第10章預(yù)算控制及財務(wù)預(yù)算

1、東北財經(jīng)大學(xué)出版社目 錄p 10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述p 10.2 10.2 財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算p 10.3 10.3 預(yù)算控制程序與方法預(yù)算控制程序與方法10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述1 1）預(yù)算的內(nèi)涵）預(yù)算的內(nèi)涵 預(yù)算（budget）是針對企業(yè)而言的，是企業(yè)對資源在一定時期為達(dá)到一定目的進(jìn)行配置的計劃。 預(yù)算是用數(shù)字或貨幣編制出來的某一時期的計劃。 可見預(yù)算是計劃的一種形式，計劃可分為總目標(biāo)或使命、一定時期目標(biāo)、策略、政策、程序和規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算幾個類別和層次。10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述1 1）預(yù)算

2、的內(nèi)涵）預(yù)算的內(nèi)涵 第一是反映“多少”，如為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)投入多少，產(chǎn)出多少等； 第二說明“為什么”，即為什么投入和產(chǎn)出是這些； 第三反映“何時”，即什么時候發(fā)生投入和產(chǎn)出。10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述1 1）預(yù)算的內(nèi)涵）預(yù)算的內(nèi)涵沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的。 麥肯錫的麥肯錫的增長煉金術(shù)增長煉金術(shù)認(rèn)為持續(xù)增認(rèn)為持續(xù)增長之謎，在于長之謎，在于 對資金、業(yè)務(wù)、人力資源三個層面的對資金、業(yè)務(wù)、人力資源三個層面的平衡平衡 管理。管理。 彼得德魯克“預(yù)算不是一場數(shù)字游戲，而是圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立而進(jìn)行思考的一個

3、過程?！?公 司戰(zhàn) 略 目 標(biāo)戰(zhàn)略問題： 今天的核心業(yè)務(wù)明天的增長業(yè)務(wù) 后天的種子業(yè)務(wù)財務(wù)要點(diǎn)： 今天的錢哪里來？明天的成長保證 如何準(zhǔn)備長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)預(yù)算要點(diǎn):現(xiàn)金流量資本性預(yù)算“風(fēng)險”投資 核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理核心競爭能力、比較優(yōu)勢、平衡管理企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)預(yù)算企業(yè)戰(zhàn)略與財務(wù)預(yù)算 (一一)公司戰(zhàn)略計劃公司戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃是有關(guān)一個公司長期發(fā)展的規(guī)劃：在未來的年度里公司將達(dá)到什么目標(biāo)、需要做哪些工作、以及應(yīng)如何發(fā)展。所有的公司都需要一份戰(zhàn)略計劃。即使你僅管理一個部門，即使你的部門對戰(zhàn)略計劃不做要求，你也應(yīng)根據(jù)自己的職能了解。這有利于你所在的部門或公司保持正確的發(fā)展方向。使年度經(jīng)營計劃、預(yù)

4、算與最終的目標(biāo)保持一致，總之戰(zhàn)略計劃能促進(jìn)公司的長期發(fā)展，是公司成功必不可少的。關(guān)于戰(zhàn)略計劃關(guān)于戰(zhàn)略計劃1、戰(zhàn)略計劃的特點(diǎn)：時間跨度通常35年2、戰(zhàn)略計劃要解決的主要問題：（1）公司的真正使命是什么？（2）公司的最終目標(biāo)是什么？（3）公司未來的前景如何？（4）為達(dá)到公司目標(biāo)我們應(yīng)該做什么主題：公司戰(zhàn)略計劃主要解決做什么的問題提示：一個不講戰(zhàn)略的公司是沒有方向的，是漫無目的地經(jīng)營。（二）公司年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃（BusinessPlan），也有譯為業(yè)務(wù)計劃和商務(wù)計劃的。1993年12月29日人大常委會通過的公司法第46條董事會職權(quán)條款中用的是經(jīng)營計劃。我們所討論的是定位在用于公司內(nèi)部管理的的經(jīng)營

