權制的實質期權制是20世紀80年代中后期在美國產生的一種對企業(yè)高級管理人才進行激勵的制度和方式。老板們希望通過這種方式將高級管理人才的利益與公司的利益結合起來。期權制一般只能在上市公司實施。股票期權是公司給予高級管理人才的一種權利，持有股票期權的高級管理人才如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁及營銷總監(jiān)、技術總監(jiān)等可在規(guī)定的時期內以股票期權的行權價格(exercise price)購買本公司股票，行權價格往往比市場的股價低很多，這個購買過程被稱為行權(exercise)。行權之后，并不能立即對股票進行買賣，它限定行權人(即高級管理人才)在一定時期內可增購若干期權；這取決于你為公司服

2、務的年限及升遷、業(yè)績等。在行權以前，股票期權持有人并沒有任何現(xiàn)金收益，行權往往是你服務到規(guī)定年限或升遷之后才能行使。行權后，個人收益為行權價與行權日市場股價之間的差價。在美國，一些上市公司除了讓高級管理人員以較低價購買本公司股票期權外，也采用贈送方式。獲贈期權一般有以下三種情況：受聘、升職、每年一次的業(yè)績評定。通常受聘與升職時獲贈股票期權數(shù)量較多，業(yè)績評定后獲贈股票期權數(shù)量較少。目前在美國一些大的上市公司，高級管理人員的薪酬結構中，股票期權的比例已超過基本工資和年度獎金。1999年4月被迫辭職的康柏公司前首席執(zhí)行官費佛，獲得的遣送費和股票認購權總價值達981萬美元。費佛在康柏任職期間擁有的13

3、50萬股的股票認購權已完全可以行使，而且行使期限可以延長到任期結束后4年，他擁有的股票認購權目前價值約4.1億美元。而新任命的首席執(zhí)行官卡普勒斯基本年薪為85萬美元，康柏還給他貸款500萬美元，讓他購買康柏股票，同時給予他20萬股在一定條件下可以具有行使權的股票，其條件是在康柏的股價每股在35美元以上方可進行買賣。也就是說，康柏的前后兩位ceo都將成為億萬富翁，他們的財富不是來自工資、獎金或提成、回扣，而是來自一種先進合理的激勵約束機制-期權。據(jù)資料顯示，全球排名前500家的大工業(yè)企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對經(jīng)營者實行了股票期權制度。期權制在國外一直被叫做經(jīng)理人的金手銬，就是因為它很好地體現(xiàn)了

4、激勵與約束并重的特點。首先，如果企業(yè)運轉良好，公司股票升值，期權持有人可以靠手中股票的差價贏得大筆財富，這無疑可以改變那種企業(yè)搞好搞壞和自己無關的狀況；其次，期股權可能會占用經(jīng)營者大量的資金，如果公司業(yè)績出現(xiàn)暴跌的話，對期權持有人可能會是一場災難，這也將迫使經(jīng)營者減少因疏忽和過失帶來的企業(yè)損失。期權制的激勵效力員工持股在國外被稱為靜悄悄的革命，不少高新企業(yè)和上市企業(yè)相當程度上得益于此才突飛猛進。據(jù)統(tǒng)計，持股企業(yè)比不持股企業(yè)的生產力高1/3，日本的上市公司里有6成采用員工持股制。有專家認為，企業(yè)的分配機制從鐘點工、小時工到周薪、月薪、年薪，一直在變化中，但都沒有改變員工與資本所有者的雇傭關系，大

5、部分員工終其一生都處在維持基本生活需要的狀態(tài)，工作積極性并不能真正發(fā)揮。實施員工持股制后，員工與原來的資本擁有者成為同路人，同舟必然共濟，員工在擁有成為百萬富翁的可能的同時，也帶上了企業(yè)的金手銬，盲目的流動少了，就能更好地全心全意為企業(yè)服務。因此，今后企業(yè)是否實施員工持股，員工所持股含金量有多高，將是企業(yè)是否成功和能否吸引人才的重要因素。在管理層激勵方案的參與資格認定方面，不同的公司有著不同的做法。過去20年的趨勢是，在公司的等級結構中，管理層激勵方案是不斷向下擴展的。對于中層管理人員來講，激勵獎勵通常是根據(jù)該管理人員所在經(jīng)營單位的運作情況，也有的是根據(jù)整個公司的財務運作狀況而實施的，美國3%

