試談執(zhí)行策略的指導原則

1、執(zhí)行策略的指導原則又到了制定年度策略規(guī)劃，各家公司為明年大計摩拳擦掌的時候。然而，現(xiàn)實情況是，當主管們從會議室回到工作堆中，這些偉大的“策略”就變得和日常營運無關(guān)，甚至因為需要追蹤、檢討，讓經(jīng)理人苦于花掉太多時間。究竟，要在企業(yè)內(nèi)成功落實策略，必須注意哪些原則？相對于追求完美策略時投資的精力，企業(yè)在執(zhí)行策略方面投入的心力，實在少得可憐。不論是好策略或壞策略，大多數(shù)策略都在執(zhí)行階段出錯。不久前，經(jīng)濟學人針對企業(yè)高階主管進行了一項問卷調(diào)查，發(fā)現(xiàn)過去三年，有高達57%的公司執(zhí)行策略不成功。策略執(zhí)行流程的管理，往往比制定策略本身困難得多。一個前后一致、簡單明了的執(zhí)行方法，能幫助驅(qū)動策略行為，啟動管理團

2、隊，提升公司的執(zhí)行力。許多公司在年終時進行密集的策略規(guī)劃，嚴謹分析產(chǎn)業(yè)與市場變化，為公司訂定目標或策略。然而，當經(jīng)理人必須再埋首于日常營運工作，“策略”開始顯得無關(guān)緊要，或是難以落實。例如，“改善內(nèi)部效率”聽起來很有理，可是千頭萬緒，該從何做起？該由誰負責？最糟糕的可能情況是：焦頭爛額的管理團隊，得參加一大堆痛苦的后續(xù)進展檢討會議。所謂的“策略”，幾乎等于“更多書面作業(yè)”，占用他們更多的時間與精力，犧牲了他們的“真正重要的工作”。所幸，有另一個方法可以提高執(zhí)行策略的成功機率，激勵并啟動管理團隊。這個方法之所以行得通，是因為它強調(diào)簡明易懂與一致性，并和公司的管理制度相搭配。 執(zhí)行策略五個階段 第

3、一階段：琢磨愿景與策略一鍋湯的美味與否，和里頭使用的材料有關(guān)；策略要執(zhí)行得好，首先當然得有好策略。假設(shè)經(jīng)營團隊的策略制定工作做得不錯且周詳，那么，年度策略規(guī)劃會議的結(jié)果應該包含： 愿景說明 一套概括策略 初步執(zhí)行方法 初步的資源需求和期望成果 重要議題 這些決策背后的策略理由大多數(shù)公司的策略制定會議，會得出三到五項策略（通常，五項策略是上限，因為策略執(zhí)行的成功與否，取決于紀律與專注），在策略制定會議結(jié)束之前，務必針對每項策略指派一位經(jīng)理人（策略經(jīng)理人），負責研擬細部執(zhí)行方案，并督導這些策略的整個執(zhí)行流程。 第二階段：研擬個別的執(zhí)行方案接下來是一個必須謹慎管理的流程，從整體策略快速切入細節(jié)部分，

4、并保持管理團隊的動能。執(zhí)行長（通常會加上幾位重要的經(jīng)理人）必須磨礪公司的愿景，使其變得更明確、更適切，最好能指出三年后公司變成怎樣的面貌、公司想要服務的市場，以及公司的競爭優(yōu)勢來源。要順利執(zhí)行策略，必須對“誰在何時做什么”，以及相關(guān)成本有明確的了解。在策略制定會議結(jié)束后的兩到四星期，策略經(jīng)理人要和同仁合作，對每項策略賦予實質(zhì)的骨肉，搜尋遺漏的資料，解決懸而未決的議題，把概括的大目標轉(zhuǎn)化為可評量的后續(xù)行動步驟。策略經(jīng)理人彼此之間的合作很重要，因為他們往往會相互競爭相同的資源（人才、資金、設(shè)備等），各方案往往相互關(guān)連依賴，取舍折衷在所難免。 第三階段：整合所有執(zhí)行方案在每位策略經(jīng)理人擬出其執(zhí)行方案

5、后，將所有策略經(jīng)理人集合在一起，針對這些方案進行比對商討。這個重要的整合工作，包括匯總所有執(zhí)行方案、需要的資源、評量指標、相關(guān)議題，并評估匯總結(jié)果：全部都可行嗎？我們的資源、人力等足以負擔得起嗎？我們是否專注于原先訂定的策略目標？公司能控管這些方案中所提到的時程表或活動嗎？通常都需要作出一些讓步，策略經(jīng)理人必須協(xié)商，取舍折衷。 第四階段：呈請董事會及管理高層核準在策略制定流程完成后的六周內(nèi)，策略團隊再次集會，向執(zhí)行長及董事會提出計劃，讓高階主管討論、辯論及核準。這種正式的討論能夠凸顯出未來的重要議題，并明確強調(diào)公司的優(yōu)先要務。一旦策略執(zhí)行計劃獲得核準后，經(jīng)理人便可以開始推動了。 第五階段：執(zhí)行