5、計劃。它是企業(yè)根據(jù)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和變化的市場，在給定的資源條件下制定的年度經(jīng)營方案。它是企業(yè)各級管理者日常運(yùn)作和決策的指導(dǎo)和目標(biāo)，也是股東或上層主管對企業(yè)監(jiān)控和評價的依據(jù)。關(guān)于年度經(jīng)營計劃關(guān)于年度經(jīng)營計劃1、特點(diǎn)：時間跨度、特點(diǎn)：時間跨度1年；年；2、年度經(jīng)營計劃要解決的主要問題：、年度經(jīng)營計劃要解決的主要問題： （1）確定年度目標(biāo)）確定年度目標(biāo) （2）規(guī)劃年度活動）規(guī)劃年度活動 （3）確定經(jīng)營對策）確定經(jīng)營對策 主題：年度決策主題：年度決策 二、預(yù)算是用貨幣形式表示的計劃10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述2 2）預(yù)算控制系統(tǒng)的意義）預(yù)算控制系統(tǒng)的意義 預(yù)算最重要和最基本的功

6、能在于控制。預(yù)算控制是通過預(yù)算的形式規(guī)范組織的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)行為的過程，調(diào)整與修正管理行為與目標(biāo)偏差，保證各級目標(biāo)、策略、政策和規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。 預(yù)算控制系統(tǒng)作為管理控制系統(tǒng)的一種模式，是確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行，戰(zhàn)略目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)的一種機(jī)制。預(yù)算控制系統(tǒng)的基本特征是強(qiáng)調(diào)過程控制，注重及時糾正偏差。10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述3 3）預(yù)算控制系統(tǒng)構(gòu)成）預(yù)算控制系統(tǒng)構(gòu)成10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述（1）預(yù)算目標(biāo)確定 戰(zhàn)略計劃是管理控制系統(tǒng)的起點(diǎn)，預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算控制的起點(diǎn)。因此，預(yù)算目標(biāo)確定是預(yù)算控制系統(tǒng)的起點(diǎn)，預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算編制的基本依據(jù)。（2）預(yù)算編制 預(yù)算編制是

7、企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的具體落實(shí)以及將其分解為責(zé)任目標(biāo)并下達(dá)給預(yù)算執(zhí)行者的過程，或者說是預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)的確定過程。預(yù)算編制是預(yù)算控制系統(tǒng)的一個重要環(huán)節(jié)，預(yù)算編制質(zhì)量的高低直接影響預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，也影響對預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績評價。重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公預(yù)算就是應(yīng)該體現(xiàn)公司投資者與經(jīng)營層的司投資者與經(jīng)營層的想法，從上往下地推想法，從上往下地推進(jìn)編制工作。進(jìn)編制工作。 認(rèn)識誤區(qū)Eg：某家企業(yè)編制預(yù)算的要求 預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要預(yù)算編制不只是從上往下的單向壓制過程，它需要公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一公司上下各部門的雙向溝通與協(xié)調(diào)，并在調(diào)整中達(dá)成一

8、致目標(biāo)致目標(biāo)。引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工預(yù)算編制主要是財務(wù)部的工作，其他部門只需要了解和作，其他部門只需要了解和知曉，必要時給予財務(wù)部一知曉，必要時給予財務(wù)部一定的協(xié)助就可以了定的協(xié)助就可以了 認(rèn)識誤區(qū) 預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不預(yù)算編制是整個公司戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的一部分，絕不應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)應(yīng)該局限于財務(wù)部門，而應(yīng)涉及公司內(nèi)部幾乎所有的機(jī)構(gòu)與主要人員構(gòu)與主要人員 引導(dǎo)理解引導(dǎo)理解重點(diǎn)：預(yù)算的編制重點(diǎn)：預(yù)算的編制預(yù)算是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作預(yù)算是一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)工作董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理預(yù)算管理預(yù)算管理委員會委員會預(yù)算執(zhí)行委員預(yù)算執(zhí)行委員各部門各部門

