創(chuàng)業(yè)型公司人才管理實(shí)踐(綱要)

1、 創(chuàng)業(yè)型公司人才管理實(shí)踐（綱要版）王直云 創(chuàng)業(yè)公司生存發(fā)展之特性序言人才困局過程：人才供應(yīng)鏈結(jié)果：人才生產(chǎn)力后知后覺三國(guó)演義：活下去與求發(fā)展1蜀國(guó)精英文化吳國(guó)家族文化魏國(guó)職業(yè)經(jīng)理人文化吳國(guó)：家族式內(nèi)部推薦制魏國(guó)：人才政策“求賢令”蜀國(guó)：依靠創(chuàng)始人“引入精英”教訓(xùn)失?。焊叨燃瘷?quán)，鞠躬盡瘁，五虎上將后續(xù)無(wú)人失?。簾o(wú)業(yè)績(jī)考評(píng)，陸遜死后東吳亡失?。航?jīng)理人管理失控，司馬家族掌權(quán)建西晉活下去：現(xiàn)金流2種子期啟動(dòng)期成長(zhǎng)期成熟期孵化期擴(kuò)張期A輪B輪C輪D輪商業(yè)模式產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)求發(fā)展：業(yè)務(wù)量3控制權(quán)/壟斷客戶積累渠道打造經(jīng)營(yíng)：誰(shuí)是客戶？ 我的產(chǎn)品價(jià)值與附加值？ 補(bǔ)貼能持久嗎？管理：主價(jià)值鏈？ 組織變革還是組

2、織多變？人才困局：快與慢，遠(yuǎn)與近6“用必出果”我該信誰(shuí)？離任即補(bǔ)？拿來(lái)即用？WHERE不行誰(shuí)頂？WHO組織領(lǐng)導(dǎo)力：感性與理性4搭班子： 新與舊老臣、諸侯、空降兵建隊(duì)伍：遠(yuǎn)與近輔兵、子弟兵、親兵定方向：說與做高層干中層活中層干基層活基層想高層事三類倒置三個(gè)勢(shì)力三個(gè)角色“帕金森定律”組織麻痹?。ㄘ?cái)務(wù)總監(jiān)）“彼得原理”魔咒（火線提報(bào)）“估值”的不良后果 傲慢與偏見經(jīng)理人（理論、經(jīng)驗(yàn)、生命周期 老板（技術(shù)、草根、管理）偏好創(chuàng)業(yè)公司人才管理模型詳解理念篇系統(tǒng)解局“以終為始”“以點(diǎn)及面”“快速迭代”“務(wù)實(shí)精神”“拿來(lái)主義”體系模型1生產(chǎn)力組織目標(biāo)人才政策人才盤點(diǎn)任職體系驅(qū)動(dòng)力勝任力牽引力組織驅(qū)動(dòng)員工驅(qū)動(dòng)牽

3、引力文化與目標(biāo)：為什么與做什么勝任力標(biāo)準(zhǔn)與匹配：怎么做與由誰(shuí)做驅(qū)動(dòng)力激勵(lì)與意愿：鼓勵(lì)做與想去做生產(chǎn)力雙贏：能力與業(yè)績(jī)內(nèi)在邏輯思考2績(jī)效準(zhǔn)備度指在接受、負(fù)責(zé)并執(zhí)行一項(xiàng)具體的工作或活動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出的能力與意愿的程度。能力 意愿 知識(shí)知道如何做經(jīng)驗(yàn)曾經(jīng)做過技能正在執(zhí)行信心能做承諾將會(huì)做動(dòng)機(jī)想做ExistenceRelationGrowth員工意愿組織意愿價(jià)值共贏營(yíng)收企業(yè)文化/組織能力雇主品牌與社會(huì)責(zé)任挫折與退化奧爾德弗-ERG薪酬福利領(lǐng)導(dǎo)力/價(jià)值觀個(gè)人品牌目標(biāo)共識(shí)匹配與強(qiáng)化實(shí)踐總結(jié)：十六步操作流程3文化與變革形成組織績(jī)效構(gòu)建任職標(biāo)準(zhǔn)候選人篩選搭建人才數(shù)據(jù)庫(kù)PDP測(cè)試初步盤點(diǎn)利益驅(qū)動(dòng)專案關(guān)系驅(qū)動(dòng)成長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)

