企業(yè)精神文化建設(shè)

1、企業(yè)精神文化建設(shè)第1節(jié)：以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營哲學 市場是企業(yè)經(jīng)營管理的出發(fā)點和歸宿，是企業(yè)一切管理活動的依據(jù)，也是企業(yè)經(jīng)營哲學的核心。企業(yè)家在確立以立場為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營哲學的過程中，為適應(yīng)信息化的社會，必須強化對全體員工的學習、教育和培訓(xùn)。學習對于現(xiàn)代化企業(yè)的經(jīng)營管理是至關(guān)重要的。這種學習、教育和培訓(xùn)不是單一的，而是復(fù)合式的，不是單向的，而是多向的，不是單線流動的，而是多線互動的。所有成功的企業(yè)，它所確立的經(jīng)營哲學都是從外到內(nèi)、依據(jù)市場情況決定的。以市場為中心進行管理定位，不是一種簡單的、現(xiàn)行的、因果式的關(guān)系，而是一種交互式的關(guān)系。市場的閑適需求需要企業(yè)通過市場調(diào)查和分析確定各種需求的內(nèi)容和邊界

2、，優(yōu)化生產(chǎn)因素，調(diào)動企業(yè)力量，調(diào)整企業(yè)管理方式，以求滿足需求。市場的潛在需求則需要企業(yè)在市場調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力，把握技術(shù)的發(fā)展動向，預(yù)測市場潛力，進行風險決策，調(diào)動企業(yè)力量，優(yōu)化生產(chǎn)要素，調(diào)整生產(chǎn)管理方式，以創(chuàng)造需求。無論是滿足需求還是創(chuàng)造需求，企業(yè)必須建立與市場間強有力的聯(lián)系渠道，建立快速、準確的市場信息系統(tǒng)?，F(xiàn)代企業(yè)通過多元化渠道建立企業(yè)市場信息系統(tǒng)已成為企業(yè)經(jīng)營哲學的一項重要內(nèi)容。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)獲得市場信息最初主要靠市場調(diào)查機構(gòu)。但調(diào)查機構(gòu)的分析主要是統(tǒng)計學德、初步的。隨著市場的差別化、細分化，市場需求的變化越來越復(fù)雜，統(tǒng)計學調(diào)查結(jié)果往往比較簡單，特別是它對科學技術(shù)發(fā)

3、展和市場需求的關(guān)系，社會政治文化發(fā)展與市場需求的關(guān)系等復(fù)雜的系統(tǒng)關(guān)系做出深刻的評價，對企業(yè)重大決策起不了直接的指導(dǎo)作用，因此，企業(yè)越來越依靠咨詢公司來進行市場分析并提出完整的策略建議，作為企業(yè)管理決策的依據(jù)。建設(shè)企業(yè)文化，其核心就是要塑造企業(yè)的精神文化。第2節(jié)：以人為本的企業(yè)價值觀 如何看待股東、員工、顧客、公眾的利益，如何處理這些利益關(guān)系，一定程度上反映了以人為本的企業(yè)價值觀。以人為本就是把人視為管理的主要對象和企業(yè)的最重要的資源。股東對企業(yè)擁有所有權(quán)，企業(yè)家在對企業(yè)有控制、管理權(quán)，顧客和公眾通過購買企業(yè)產(chǎn)品，最終擁有對企業(yè)的監(jiān)督權(quán)和否決權(quán)，他們通過手中的“貨幣選票”和“輿論”來行使他們的權(quán)

4、力。員工通過參與企業(yè)民主管理行使自己的權(quán)力。股東有投資增值的需要，管理者有權(quán)力、地位、成就感和與取得其貢獻相適應(yīng)的經(jīng)濟報酬的需要，顧客有獲得質(zhì)量高、價格低、方便快捷的產(chǎn)品和服務(wù)的需要。企業(yè)如果不能滿足這些需要，股東就要拋售股票，管理這就要跳槽，顧客就會不買企業(yè)的產(chǎn)品。企業(yè)只有持續(xù)的以人為本、不斷創(chuàng)造解決人的需要的新途徑，才能不斷創(chuàng)造更高的效率和效益。在企業(yè)內(nèi)部，以人為本的核心是解決員工和企業(yè)的關(guān)系問題，亦即如何看待企業(yè)員工的權(quán)力和需要的問題。德國通過“社會契約”和“共同決策”的監(jiān)事會制度，在權(quán)力的平衡方面步子邁得最大，但從結(jié)果看，企業(yè)并沒有獲得應(yīng)有的活力和競爭力，因為它的決策太慢。幾十年來，日