9、各部各部負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃年度全面預(yù)算編制程序年度全面預(yù)算編制程序根據(jù)年度經(jīng)營根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定目標(biāo)，確定預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解根據(jù)預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，確定預(yù)算編制確定預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求指導(dǎo)思想和要求根據(jù)部門計劃根據(jù)部門計劃編制部門預(yù)算編制部門預(yù)算審審核核匯總、平衡匯總、平衡初步審查初步審查討論并提出討論并提出調(diào)整建議調(diào)整建議審核審核根據(jù)建議根據(jù)建議調(diào)整調(diào)整審審核核匯總、平衡匯總、平衡質(zhì)詢同意？質(zhì)詢同意？審批審批審批經(jīng)營審批經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃、預(yù)算N提供分析或提供分析或技術(shù)支持技術(shù)支持根據(jù)需要根據(jù)需要參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢參加質(zhì)詢確定成

10、文確定成文執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行財務(wù)部門10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述（3）預(yù)算控制 預(yù)算控制是指預(yù)算執(zhí)行過程的控制與預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的報告分析。 內(nèi)部報告是預(yù)算控制過程的信息反饋載體，它是預(yù)算控制執(zhí)行過程的逆向過程。將預(yù)算控制的過程和結(jié)果形成面向企業(yè)內(nèi)部各級管理層的內(nèi)部報告，一是可以有效地對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行事中和事后的控制以及責(zé)任辨析和業(yè)績考核，二是可以更好地規(guī)劃和控制企業(yè)的資產(chǎn)和收益，以實(shí)現(xiàn)資源的最有效配置和管理的協(xié)同效應(yīng)。各責(zé)任中心各責(zé)任中心預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）預(yù)算管理部門（預(yù)算執(zhí)行委員）責(zé)任中心預(yù)算差異分析報告記錄本部門預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原

11、因，提出改進(jìn)建議公司全面預(yù)算分析報告綜合分析，確認(rèn)差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任部門，提出不利差異的改進(jìn)措施以及有利差異今后進(jìn)行鞏固、推廣的措施建議，提出處理建議召開業(yè)績考核會（經(jīng)營分析會），對各部門預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評價，形成正式的全面預(yù)算分析報告及全面預(yù)算考核意見，為全面預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動態(tài)控制提供依據(jù)組織相關(guān)責(zé)任部門落實(shí)，將預(yù)算考核意見提交給績效考核部門。預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析預(yù)算的執(zhí)行、控制與分析重點(diǎn)：預(yù)算差異分析重點(diǎn)：預(yù)算差異分析10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述（4）預(yù)算考評 預(yù)算考評包括預(yù)算評價和預(yù)算激勵兩個方面。10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述

12、4 4）預(yù)算控制系統(tǒng)的功能）預(yù)算控制系統(tǒng)的功能預(yù)算控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下四個方面： 第一，確立目標(biāo)。10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述4 4）預(yù)算控制系統(tǒng)的功能）預(yù)算控制系統(tǒng)的功能預(yù)算控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下四個方面： 第二，整合資源。10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述4 4）預(yù)算控制系統(tǒng)的功能）預(yù)算控制系統(tǒng)的功能預(yù)算控制系統(tǒng)的功能主要體現(xiàn)在以下四個方面： 第三，控制業(yè)務(wù)?？刂剖穷A(yù)算控制系統(tǒng)最基本的功能，預(yù)算的控制作用貫穿于整個經(jīng)營活動過程中。預(yù)算編制是一種事前控制，預(yù)算執(zhí)行是一種事中控制，預(yù)算考評是一種事后控制。 第四，評價業(yè)績。各項(xiàng)預(yù)算控制指標(biāo)