6、經(jīng)埋人在把策略轉(zhuǎn)化為行動時，所面臨的最大挑戰(zhàn)可能是，如何以所有人都能了解的方式來溝通與監(jiān)督執(zhí)行：（在經(jīng)濟學人最近進行的問卷調(diào)查中，只有一半的受訪者表示，他們的公司成功地向前線員工溝通策略方案。）一個成功的策略執(zhí)行流程，必須能向員工厘清策略背景，闡明為何需要這些活動才能使策略生效。還有，最重要的是，提供經(jīng)理人追蹤策略執(zhí)行進展所需要的工具。為此，我們提出十項實用的指導原則，并包含一個簡單范本，幫助經(jīng)理人做好這些工作。 執(zhí)行策略十項實用指導原則1.保持簡單就算是最簡單明了的策略，要執(zhí)行也是件復雜的事，需要人員、資源、市場力量復雜又動態(tài)的互動。矛盾的是，最有效的管理工具是“簡明易懂”：把不同的元素簡化

7、成一份條理清楚連貫的文件與游戲計劃。不過，“保持簡單”說易行難，領(lǐng)導者面臨的挑戰(zhàn)是排定事務的優(yōu)先順序，讓團隊能在不同時間注意該注意的事項。重要的第一步是，把該如何執(zhí)行一個概括策略的基本邏輯，細分成許多短期的行動，每個行動有明確的開始、中間及結(jié)束（我們在下文中把這些行動稱為“方案”）。事實上，把解決一個問題的理性步驟說明清楚，這個過程對團隊有啟發(fā)與激勵作用，因為這等于把他們放在一個“大局”的基礎(chǔ)上，并強調(diào)他們和公司整體策略密切關(guān)連。第二步是指出，經(jīng)理人在策略的執(zhí)行過程中，使用哪些指標來監(jiān)督進展。好的評量指標可幫助團隊保持專注，并在執(zhí)行出現(xiàn)偏差時，提供早期警訊。第三步是在執(zhí)行工作的溝通上有條不紊，

8、留意所使用的方式及語言。規(guī)定經(jīng)理人使用單頁說明，來提供最新訊息。很多經(jīng)理人常提供類似初稿的東西給同事，讓別人“分享”負擔復雜工作所產(chǎn)生的焦慮，使同事們被壓得喘不過氣來。經(jīng)理人要將溝通的資訊精簡為單頁文件，必須有組織地構(gòu)思，去蕪存菁，使用更有系統(tǒng)與組織的觀點。使用明確的、簡單動詞的語言，非常有助于說明邏輯，促進其他經(jīng)理人的合作。在執(zhí)行工作中，少即是多：完美且貫徹始終地演出幾出小戲的團隊，其表現(xiàn)遠比那些掙扎舞動一本厚重劇本的團隊來得好。 2.建立一種共同語言對甲而言是個市場，對乙而言卻是個產(chǎn)業(yè)；A團隊的客戶，可能是B團隊的供應商、伙伴或同事。在績效評量部門，語言的使用甚至更危險。例如，一家營業(yè)額7

9、500萬美元的汽車零件供應商，其管理團隊發(fā)現(xiàn)，就連“利潤”這個名詞，組織內(nèi)不同單位也有不同詮釋：銷售團隊認為“利潤”就是毛利；生產(chǎn)部門認為“利潤”就是營業(yè)利潤；財務部門則是管理自由現(xiàn)金流量（亦即營業(yè)利潤減去資本支出）。這些不同定義所造成的后果之一是，每個人選擇能讓他最接近預定目標的那個定義，各行其是。銷售團隊爭取到數(shù)量大、看來能讓公司賺錢的新客戶，但是這些客戶需要相當多的工程支持，最終反而使得公司的營業(yè)利潤降低。工程師為了提高利潤訂購了新工具，結(jié)果單價固然提高，卻對自由現(xiàn)金流量造成影響。詮釋策略的語言不同，將使得策略的執(zhí)行工作變得非?；靵y。在開始執(zhí)行之前，策略經(jīng)理人應該仔細定義所使用的名詞，以