5、本企業(yè)通過文化和制度來造就一種心理上的權(quán)力平衡，但日本的終身雇傭制度正在受到嚴峻的考驗，而它的年工序列制幾乎已經(jīng)瓦解。美國企業(yè)是通過工會來達到某種權(quán)力平衡的，但工會會員在大量減少，工會面對近年來員工收益減少而管理者收益大增的趨勢卻束手無策。在信息時代，員工多元化的價值追求，它不僅僅是需要滿足的需求，而且是創(chuàng)造力的源泉。信息時代將給企業(yè)帶來新的機會，快速、激烈的競爭將迫使企業(yè)帶來新的機會，快速、激烈的競爭將迫使企業(yè)越來越趨向民主化，因為這是去的競爭優(yōu)勢的唯一途徑。再重新構(gòu)建的企業(yè)文化中，人的自我實現(xiàn)的價值在于創(chuàng)造而不在于權(quán)力，在于工作而不在于等級。在開放的機會中，人們對級別、地位的看法將會發(fā)生根

6、本的變化，知識和能力將構(gòu)成企業(yè)新的價值基礎(chǔ)，對級別和地位的競爭將漸漸淡化，這將凈化企業(yè)內(nèi)的文化，凈化企業(yè)內(nèi)人與人的關(guān)系。企業(yè)在結(jié)構(gòu)和價值觀上的變化將領(lǐng)先與社會和政治，并將最終影響全社會?，F(xiàn)在，已經(jīng)看出這樣一種趨勢：企業(yè)家們的開明、開放和包容程度正在超過政治家。信息時代的企業(yè)組織形式也要適應(yīng)以人為本的價值觀，這種組織形式合組織制度不僅要考慮到人員的職業(yè)、還要考慮到人員的興趣、愛好、脾氣、秉性，以及他們可能的發(fā)展方向。組織的核心將可能不再是以業(yè)務(wù)能力為主考察對象，而是以人際關(guān)系能力和善于把握方向為主要考察對象。同時，人員的報酬將不是根據(jù)職位，而是根據(jù)能力和貢獻，這意味著業(yè)務(wù)經(jīng)理可能因主要貢獻在調(diào)整

7、人際關(guān)系上而比主要貢獻在業(yè)務(wù)上的屬員拿的要少，將大大減少內(nèi)部摩擦，特別是將大大減少優(yōu)秀的專業(yè)人員都向經(jīng)理這條狹窄的路上擠而造成人才資源的浪費，使人才資源能各盡其所、發(fā)揮特長，使各類人才都能在自己的選擇專業(yè)和道路上不斷實現(xiàn)自我價值，不斷取得他應(yīng)有的經(jīng)濟、社會和自我需求的滿足。第3節(jié)：參與、協(xié)作、奉獻的企業(yè)精神企業(yè)精神是企業(yè)全體員工共同一致、彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度、一致狀況和思想境界。每個企業(yè)都有自己的成長歷程，都有各自不同的企業(yè)個性，因此，在提煉本企業(yè)的企業(yè)精神時，不必與其他企業(yè)雷同，應(yīng)有自己的特色。在當代社會，參與、協(xié)作、奉獻已成為現(xiàn)代企業(yè)員工值得倡導(dǎo)的一種意志狀況和思想境界。各企業(yè)在提煉自身企業(yè)

8、精神時可作為參考。參與首先指的是參與管理。參與管理是企業(yè)兼顧滿足員工各種需求和效率、效益要求的基本方法。員工通過參與企業(yè)管理，發(fā)揮聰明才智，得到比較高的經(jīng)濟報酬，改善了人際關(guān)系，實現(xiàn)了自我價值。而且則由于員工的參與，改進了工作，提高了效率，從而達到更高的效益目標。根據(jù)日本公司和美國公司的統(tǒng)計，實施參與管理可以大大提高經(jīng)濟效益，一般都可以提高50%以上，有的可以提高一倍至幾倍，增加的效益一般由1/3作為獎勵返還給員工，2/3作為企業(yè)增加的資產(chǎn)投入再生產(chǎn)。在實施員工參與管理的過程中，要特別注意引導(dǎo)，要反復(fù)把企業(yè)當前的工作重點、市場形勢和努力的主要方向傳達給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企