13、和預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)為公司提供了評價各部門及其員工實(shí)際經(jīng)營業(yè)績的客觀依據(jù)。10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述5 5）預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)）預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)預(yù)算控制的優(yōu)點(diǎn)包括： （1）預(yù)算可使用統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)，特別是財務(wù)預(yù)算，以貨幣為統(tǒng)一計量單位反映組織的各種活動和綜合狀況。 （2）預(yù)算控制系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)相互協(xié)調(diào)配合。 （3）預(yù)算控制將組織總體目標(biāo)與個體目標(biāo)緊密聯(lián)系起來，將各種目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)聯(lián)系起來，預(yù)算控制的成敗直接影響或決定著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （4）預(yù)算控制是過程控制或?qū)崟r控制。 （5）預(yù)算是激勵的基礎(chǔ)，激勵要以評價為前提，而評價要以預(yù)算為基礎(chǔ)。預(yù)算就是預(yù)算就是圣經(jīng)圣經(jīng)Eme

14、rson財務(wù)表現(xiàn)穩(wěn)定的原因？ 不追求30%-40% 的高成長率，專注于有足夠市場規(guī)模、比較成熟穩(wěn)定、能發(fā)揮企業(yè)核心能力的領(lǐng)域 牢不可破的預(yù)算制度，預(yù)算像圣經(jīng)不可侵犯- “如鐵一般”的紀(jì)律與共識，使Emerson總能克服總體經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的不利因素，讓各項(xiàng)財務(wù)指標(biāo)長期穩(wěn)定地增長1.Emerson的經(jīng)理人，在選擇目標(biāo)時通常會為自己預(yù)留空間，不會因?yàn)橥庠诘耐话l(fā)變故，破壞公司向來達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的優(yōu)良傳統(tǒng)10.1 10.1 預(yù)算控制系統(tǒng)概述預(yù)算控制系統(tǒng)概述5 5）預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)）預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)預(yù)算控制系統(tǒng)的缺點(diǎn)有： （1）預(yù)算控制束縛控制者與被控制者雙方的能動性。 （2）預(yù)算控制目標(biāo)與企業(yè)（組織）目標(biāo)

15、往往不一致。 （3）預(yù)算控制從內(nèi)容、過程到方法都過于繁瑣、復(fù)雜。 （4）預(yù)算控制不利于取得更高的效率與效果。預(yù)算就是預(yù)算就是“不做預(yù)算不做預(yù)算” 馬云認(rèn)為：阿里巴巴成功的一個重要因素是“不做計劃” 當(dāng)年創(chuàng)業(yè)時，為了籌措資金，阿里巴巴曾向不少創(chuàng)投公司提交公司的營運(yùn)預(yù)算及財務(wù)預(yù)測，但中國市場變化太快，計劃實(shí)在趕不上變化，這些計劃都是紙上談兵，沒有實(shí)際用途。 不一味迷信計劃，保持彈性應(yīng)變，才是網(wǎng)絡(luò)業(yè)的制勝之道“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€人都在討價還價，爭取制訂最低指標(biāo)?！苯芸隧f爾奇“以一個公司來說，也是這樣，我看過那

16、些公司排定的計劃、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡直是八桿子打不著。所以我覺得一個公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意義。”我國某公司的CEO在北京大學(xué)的演講 企業(yè)中存在的反預(yù)算觀點(diǎn)10.2 10.2 財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算1 1）全面預(yù)算與全面預(yù)算管理）全面預(yù)算與全面預(yù)算管理全面預(yù)算主要包括以下類型：（1）從預(yù)算層級角度區(qū)分 從預(yù)算層級角度看，全面預(yù)算包括企業(yè)集團(tuán)預(yù)算、子公司或事業(yè)部預(yù)算、部門預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算等。10.2 10.2 財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算（2）從預(yù)算內(nèi)容角度區(qū)分 從預(yù)算內(nèi)容角度看，包括經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等。