10、確保大家合唱的是同一樂譜： 策略：為確保競爭優(yōu)勢所采取的概括、長期行動。概括策略的例子如：改善效率、管理制度相互搭配、提升技術(shù)。 方案：執(zhí)行策略所采取的短期行動。例如：市場多樣化策略方案；辨識并評估鄰接市場區(qū)隔；剖析主要競爭者；評估目標顧客的需求；評量成果績效證據(jù)；改善方案；推進至更多市場區(qū)隔。 評量指標：用以評量執(zhí)行進展或成功與否的評價標準。例如：營收成長、顧客滿意度、新客戶滲透率、品質(zhì)性能。 里程碑：顯示執(zhí)行有顯著進展的重大事件（通常不超過5個里程碑）。例如，取得一項專利權(quán)、推出一個新產(chǎn)品或達成重要突破，要明確日期。 需要的資源：為執(zhí)行策略而必須在平常營運費用之外增加的人力、資本設(shè)備與經(jīng)費

11、，例如，增加一名新技術(shù)工程師、雇用一家驗證公司以確保產(chǎn)品安全性、樣本與展示產(chǎn)品費用、特別的工具整修投資。 重要議題：可能影響策略執(zhí)行的重要風險、脆弱性或疑慮。例如，政府管制的提高、競爭者的反應，或內(nèi)部政治緊張情勢。3.說明角色、責任、時程表策略經(jīng)理人必須指出執(zhí)行策略所需要的五到七項方案，策略經(jīng)理人雖負責指導整個策略執(zhí)行流程，但并不是唯一的執(zhí)行者，每項方案可能有其指定的掌管者（此掌管者又需要其他幕僚協(xié)助）。策略的執(zhí)行往往需要跨部門的支持，因此，常會見到多項策略出現(xiàn)相同的方案，或是指派來自其他部門的人擔任方案經(jīng)理人，團隊臺作是成功執(zhí)行的核心要素。每項方案必須清楚說明橫跨的期間（訂定起始與終止日期后

12、，經(jīng)理人的順序安排就會更清楚），成功完成一項方案，會帶給執(zhí)行團隊莫大鼓舞，而且最能產(chǎn)生動能；反之，當未能依照目標時程推進時，可立即討論相關(guān)問題，以及可能會對其他方案造成的影響。4.訂定簡單明了的量與質(zhì)的評量指標不少公司只使用預算和預測作為唯一的評量制度，但是，策略方案的成果可能無法直接量化，或無法用財務制度正確評量。評量指標應該力求明確，例如“在2006年第3季之前達成500萬美元的稅前盈余”、“在2006年1月15日之前達到70%的顧客留住率”等等?！败浶浴蹦繕藨摫M可能轉(zhuǎn)化為可以評量的單位，例如在創(chuàng)新方面的評量，可以部分使用新專利權(quán)申請件數(shù)，或是取得專利權(quán)的件數(shù)，作為評量指標，一般來說，評

13、量指標越準確，就越容易監(jiān)督執(zhí)行進展（并評估投資是否值得）。5.在短程與較長程之間取得平衡大多數(shù)經(jīng)理人在他們的執(zhí)行工作清單上側(cè)重短程目標，這是很自然的傾向，因為未來充滿不確定性。健全的執(zhí)行計劃應該在短程和較長程之間取得平衡，并力求呈現(xiàn)整個執(zhí)行過程。例如，若預期要花三年來執(zhí)行策略，那么，執(zhí)行工作清單上的方案、里程碑和需要的資源等項目，應該包括整個三年期間。 6.力求明確，使用動詞策略和執(zhí)行方案描述的是我們要“做”什么，因此，我們極力主張應該使用動詞。不幸的是，現(xiàn)代企業(yè)界普遍充斥被動詞。舉例來說，“預期喜歡DIY的區(qū)隔需求將加速增加，因此，針對此區(qū)隔的試驗方案將推出，并快速部署后續(xù)的量身定制方案”，

14、若想達到更有效的溝通，應該把它改寫成：“針對A零售商，推出試驗方案，瞄準新的顧客區(qū)隔”。又如：“將推出持續(xù)改善方案，以期未來能減少浪費”，若改寫成：“每年在材料處理方面減少10%的浪費”，不僅切合要點，也更易了解。不明確的用字遣詞經(jīng)常造成執(zhí)行工作的混亂，令團隊成員感到困惑，造成工作會議和文件不必要地拖長。 7.使用共同的格式來促進厘清與溝通許多經(jīng)理人傾向使用自創(chuàng)格式制作方案摘要報告（例如他們習慣使用某種軟件程序或事先存在的資料），若能使用共同的執(zhí)行格式，不但有助于提高溝通效率和突顯新發(fā)生的議題，使團隊的溝通更容易，也可促進和其他團隊及高階主管的合作。此外，策略經(jīng)理人可以把所有方案擺在一起進行比