4、培養(yǎng)計(jì)劃跟蹤輔導(dǎo)計(jì)劃階段性盤點(diǎn)繼任者計(jì)劃風(fēng)控管理復(fù)盤改進(jìn)經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)人梯隊(duì)建設(shè)實(shí)踐篇亟待解決的問題行與神實(shí)踐過程中的問題未來(lái)的的問題人才共識(shí)：政策與領(lǐng)域人才政策業(yè)績(jī)導(dǎo)向以能為本能上能下互利共贏一票否決精干高效管理人才技術(shù)人才專業(yè)人才技能人才人才池候選人篩選多走一步4發(fā)展現(xiàn)任關(guān)注人才管理是一個(gè)面的問題，既要考慮內(nèi)部橫向和縱向，也要考慮外部，既要考慮短期效率也要從長(zhǎng)期考慮關(guān)聯(lián)性備胎?？v向橫向管培生簡(jiǎn)歷庫(kù)基礎(chǔ)信息統(tǒng)計(jì)5現(xiàn)在將來(lái)過去“紅線”360訪談與調(diào)研歷史獎(jiǎng)懲潛能評(píng)估教育與履歷專題問卷基本信息歷史業(yè)績(jī)?nèi)温毮芰Χ贪寤A(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)訪談中人際關(guān)系的聚焦：裙帶關(guān)系、派系關(guān)系、介紹或推薦等關(guān)注具有話語(yǔ)權(quán)或關(guān)系型

5、老員工的意見和評(píng)價(jià)。360評(píng)估“四宮格”他評(píng)高潛力點(diǎn)優(yōu)勢(shì)點(diǎn)他評(píng)低短板盲點(diǎn)自評(píng)低自評(píng)高初步盤點(diǎn)人才畫像7短板優(yōu)勢(shì)一張表信息系統(tǒng)沒方法不想 有方法不用 沒想法不問 有想法不做人才畫像（盤點(diǎn)表）說明：此表信息從匯總表轉(zhuǎn)化而成，更加直觀，方便領(lǐng)導(dǎo)迅速了解員工情況，主要用于人才發(fā)展會(huì)議，每人一頁(yè)紙照片姓名職務(wù)單位部門直接上級(jí)入司時(shí)間籍貫職級(jí)通道類別上次異動(dòng)時(shí)間異動(dòng)類型教育背景（第一學(xué)歷）學(xué)歷專業(yè)他評(píng) 教育背景（最高學(xué)歷）學(xué)歷專業(yè) 360評(píng)估 性格特質(zhì)自評(píng)職業(yè)目標(biāo)/興趣工作經(jīng)歷簡(jiǎn)述上級(jí)評(píng)語(yǔ) 績(jī)效成績(jī)業(yè)績(jī) 述職評(píng)估 考試成績(jī) 表彰獎(jiǎng)勵(lì)能力處罰通報(bào) 其他強(qiáng)項(xiàng)/劣勢(shì)發(fā)展需求發(fā)展行動(dòng)計(jì)劃建議強(qiáng)項(xiàng)：劣勢(shì)：下一步可能

6、晉升的職位準(zhǔn)備時(shí)間須彌補(bǔ)的經(jīng)驗(yàn)保留風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估反饋者反饋日期培訓(xùn)培養(yǎng)三個(gè)維度路徑與內(nèi)容11階段1階段3階段2管理自我管理他人管理職能部門首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)作者：拉姆查蘭 斯蒂芬德羅特 詹姆斯諾埃領(lǐng)導(dǎo)力通用能力經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)文化與應(yīng)知應(yīng)曉轉(zhuǎn)型（任職匹配）優(yōu)秀卓越階段性盤點(diǎn)：2+2模式13培養(yǎng)淘汰輪崗培養(yǎng)培養(yǎng)輪崗輪崗培養(yǎng)提拔差（C）中（B）高（A）高（A）中（B）差（C）能力維度變動(dòng)業(yè)績(jī)維度變動(dòng)共贏目標(biāo)文化評(píng)估產(chǎn)能效率增長(zhǎng)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估能力現(xiàn)狀快速溝通反饋兌現(xiàn)承諾錯(cuò)也要錯(cuò)的一樣潛力評(píng)估人才風(fēng)險(xiǎn)職業(yè)生涯15風(fēng)險(xiǎn)清單標(biāo)準(zhǔn)與成長(zhǎng)通道選留育退出必審用契約與預(yù)期授權(quán)基于信任決策層魄力：換人撤機(jī)構(gòu)復(fù)盤改進(jìn)16經(jīng)營(yíng)支撐