17、 經(jīng)營預(yù)算也稱為業(yè)務(wù)預(yù)算，是反映與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營活動內(nèi)容的預(yù)算，具體包括銷售預(yù)算、采購預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算等，同時包括管理費(fèi)用預(yù)算。 資本預(yù)算也叫做特種決策預(yù)算，主要涉及投資和籌資的預(yù)算，是指企業(yè)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)的預(yù)算，同時還包括與此相關(guān)的資金籌措預(yù)算。 財務(wù)預(yù)算是從價值方面總括地反映經(jīng)營期特種決策預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的結(jié)果，是指與財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和企業(yè)現(xiàn)金收支有關(guān)的各項(xiàng)預(yù)算，因此也叫做總預(yù)算。預(yù)算內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容1長 期 銷 售 預(yù) 測銷 售 預(yù) 算期 末 存 貨 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費(fèi) 用 預(yù) 算直直接接材材料料預(yù)預(yù)算算直直接接人人工工預(yù)預(yù)算算制制造造費(fèi)費(fèi)用用預(yù)預(yù)算算現(xiàn) 金

18、預(yù) 算預(yù) 計 損 益 表預(yù) 計 資 產(chǎn) 負(fù) 債 表預(yù) 計 現(xiàn) 金 流 量 表資 本 支 出 預(yù) 算10.2 10.2 財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算（3）從預(yù)算責(zé)任角度區(qū)分 從傳統(tǒng)的預(yù)算責(zé)任角度區(qū)分，可將預(yù)算分為投資中心預(yù)算、利潤中心預(yù)算、成本中心預(yù)算和費(fèi)用中心預(yù)算。（4）從預(yù)算時間角度區(qū)分 從預(yù)算時間角度區(qū)分，預(yù)算可分為期間預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算。期間預(yù)算是以一定時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動為規(guī)劃對象的預(yù)算，以涉及的時期長短為標(biāo)準(zhǔn)，又可以分為長期、中期和短期預(yù)算。10.2 10.2 財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算預(yù)算控制系統(tǒng)本質(zhì)上屬于一種全面預(yù)算管理體系，即屬于以預(yù)算為主線涉及全方位、全過程和全

19、員的一種整合性管理控制系統(tǒng)，對公司的所有經(jīng)營活動和所有組織機(jī)構(gòu)具有全面控制和全面約束力。10.2 10.2 財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算2 2）財務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算中的地位）財務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算中的地位 財務(wù)預(yù)算在預(yù)算控制系統(tǒng)處于核心地位，是預(yù)算控制的中心與關(guān)鍵。通過財務(wù)預(yù)算，公司高層管理者可以站在戰(zhàn)略的高度把握整個公司預(yù)算期的未來目標(biāo)和發(fā)展趨勢，可以從整體的角度控制公司預(yù)算期的總體財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量（即資金流）。10.2 10.2 財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算財務(wù)預(yù)算與全面預(yù)算2 2）財務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算中的地位）財務(wù)預(yù)算在全面預(yù)算中的地位10.3 10.3 預(yù)算控制程序與方法預(yù)算控制程序

20、與方法1 1）預(yù)算控制程序）預(yù)算控制程序 預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序自上而下自上而下自下而上自下而上上下結(jié)合上下結(jié)合392021-10-17預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序一、一、自上而下的權(quán)威制預(yù)算自上而下的權(quán)威制預(yù)算 （一）（一）古典的組織行為觀古典的組織行為觀 古典經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為古典經(jīng)濟(jì)理論認(rèn)為 （二）權(quán)威制預(yù)算的行為特征（二）權(quán)威制預(yù)算的行為特征（三）（三）權(quán)威制預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)和局限性權(quán)威制預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)和局限性優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)管理效率高管理效率高保證整體戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹保證整體戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹缺陷缺陷 缺乏激勵缺乏激勵不夠精確不夠精確402021-10-17預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序 （一）（一）現(xiàn)代組織行為觀現(xiàn)代組

