萬科地產(chǎn)成本管理制度精編

1、萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)）萬科地產(chǎn)成本管理制度（轉(zhuǎn)）、總則二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé)一）集團總部的成本管理職責(zé)二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控一）成本監(jiān)控系統(tǒng)二）成本監(jiān)控的要求四、環(huán)節(jié)的成本控制一）立項環(huán)節(jié)的成本控制二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制四）施工過程的成本控制料及設(shè)備管五）工程材地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)）、總則、房地產(chǎn)成本管理職責(zé)一）集團總部的成本管理職責(zé))開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控一）成本監(jiān)控系統(tǒng))成本監(jiān)控的要求四、環(huán)節(jié)的成本控制一）立項環(huán)節(jié)的成本控制)規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制四）施工過程的成本控制五）工程材料及設(shè)備管理六）

2、竣工父付環(huán)節(jié)的成本控制七）工程結(jié)算管理八）其他環(huán)節(jié)的成本控制五、附則企業(yè)股份有限公司 房地產(chǎn)成本管理討論稿）一、總則1 為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家 有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團成本管理的要求和經(jīng)驗、教訓(xùn)，制定本。2 成本管理的基本原則是以市場需求為導(dǎo)向、保證質(zhì)量為前提，過程控 制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的3 成本監(jiān)控的任務(wù)是遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責(zé)任制，完 善成本管理基礎(chǔ)，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟 效益。二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé)一）集團總部的成本管理職責(zé)1 制定、修正集團成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開發(fā)企業(yè)建立完善本單

3、位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行監(jiān)控。2 進行房地產(chǎn)，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給 集團和各開發(fā)企業(yè)管理層作決策參考； 保持對國家有關(guān)法規(guī)政策和集團 成本管理環(huán)境的解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問 題。3 組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司 做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是立項資料是否齊全、規(guī)范；市場定位是否明確、恰當；投資成本估算是否經(jīng)濟、合理；投資回報是否符合集團利潤目標要求；投資風(fēng)險能否有效控制。4 跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況

4、，適時了解各項目成本的實 際構(gòu)成，匯編集團成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié)助、督 促各開發(fā)企業(yè)做好項目操作過程中的成本控制工作。5 建立成本信息監(jiān)控 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)） 中心，及時收集各項目成本動 態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意 見反饋給各開發(fā)企業(yè)。6 組織集團成本管理的信息交流， 通過培訓(xùn)、 雙向交流、 研修會等方式， 增進全員的成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本 的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。7 根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計， 對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。并結(jié)合項

5、目收益情況， 考核項目的成本降低率、 投入產(chǎn)出率、 投資回報率等指標。8 逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合服務(wù)。二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)1 認真執(zhí)行集團成本管理制度，結(jié)合實際制定本單位成本管理，并自覺 接受總部監(jiān)督。2 根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、 開發(fā)能力和市場情況， 確定項目開發(fā)計劃， 組織立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想，并按要求 向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。3 規(guī)劃設(shè)計階段，應(yīng)按市場定位和成本估算準確把握設(shè)計方案，組織審 查設(shè)計概算的經(jīng)濟合理性，使規(guī)劃設(shè)計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的 意識和要求。4 客觀、認真地進行項目成本費用測

6、算，編制項目成本費用計劃，確定 項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成 本技術(shù)組織措施。5 遵循基本建設(shè)程序，進行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理 負責(zé)制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行 有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標成本范圍內(nèi)。6 正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)系， 防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制項目的質(zhì) 量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。7 組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準確、動態(tài)地反映項目成 本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關(guān)資料。堅持成本報告， 保證成

7、本信息交流的及時、有效。8 熟悉、掌握國家和當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場需求、預(yù)算定額水平等成 本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見性，努力 尋求降低成本費用的途徑。9 定期或不定期分析成 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)） 本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān) 控措施及其效果、經(jīng)驗教訓(xùn)，每年至少一次，并將報集團總部財務(wù)部。三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控一）成本監(jiān)控系統(tǒng)1 根據(jù)集團的管理體制，集團建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè) 以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、項目經(jīng) 理負責(zé)、各職能部門具體實施的運行機制。2 各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。3 各開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需