9、業(yè)家對潮水般涌來的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對企業(yè)的經(jīng)營方向、管理目標缺乏目的性和計劃性，不知道如何引導(dǎo)員工有計劃、分階段的實施重點突破。這種方法是保護員工參與的積極性、使參與管理能維持實施的重要手段。實施參與管理還要有耐心。在實施參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經(jīng)驗，參與管理會顯得有些雜亂無章，企業(yè)沒有得到明顯的效益，甚至出現(xiàn)效益下降。管理者應(yīng)及時總結(jié)經(jīng)驗、肯定主流，把事情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。實施參與管理要根據(jù)員工知識化程度和參與管理的經(jīng)驗采取不同方式。在參與管理全過程中一般可分為如下三個階段：第一階段為控制型參與管理。針對員工知識化程度

10、較低、參與管理經(jīng)驗不足的情況采用控制型參與管理。它的主要目標是希望員工在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上提出工作中的問題和局部建議，經(jīng)過篩選后，由工程師和主管人員確定解決方案并組織實施。在提出問題階段是由員工主導(dǎo)的，在解決問題階段主導(dǎo)權(quán)控制在工程師和主管人員手中。美、日、德等國企業(yè)中的參與管理很多是采用這種模式，這種模式的長處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性控制在現(xiàn)有的標準、制度范疇之內(nèi)，因而不能進一步發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。第二階段為授權(quán)型參與管理。針對員工知識化程度較多，有相當參與管理經(jīng)驗的情況采用授權(quán)型參與管理。它的主要目標是希望員工在知識和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，不但提出工作中的問題和建議，而且制定

11、具體實施方案，在得到批準后被授予組織實施的權(quán)力，以員工為主導(dǎo)完成參與和改革的全過程。美國高技術(shù)制造業(yè)和高智能服務(wù)業(yè)的員工知識化水平較高，因此，多采用這種模式。第三階段為全方位參與管理。它不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據(jù)自己的興趣、愛好，對自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見。企業(yè)提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發(fā)揮創(chuàng)造力。這種模式是針對員工具有較廣博的知識，管理部門又具有相當?shù)膶捜荻?，企業(yè)內(nèi)部擇業(yè)又有很大的自由的情況而采用的。就人性而言，每個人都有自己的長處或短處，只要找到適合自己的工作并努力去做，每個人都將成為卓越的一員，企業(yè)家的職責就是幫助人們找到適合自己的工作崗位

12、，并鼓勵他們努力去做。日本企業(yè)家盛田昭夫說，企業(yè)家的最重要的任務(wù)是在于培育起員工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生出寬容的態(tài)度，讓員工找到更適合自己的工作，允許員工每兩年或多少時間內(nèi)可以調(diào)換一次工作，創(chuàng)造一個毛遂自薦的機會，是發(fā)掘人才的重要途徑，如果能讓員工自由選擇自己所愛好的工作，那么他們一旦成功，就會精力百倍的投入這項工作。在美國許多公司中，參與作業(yè)一種企業(yè)精神，要求每個員工每年要寫一份自我發(fā)展計劃，簡明扼要的闡述自己在一年中要達到什么目標，有什么需要，希望得到什么幫助，并對上一年的計劃進行總結(jié)。自我發(fā)展計劃，一方面是員工實行自我管理的依據(jù)；另一方面給每個員工的上級提出了要求：如何幫助下屬實現(xiàn)自

13、己的計劃，它既可以作為上級人員制定自我計劃的基礎(chǔ)，又成為對上級人員考核的依據(jù)。每個員工應(yīng)隨時提出合理化建議并定期填寫對公司的雇員調(diào)查，這個調(diào)查可以使那些沒有參與管理積極性的人也參與進來，他們對公司工作的評價會成為管理部門主動了解意見和建議的基礎(chǔ)。雇員調(diào)查的內(nèi)容比較廣泛，涉及公司業(yè)務(wù)的各個方面。企業(yè)每年進行了一次員工評議，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都要受到他的上級和下屬、與他有關(guān)的平行部門（企業(yè)內(nèi)外）的評議。協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)精神所必須強調(diào)的重要內(nèi)容。促進協(xié)作精神的方法是多種多樣的，可以通過工作后的聚餐、郊游等形式來增進同事之間的私人感情和協(xié)作精神，使同事的聯(lián)系之外加上朋友的關(guān)系。日本的企業(yè)界，很多經(jīng)理幾乎每天晚上都要和年輕的職員一起聚餐、聊天，直到深夜，這種聚餐已成為日本各公司的普遍做法。在美國，過去有工作后社交的習慣，但一般不涉及同事，近年來，這種社交活動逐漸向同事關(guān)系擴展。協(xié)作精神還可以通過非正式組織、團隊形式來促進企業(yè)職工的協(xié)作精神。團隊在許多現(xiàn)代企業(yè)已成為促進企業(yè)職工協(xié)作精神的有效手段和組織形式。美國管理學家哈默指出，團隊是一個偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基