21、織行為觀 （二）自下而上的參與預(yù)算（二）自下而上的參與預(yù)算 1. 自下而上的參與預(yù)算特征自下而上的參與預(yù)算特征 2. 自下而上的預(yù)算程序的優(yōu)點(diǎn)自下而上的預(yù)算程序的優(yōu)點(diǎn)員工參與和激勵員工參與和激勵增加預(yù)算的準(zhǔn)確度，使差異分析更具相關(guān)性增加預(yù)算的準(zhǔn)確度，使差異分析更具相關(guān)性 3.自下而上的預(yù)算程序的缺點(diǎn)自下而上的預(yù)算程序的缺點(diǎn) 耗費(fèi)時間耗費(fèi)時間 可能會產(chǎn)生預(yù)算寬余可能會產(chǎn)生預(yù)算寬余,預(yù)算松弛預(yù)算松弛(預(yù)算參與和預(yù)算強(qiáng)調(diào)是預(yù)算參與和預(yù)算強(qiáng)調(diào)是可能導(dǎo)致預(yù)算松弛的成因可能導(dǎo)致預(yù)算松弛的成因)412021-10-17預(yù)算編制程序預(yù)算編制程序 （三）（三）上下結(jié)合式預(yù)算上下結(jié)合式預(yù)算 1. 上下結(jié)合式預(yù)算的

22、行為特上下結(jié)合式預(yù)算的行為特征征 2. 預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)和局限性預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)和局限性 3.3.財政部財政部關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意關(guān)于企業(yè)實(shí)行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見見的規(guī)定的規(guī)定企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照企業(yè)編制預(yù)算，一般應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。的程序進(jìn)行。422021-10-1710.3 10.3 預(yù)算控制程序與方法預(yù)算控制程序與方法2 2）預(yù)算控制目標(biāo)）預(yù)算控制目標(biāo) 預(yù)算控制必須按管理者（控制者）的意圖進(jìn)行，這個控制意圖從總體上說是組織目標(biāo)或控制目標(biāo)，從具體上說就是預(yù)算控制指標(biāo)和預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)。因此，在戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)上確定預(yù)算控制指標(biāo)和預(yù)算

23、控制標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)施有效預(yù)算控制的重要步驟。關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素“成為國內(nèi)贏利性最好的成為國內(nèi)贏利性最好的IT業(yè)上市公司業(yè)上市公司”提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營運(yùn)方面內(nèi)部營運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長方面學(xué)習(xí)與成長方面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高市場盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對市場的洞察力提高供應(yīng)鏈管理水平提高客戶關(guān)系管理水平建立并持續(xù)改善紫光流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體勞動生產(chǎn)率11.11.21.32.12.52.2

24、2.32.43.13.23.33.43.63.54.14.24.34.44.5這些關(guān)鍵成功因素之間存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略常見的關(guān)鍵成功因素常見的關(guān)鍵成功因素（1）常見的關(guān)鍵成功因素常見的關(guān)鍵成功因素（2）常見的關(guān)鍵成功因素常見的關(guān)鍵成功因素（3）提高凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵成功因素凈資產(chǎn)回報率關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷售收入關(guān)鍵績效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般

25、指標(biāo)一般指標(biāo)并根據(jù)這些不同層面的關(guān)鍵成功因素，選擇與之相適應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)（財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖）公司、銷售部門財務(wù)部門財務(wù)部門公司、財務(wù)部門財務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財務(wù)部財務(wù)部關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)增加信息產(chǎn)品的銷售收入當(dāng)期銷售收入增加銷售收入1.1.1關(guān)鍵績效指標(biāo)1.1.1.1主要負(fù)責(zé)部門財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖(續(xù))來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入來自新產(chǎn)品的銷售收入來自核心產(chǎn)品的銷