8、要和項目實際情況，設(shè)置審算部、工程部、 財務(wù)部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行二）成本監(jiān)控的要求 建設(shè)1 根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善包括以下幾方面內(nèi)容的 成本管理，并報集團總部備案：成本管理責(zé)任制及監(jiān)控程序；計劃管理（包括指標、定額、考核管理辦法）招、投標管理；合同管理；工程 （ 質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交 ） 管理；預(yù)決算 （ 包括概算、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付 ） 管理； 費用控制；材料設(shè)備管理。以上，各單位可分別制定也可綜合制定。2 集團總部應(yīng)不斷總結(jié) 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)） 各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗， 此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集

9、團房地產(chǎn)成本管理。計劃管理1 各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、 檢查、考核計劃的執(zhí)行情況：開發(fā)產(chǎn)品成本計劃（按完全成本口徑）期間費用計劃；降低成本技術(shù)組織措施計劃。2 成本計劃以設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測和決策為依據(jù)，綜合考 慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表 化。3 各開發(fā)企業(yè)應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、項 目投資回報率等成本考核指標。分析檢查1 各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的 結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總結(jié)經(jīng)驗教 訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析的重點是計

10、劃及其執(zhí)行情況；實際成本與預(yù)算成本、計劃成本對比差異及其原因；分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策； 評價、結(jié)論與提示2 集團總部根據(jù)管理需要，應(yīng)按項目就成本控制情況進行分析檢查。信息交流1 應(yīng)報集團總部的常規(guī)性成本資料主要包括：項目基本情況；按會計規(guī)定應(yīng)編 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)）報的成本核算報表；成本動態(tài)情況及其分析資料；當?shù)卣咝允召M項目、內(nèi)容、標準、依據(jù)及政策的適用期限、收費部 門。2 按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時報集團 總部：當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整；成本超降率占單項工程成本總額 10%以上、占其本身預(yù)算成本或計劃 成本 30%以上的項目、事件 （包

11、括停工、 嚴重窩工、 重大設(shè)計變更、計劃 外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項 目、事件 ）合作條件更改；補交地價。3 各開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立成本信息庫，互相交流成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)四、環(huán)節(jié)的成本控制 一）立項環(huán)節(jié)的成本控制1 各單位新項目立項時必須向集團總部提交立項請示和詳細的可行 性研究報告并經(jīng)集團立項聽證會討論通過。可行性研究報告除應(yīng)具 備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條 件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括 以下內(nèi)容：成本費用估算和控制目標及措施；投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；稅務(wù)環(huán)境及其影響；資金計劃；競投方案僅

12、限招標、拍賣項目）投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策；項目綜合評價意見。 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)）2 可行性研究報告應(yīng)至少在立項聽證會前提前一周上交集團總部。3 若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并 將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新向集團總部提交立項申請4 招標或拍賣項目的競價不得突破集團批準的最高限價；合作建房項目 要充分考慮地價款的支付方式及相應(yīng)的資金成本。5 招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團總部律師審核后正式簽署。二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制1 規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由各開發(fā)單位自行負責(zé)，但應(yīng)遵循以下原則：能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團內(nèi)部自行完成；需委托設(shè)計院進行的規(guī)

13、劃設(shè)計工作，應(yīng)采取招標方式，擇優(yōu)確定。2 總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標）應(yīng)首先上報集 團領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查， 獲通過后方可進入下一 設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）每一階段都必須要求 設(shè)計單位出具設(shè)計概（預(yù)）算并在與上一階段的概（預(yù)）算進行認 真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方的建造成本概（預(yù)）算確定各成本 單項的控制目標，并以此控制下一階段的設(shè)計。3 施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并 載明：設(shè)計單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造成本預(yù) 算4 設(shè)計、工程、預(yù)算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技 術(shù)性、

14、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行 會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避免或減 少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制1 除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。2 主體施工單位的選擇 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)） ，必須采取公開或邀請招標 方式進行。3 應(yīng)組織設(shè)計、 工程、預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小組， 就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、 具體的策劃， 擬訂標書， 開展招標活動；對投標單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施 工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情

15、 況進行評估，提出書面評估意見。4 同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。5 凡投資額超過人民幣 1,000 萬元的工程項目若采取邀請招標方式，應(yīng) 事后向集團總部提交有關(guān)招標、評標等工作的文字備忘。6 零星工程應(yīng)當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價 等進行選擇。7 壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大 程度降低造價。8 施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人員，合同條 件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不 簽合同就開工。9 應(yīng)建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量等。10 出包工程應(yīng)嚴禁擅