6、的企業(yè)只對核心層(包括董事長和首席執(zhí)行官)和主要經(jīng)營管理人員(副總裁、財務總監(jiān))實行管理層激勵方案，22%的企業(yè)只對頂尖的管理層實施管理層激勵方案，42%的企業(yè)對公司的中上管理層實施管理層激勵方案，只有3%的企業(yè)對所有的雇員實施管理層激勵方案。全球最受贊譽的通用電氣公司總裁杰克韋爾奇1998年的總收入高達2.7億美元以上，其中股票期權所獲得的收益占96%以上。微軟的新總裁鮑爾默一上任就獲得了7%的股票期權，若以微軟約4000億美元的市值計，相當于280億美元的股票期權。1999年6月，百事可樂公司和加利達成一項意向，準備讓加利出任百事可樂公司的北美地區(qū)負責人，但就在6月24日加利與百事可樂公司

7、商談有關計劃幾小時之后，加利的律師突然通知百事可樂說，加利決定轉投亞馬遜公司任總裁了，因為亞馬遜公司為得到加利，拿出了150萬股左右的股票期權，并吸引其加入董事會。微軟公司擁有雇員2 7055名，人均創(chuàng)收53.2萬美元，80%的員工擁有認股權。微軟也因此獲得了巨大的發(fā)展。20世紀90年代的蓋茨被今天的美國人視為人民英雄。微軟的巨大成功和員工認股權的普遍擁有，使許多追隨蓋茨的人都成了百萬富翁。近20年來贈送股票期權的做法愈演愈烈，這就改變了美國ceo的報酬形式。目前，美國90%的總經(jīng)理都持有股票期權，1980年至1994年間，年平均期權贈送額由15.5萬美元增加到了120萬美元，漲幅為8倍。繼美

8、國之后，世界許多國家的企業(yè)都紛紛效仿這一制度。資料顯示，全球排名前500家的大工業(yè)企業(yè)中，至少有89%的企業(yè)對經(jīng)營者實行了股票期權制度。美國著名的財富雜志會同最佳供職公司研究所和休伊特公司一道，從1998年開始，進行一年一度的美國最適宜工作的100家公司的評選活動。他們從參選的美國1000多家大中型公司中挑選出295家進入最后一輪評選，對在這些公司工作的2.7萬名雇員進行了調查。調查發(fā)現(xiàn)，許多公司都像分發(fā)獎券一樣，向從總裁到停車場管理員等各類員工提供認股權。員工持股在中國完善內部管理機制將是下一階段國企改革不容回避的重點工作。如果可以建立一套完善的企業(yè)合約，對人力資本的權利與義務進行規(guī)范，將會

9、對企業(yè)的發(fā)展產生積極的影響，而在國企改革中因人的問題而產生的種種弊端也將得到根本改善。在我國，期權制的引入，理應成為打破目前國企改革僵局的一個重要突破口，在新一輪國企改革中，建立起有效的國企經(jīng)營者的激勵與約束機制。如果早一些實行期權制,有的老總也不至于進班房。現(xiàn)在到了用金手銬代替鋼手銬的時候了！國內較早實施員工持股制的是一些小型高科技私營企業(yè)，尤其是it業(yè)企業(yè)。一些大型民營企業(yè)如今也紛紛盯上員工持股制度，今日、美的、tcl等都表現(xiàn)出很大興趣，其中華為公司憑一整套分配制度先聲奪人，僅去年就有4000名碩士生匯至門下。格蘭仕是一個已從期權制中獲利的企業(yè)。1994年經(jīng)過改制,形成了經(jīng)營者持股62%的

10、局面，并且持有人必須用錢來購買這些股份，如果一下拿不出這些錢，就要以個人的家產和股權作抵押向銀行貸款，這樣就把經(jīng)營者的風險與企業(yè)的風險緊密地結合起來，形成了利益共同體，從而為格蘭仕帶來迅速的發(fā)展。應當說，經(jīng)理期權制與員工持股制在中國還有很大的發(fā)展空間。1996年經(jīng)過改制，國家通過有關技術入股的規(guī)定，私人技術入股可占到總數(shù)的30%，這給科技人員通過持股獲取報酬開辟了道路。就經(jīng)理期權制而言，人們對此還比較陌生，各方面的看法尚不太一致。但一些現(xiàn)象已讓人擔憂。如有人以國企經(jīng)營者無力負擔購股支出為由，主張為國企經(jīng)營者配干股或獎勵股份，這就偏離了期權制的原義，這種偏離很可能會最終毀掉期權制。更多精彩內容推