15、對，對方案重點進行有系統(tǒng)的更動，不需要浪費時間在轉(zhuǎn)化不一致的文件格式上。簡單明了與一致性是優(yōu)點，但也必須有一定程度的限制：團隊往往會需要更細節(jié)的工具，例如甘特圖（Gantt charts）、計劃評核圖（PERT charts）來溝通。若為了簡化而省略了重要內(nèi)容，那是削足適履。重要內(nèi)容絕對不能省略或濃縮，應該制作成向下串連的細節(jié)文件，以供需要時參考，但記得制作提綱挈領(lǐng)的重點，摘要放置于這些文件的上層。這些串連的文件中，最上層應該是簡單明了的單頁格式，作為監(jiān)督執(zhí)行進展的共同腳本。 8.定期開會，但會議必須有時間限制執(zhí)行計劃一定需要修正更改，因為顧客和競爭者的反應、技術(shù)的進步、資源分配的改變等等，全

16、都會影響到執(zhí)行方案的時程表。訂定具體的執(zhí)行架構(gòu)，并授權(quán)經(jīng)理人調(diào)控，能產(chǎn)生最好的執(zhí)行成果。這就像不要把韁繩拉得太緊，留給馬兒一些余地。優(yōu)秀的團隊會定期開會，分享資訊，重新確認當務之急。有時間限制的會議能鼓勵經(jīng)理人事前做好準備，精簡要在會議中傳達的訊息。持續(xù)溝通是策略兵工廠里的一項武器，但務必小心避免“分析麻痹”癥候群：每個月的會議浪費掉寶貴的作業(yè)時間。經(jīng)理人要處理的挑戰(zhàn)是在大局之間擺動，確證細節(jié)，但不可失去動能與重心。 9.把執(zhí)行活動固定于公司的財務架構(gòu)中：預算、評量、獎勵執(zhí)行策略所需要的行動和資源必須反映在公司的預算中，這似乎是再明白不過的道理。但令人詫異的是，許多公司并未能把這兩種活動緊密關(guān)

17、連起來。許多公司先規(guī)劃預算，然后再制定策略，這是很嚴重的錯誤。最高層級的策略描述了公司資源的分配方式，它說明公司要在哪些場地上玩，因此，預算應該據(jù)此調(diào)整分配。但是，許多公司的做法卻剛好顛倒。高績效公司在制定策略后，便會重新校正它們的管理體制，以支持策略的執(zhí)行，例如校正評量方式與指標，以追蹤策略行為，這將有助于促進策略的執(zhí)行；反之，當獎勵與評量制度和公司的策略背道而馳時，策略的執(zhí)行就會遭遇阻力。舉例而言，在一家飲料公司，其獎勵制度獎勵的是成長及新事業(yè)的發(fā)展，而該公司制定的新策略中，有兩項策略是改善顧客服務和改善內(nèi)部效率。這家公司的經(jīng)理人面臨了兩難抉擇：我們應該執(zhí)行一項忽略新事業(yè)發(fā)展的策略，并因此

18、導致我們的報酬與獎金減少嗎？策略執(zhí)行的優(yōu)劣成敗，取決于使用一套能鼓勵公司所期望努力重點的績效評量指標，亦即獎勵那些達成公司策略目標的員工。 10.貫徹始終地管理執(zhí)行過程我們可以把方案的執(zhí)行劃分為三個階段： 第一階段：開始方案獲得核準 第二階段：執(zhí)行中途 第三階段：結(jié)尾一開始，企圖心與熱忱很旺盛，有策略會議中產(chǎn)生的專注與集體推動力作為支持力量，高階主管希望執(zhí)行過程很平順，但實際上，執(zhí)行過程通常在長而艱難的第二階段，出現(xiàn)了各式各樣的意外、挫折、資源限制，執(zhí)行團隊走在崎嶇不平的路徑上，進展速度也不穩(wěn)定。若有適切的制度和仔細的檢查監(jiān)督，第三階段便能呈現(xiàn)績效躍進，并達成目標。高階主管若能妥善管理團隊在每