7、性組織能力提升生產(chǎn)力員工能力提升 經(jīng)營(yíng)管理意識(shí)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)變化人均效能知識(shí)管理機(jī)制信息系統(tǒng)支持制度流程改進(jìn)員工滿意度員工敬業(yè)度員工發(fā)展計(jì)劃完成情況企業(yè)成功與人才成功的關(guān)系思考篇問題管培生問題拿來(lái)主義后遺癥人才管理定制化解決方案與成本生產(chǎn)力評(píng)估信度效度問題團(tuán)隊(duì)合力：班子建設(shè)問題人治、法治、無(wú)為而治思考篇反思人在用中養(yǎng)，在養(yǎng)中用老人做新事，新人做老事無(wú)所作為，機(jī)制缺失小公司看人，中公司看制度，大公司看文化管理類（M類）任職資格標(biāo)準(zhǔn)行為項(xiàng)（通用簡(jiǎn)化版參考）單元理事管人建組織平臺(tái)要素事務(wù)與分工信息與分析授權(quán)與資源內(nèi)外關(guān)系識(shí)別與培養(yǎng)使用與評(píng)估制度流程風(fēng)險(xiǎn)管理信息化平臺(tái)三級(jí)：基層（M3-M4）按職責(zé)及上級(jí)要求

8、完成工作任務(wù)收集工作記錄與數(shù)據(jù)并構(gòu)建臺(tái)賬明確職責(zé)授權(quán)建立有效團(tuán)隊(duì)溝通與互動(dòng)建立任職標(biāo)準(zhǔn)并識(shí)別所需人員制定并明確自身及團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)理解并執(zhí)行制度與流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)提報(bào)及建議有效運(yùn)用信息化平臺(tái)并提出優(yōu)化建議制定工作措施與方法記錄差錯(cuò)或異常信息并分析按任務(wù)輕重緩急安排人力公正處理團(tuán)隊(duì)成員沖突定期進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)與交流提出業(yè)績(jī)改進(jìn)建議并督導(dǎo)實(shí)施發(fā)現(xiàn)問題并提出改進(jìn)意見按下屬職責(zé)分配工作任務(wù)實(shí)時(shí)溝通工作任務(wù)進(jìn)度信息明確完成工作任務(wù)所給予的財(cái)務(wù)資源支持迅速禮貌響應(yīng)公司相關(guān)部門業(yè)務(wù)協(xié)同需求四級(jí)：中層（M5-M6）；包含下一級(jí)能力制度周/月工作計(jì)劃收集核心指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源并跟蹤建立分析臺(tái)賬在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行資源審核鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員

9、合理化建議定期盤點(diǎn)人崗匹配及團(tuán)隊(duì)成員匹配情況評(píng)估能力短板并制定能力發(fā)展計(jì)劃制定制度流程標(biāo)準(zhǔn)并宣貫風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)防措施與應(yīng)急處理理解系統(tǒng)平臺(tái)運(yùn)作邏輯并持續(xù)優(yōu)化制定策略措施與階段性目標(biāo)要求偏差及異常調(diào)整措施報(bào)審與督導(dǎo)記錄了解月度預(yù)算指標(biāo)與資金計(jì)劃要求主動(dòng)與公司相關(guān)部門交換意見并達(dá)成共識(shí)制定人才淘汰與儲(chǔ)備計(jì)劃并執(zhí)行承擔(dān)團(tuán)隊(duì)成員過失責(zé)任并明確團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)發(fā)展階段主動(dòng)調(diào)整和變革制度流程審核并明確下屬的工作任務(wù)與預(yù)期目標(biāo)了解部門/單位動(dòng)態(tài)并定期進(jìn)行內(nèi)部溝通與信息分享明確完成計(jì)劃所需的人力編制要求五級(jí)：高層（M7及以上）；包含下一級(jí)能力參與公司年度/季度計(jì)劃制定建立部門/單位核心數(shù)據(jù)體系并進(jìn)行專題分析制定月度/季度/年度預(yù)算與控制標(biāo)準(zhǔn)建立個(gè)人影響力建立人才梯隊(duì)機(jī)制與團(tuán)隊(duì)達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)共識(shí)并構(gòu)建內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)職能及組織機(jī)構(gòu)審計(jì)配合內(nèi)審與系統(tǒng)優(yōu)化尋找組織效能提升的信息化渠道