26、售收入增加增值分銷產(chǎn)品的銷售收入來自新渠道的銷售收入來自原有渠道的銷售收入來自大客戶的銷售收入1.1.1.2增加IT服務(wù)的銷售收入來自系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的銷售收入來自行業(yè)應(yīng)用業(yè)務(wù)的銷售收入來自行業(yè)軟件產(chǎn)品的銷售收入1.1.1.3增加新業(yè)務(wù)的銷售收入來自新興軟件外包業(yè)務(wù)的銷售收入1.1.1.4事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門事業(yè)部銷售、市場部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利

27、潤控制和降低庫存跌價損失控制和降低人員成本控制與降低銷售費(fèi)用控制與降低廣告宣傳成本控制與降低物流成本庫存跌價損失率直接人員成本率管理人員成本率銷售費(fèi)用率廣告宣傳費(fèi)用率物流成本率1.1.21.1.2.1主要負(fù)責(zé)部門財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖(續(xù))控制與降低研發(fā)成本控制與降低其他管理成本人均銷售費(fèi)用率新產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率維修服務(wù)費(fèi)用率壞賬率預(yù)算制定、調(diào)整按時開展和完成率控制和降低銷售成本控制和降低經(jīng)營管理成本1.1.2.2加強(qiáng)預(yù)算管理成本費(fèi)用與預(yù)算的差異率關(guān)鍵成功因素1.1.2.1.11.1.2.2.11.1.2.2.21.1.2.2.31.1.2.2.41.1.2.2.51

28、.1.2.2.61.1.2.2.7物流公司、事業(yè)部職能部門銷售部門銷售部門銷售部門品推部門物流部研發(fā)部門客服部門財務(wù)部門各部門各部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系圖(續(xù))關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)提高資產(chǎn)利用率加速應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)率加速庫存的周轉(zhuǎn)率降低應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)率加速固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.21.2.1提高投資收益率加速長期資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率1.2.3關(guān)鍵成功因素1.2.2.11.2.2.21.2.2.31.2.3.1加速運(yùn)營資本的周轉(zhuǎn)率1.2.2財務(wù)部門財務(wù)部門、供應(yīng)體系，物流部財務(wù)

29、部門財務(wù)部門投資收益率投資管理部、新業(yè)務(wù)部門核心指標(biāo)核心指標(biāo)一般指標(biāo)一般指標(biāo)10.3 10.3 預(yù)算控制程序與方法預(yù)算控制程序與方法10.3 10.3 預(yù)算控制程序與方法預(yù)算控制程序與方法 2 2）預(yù)算控制目標(biāo)）預(yù)算控制目標(biāo) 財務(wù)目標(biāo)是一個公司所追求的最終目標(biāo)，與其組織目標(biāo)密切相關(guān)，因此應(yīng)該反映股東價值的增加。借助于經(jīng)濟(jì)增加值（economic value added，EVA）這個指標(biāo)，公司能夠正確衡量股東財富的增加。因此EVA指標(biāo)應(yīng)該成為價值創(chuàng)造的關(guān)鍵評價指標(biāo)，并且應(yīng)該是預(yù)算控制指標(biāo)體系的核心指標(biāo)。這樣，一個公司的預(yù)算控制指標(biāo)主要集中在價值創(chuàng)造、盈利能力、成長能力、營運(yùn)能力和償債能力五個方面，同時可以將EVA作為核心指標(biāo)，通過該指標(biāo)進(jìn)行層層分解，與盈利能力指標(biāo)、營運(yùn)能力指標(biāo)、成長能力指標(biāo)和償債能力指標(biāo)建立聯(lián)系。這樣我們可以參照企業(yè)綜合績效評價指標(biāo)體系2006年，建立預(yù)算控制指標(biāo)體系的基本選擇（見圖10-8）。10.3 10.3 預(yù)算控制程序與方法預(yù)算控制程序與方法10.3 10.3 預(yù)算控制程序與方法預(yù)算控制程序與方法2 2）預(yù)算控制目標(biāo)）預(yù)算控制目標(biāo) 在預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中，需要注意以下四個問題：