11、薦：營銷新思路，做生意更要養(yǎng)生意.的和市場風險抵御能力培訓，不斷去培養(yǎng)客戶的忠誠度，讓顧客不斷了解企業(yè)，讓企業(yè)了解顧客。要養(yǎng)企業(yè)不只是養(yǎng)自身，也要養(yǎng)自己的客戶，只有這樣才能有可能養(yǎng)出自己的市場！養(yǎng)出自己的市場，才有自己的客房，有了自己的客戶也相應有了自身的優(yōu)勢，有了自己的優(yōu)勢才有可能更進一.和行業(yè)新人交流得到的一些看法.感悟。一則希望可以用筆者自身一點成功的經(jīng)驗來為后來著借鑒，同時也是對自己所走之路的評定和調整。最近寫了兩篇我的醫(yī)藥營銷from emkt之路：痛并快樂著和職場新人：從敬業(yè)到職業(yè)的文章，受到了許多剛入行或者即將畢業(yè)的朋友的關注，紛紛通過電子郵件和短信給筆者聯(lián)系。其實我是很樂意和他

12、們分享我的一些經(jīng)驗和教訓的，畢竟我也是從那個青澀的時代過來的，希望他們可以盡快上手，少走些彎路。同時，筆者也很羨慕現(xiàn)在的這些準職場新人，能從網(wǎng)上找到大量的行業(yè)信息和前輩們的經(jīng)驗。還能通過短信和郵件和這些過來人.東盛：成也并購，敗也并購?.章。但是對于正在洽談的收購事宜，東盛科技方面以至少目前東盛科技董事會還不知情為由，否認了上述傳聞。德國拜耳有關人士也表示未聽說過有此事，除非此事公司正在秘密進行，只有少數(shù)高管才知道。據(jù)消息靈通人士透露，早在拜耳與東盛科技接洽之前，諾華和賽諾菲都曾與東盛科技接觸。但最終因看中蓋天力下屬品牌的諾華在具體的收購價格上堅持不超過10億元，與東盛科技的期望值存有差距，雙

13、方?jīng)]能談攏。這無疑給上述收購的真實性增加了新的說服力。不管怎么說，三板斧畢竟是走正道。可正道滄桑，東盛能經(jīng)受住考驗嗎?就在合資的事還八字沒見一撇的時候，坊間開始流傳東盛存在現(xiàn)金舞弊的行為。其實，早在2005年，東盛集團的東盛科技在接受證監(jiān)會青海證監(jiān)局檢查時，就被查出有1.8億元的大股東占用資金事實及隱瞞2.22億元對外擔保的事實，盡管大股東立即償還了占用資金，但2005年年報顯示，東盛科技仍有1.78億元對外擔保沒有解除。一案未結，一案又起。人們發(fā)現(xiàn)，自東盛入主同仁鋁業(yè)(東盛科技前身)以來，東盛科技現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物余額逐年增加，2000、2001、2002、2003、2004、2005年末的現(xiàn)

14、金余額分別為0.91億元、2.06億元.現(xiàn)代營銷人才的六大標準.的相關法規(guī)與政策越來越細，因此每個公司的管理者就必須遵紀守法，必須與國家的大政方針、歸口管理部門等保持一致。2、必須與公司保持一致。就是要和公司的管理方針保持一致，為了發(fā)展，每個公司一部分人都會被授予一定權力，這些權力都是為公司服務的。每個人員的文化層次、認識程度都不同，產生分歧、矛盾都是正常的，但必須把公司發(fā)展的中心目標放在首位。這樣公司高速發(fā)展首先能保證員工的利益；其次有利于增強企業(yè)的綜合競爭力；再次還有利于快速、穩(wěn)定、長期發(fā)展。3、嚴格三管與四講。管好你的嘴，該說的說，別傷和氣；管.2008年，醫(yī)藥保健品如何才能不被淘汰?.艱。因此，要扭轉這種結果，就必須先糾正不良惡習，變以往重宣傳，輕產品，短線贏利為重產品，重服務，長線品牌的戰(zhàn)略，即完成數(shù)量式營銷向質量式營銷的轉變。這種轉變不是潛移默化式的，而是極具動態(tài)的，創(chuàng)意性與創(chuàng)造性相結合的新變革，是眾多企業(yè)迫在眉睫完成的使命。為此，我不得不向行業(yè)發(fā)出有力的聲音，這場質量式營銷的變革，實際上就是服務的變革，技術的變革，品牌意識的變革相結合的產物，它們集中體現(xiàn)在：一、服務的變革求提升當廣告+炒作為主導的數(shù)量式營銷模式難以成就一個產品的時候，新的營銷手段隨之產生，體驗營銷、會議營銷、數(shù)據(jù)庫營銷、網(wǎng)絡營銷等等不一而足