19、個階段的期望與活動，就能獲致較佳的成果?！倦A段一：方案獲得核準】在策略制定會議結(jié)束后兩周內(nèi)，管理團隊應該向執(zhí)行長呈報他們的進攻計劃，亦即他們打算透過哪些方案來實現(xiàn)策略，執(zhí)行長的角色是要挑戰(zhàn)策略經(jīng)理人，他們提出的進攻計劃和他們監(jiān)督成效的方法必須非常有理，以爭取到公司的支持資源。最終，高階主管必須在這些策略經(jīng)理人爭取公司有限資源的競爭中，作出平衡決策，決策必須反映公司的整體優(yōu)先要務。如何把個別方案整合成一個凝聚的整體，這比較像是一門藝術(shù)，不是科學，通常，取舍與折衷在所難免，在策略制定流程完成后的四到六周內(nèi)，策略團隊將再次開會，向經(jīng)營決策者提出他們的共識結(jié)果。我們稱此會議為核準會議。通常，核準會議的

20、議程包括： 再次檢視公司的愿景、價值觀，以及關(guān)于策略的來龍去脈（如同策略制定會議中得出的結(jié)論，可能也在接下來的幾星期中作了一些修正）； 仔細審查策略經(jīng)理人提出的個別執(zhí)行方案，并提出有建設(shè)性的質(zhì)疑。 處理個別與集體的重要議題。 突顯重迭或相互依賴關(guān)連的方案。 統(tǒng)籌所需要的全部資源，分配資金。 對方案進行核準與批注。 概述一個溝通方案。一旦公司領(lǐng)導者正式核準執(zhí)行方案后，他們將： 把策略計劃整合成預算。 調(diào)整管理制度（包括資訊系統(tǒng)、評量指標、獎勵制度等），促進策略計劃執(zhí)行。 向利害關(guān)系人溝通完整的策略計劃。明確簡潔地說明公司的新愿景和策略，以及公司用以監(jiān)督策略執(zhí)行進展的流程；這些會向其他利害關(guān)系人發(fā)

21、出重要訊號，若處理得不當，將會損及執(zhí)行流程和團隊信譽；若處理得當，可厘清公司的優(yōu)先要務，啟動團隊，指引整個組織的行為。【階段二：執(zhí)行中途】兩到三年的策略計劃，其執(zhí)行工作通常會在六個月后開始出現(xiàn)士氣逐漸低落、努力逐漸松弛的情形。這可能是因為某幾項假設(shè)不正確，或是實際競爭情勢有所改變，導致方案、日期和里程碑等，全都不再適用。此時，必須重新檢討原始策略與相關(guān)方案，進行必要的調(diào)整。“活文件”（living document）這個名詞或許已經(jīng)陳腐老套，但是，一個有用的執(zhí)行計劃應該要簡單，且經(jīng)常更新，以維持適合切要。正式的季會議可幫助團隊商討彼此的備忘錄，調(diào)整優(yōu)先要務。對情況、進展、成功、阻礙及挑戰(zhàn)因應等

22、進行年度檢討，可使團隊重新振作，并重建執(zhí)行方案與流程的的健全性?！倦A段三：結(jié)尾】到了執(zhí)行流程的最后階段，大多數(shù)團隊都已經(jīng)遭遇過意料之外的障礙，并且已經(jīng)克服了其中許多障礙。公司常犯的一個過錯，是忽略了慶祝成功，尤其是在成功推動新策略方面。再次強調(diào)，一個針對執(zhí)行成功而對個人與團隊論功行賞的獎酬制度，是強調(diào)這些貢獻價值的好方法。那些成功執(zhí)行策略的經(jīng)理人，應該獲得公開表揚與獎勵，在指派新任務或方案之前，對整個執(zhí)行成果進行正式檢討與報告是件有益的事，也有助于激勵員工士氣，為未來的努力鋪路。執(zhí)行是策略的核心，對策略執(zhí)行的關(guān)注應該不亞于策略的制定。若執(zhí)行流程健全，在過了第一階段后，就應該對執(zhí)行方法進行修正，或是針對公司的資訊系統(tǒng)、文化，以及組織改善工具（范本、溝通語言、會議時間安排等等）進行調(diào)整。策略經(jīng)理人和協(xié)助執(zhí)行工作的方案經(jīng)理人，由于精通策略的溝通語言與流程，他們變成了向公司其他人員與單位，宣導策略思維的大使。附文：策略執(zhí)行失敗的六大原因 必須做我真正重要的工作 無法把構(gòu)想轉(zhuǎn)化為行動 貫徹執(zhí)行策略得不到什么回報 不易追蹤，很難監(jiān)控發(fā)展 人人有責，因此變成沒人負責 事實的干擾：計劃變得不適切，失去關(guān)聯(lián)性附表：策略執(zhí)行范本實例范例說明一家公司如何使用此范本，來描繪他們擴充某項服務業(yè)務的方法：策略：成長&服務業(yè)