16、自轉(zhuǎn)包。四）施工過程的成本控制現(xiàn)場簽證1 現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。2 現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程 師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名， 其中甲方預(yù)算人員 必須對工程量、單價、用工量負責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán) 限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。3 現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴 禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了涂改后的簽證及復(fù) 印件不得作為結(jié)算依據(jù)。4 凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見 費的工程項目，施工過程中不得辦理任何簽證。 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)）5 因業(yè)主

17、要求或者因設(shè)計不當，確實需要變更設(shè)計的應(yīng)填寫設(shè)計變更 審批表并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負責(zé)人認可后，方 可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責(zé) 任，杜絕盲目簽證。方設(shè)計變更的審批權(quán)限由各開發(fā)單位根據(jù)自身實際 情況確定。工程質(zhì)量與監(jiān)理1 項目開工前，原則上應(yīng)通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資 質(zhì)等級的監(jiān)理單位。 監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利 益關(guān)系。2 工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì) 量事故，必須組織有關(guān)部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報 告及防患措施， 明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照質(zhì)檢部門認可的

18、書 面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。3 應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、 預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗 收簽證的應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。 隱蔽工程驗收 記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。工程進度款1 原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價的 15%并在工程進度款支付到工程造價 50%時開始抵扣預(yù)付備料款。2 工程進度款的撥付應(yīng)當按下列程序辦理：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程 進度內(nèi)容和完工部

19、位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）工程質(zhì)量 證明等資料；預(yù)算部門整理復(fù)核工程價值量;經(jīng)財務(wù)部門審核后按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。3 應(yīng)要求施工單位在方 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)） 開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以 便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。4 工程進度款支付達到工程造價 85%時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和 5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。五）工程材料及設(shè)備管理1 項目開工前，設(shè)計或工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備清單， 一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同 中加以明確：2 甲方能找到一級建材市場的有進口免稅計劃指標的有特殊質(zhì)

20、量要求和 價格浮動幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實行甲供或甲定乙供，其余實行乙 供;3 實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費。4 應(yīng)按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造 成窩工現(xiàn)象。5 甲供材料、設(shè)備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設(shè) 備和大宗建材采購上采用招標方式。質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要 求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商;愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；售后服務(wù)和信譽良好的供貨商。6 工程管理部門對到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當

21、場 檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的 應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。7 采購合同中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對 工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。8 各單位必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相分 離的內(nèi)部牽制，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。9 對于乙供材料和設(shè)備 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)） ，方必須按認定的質(zhì)量及選 型，預(yù)算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進行封樣，并盡量采取 我方限價的措施。同時在材料和設(shè)備進場時應(yīng)要求出具檢驗合格證。10 材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)理單位通過

22、， 審算部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準。11 甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、 供貨廠家或商檢部門的檢驗 合格證和我方工程管理部門的驗收檢驗證明以及結(jié)算清單，經(jīng)審算、財 務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制1 單項工程和項目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。2 設(shè)計、工程、審算、銷售和物業(yè)管理部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝 修驗收及總體驗收等，移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公 司同時簽署。3 凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝 飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。因施工單位原因延 誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的要按合同追究其

23、責(zé)任。4 工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位 簽訂保修協(xié)議書以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任 （ 包括驗收 后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定 ） 及處罰措施等。5 采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應(yīng)對保修事項及其費 用有充分的預(yù)計，留足保修費用。6 甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應(yīng)在工程承包合同中 便明確有乙方承擔(dān)。七）工程結(jié)算管理 工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定； 具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料;項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備;工程遺留問題已處理完畢；施工單位結(jié)算

24、書按要求編制，所附資料齊全。2 工程結(jié)算要以我方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供的 設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。3 點工”必須按照定額價計取、結(jié)算。4 審算部門應(yīng)詳細核對工程量， 審定價格、 取費標準， 計算工程總造價， 做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門進 行復(fù)審。5 編制的預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當有工費、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟指標的計算 過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。6 審算部門應(yīng)對主體工程成本進行跟蹤分析管理，進行“三算”對比， 找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和意見。7 審算部門提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)部門應(yīng)當結(jié)合預(yù)付備料款、代

25、墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同詳細審核并編制工程財務(wù)決算書。八）其他環(huán)節(jié)的成本控制1 正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和預(yù)算人員擬訂詳細的銷售承 諾事項清單逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預(yù)算逐項審核；對學(xué) 校、交通、水塔等配套，應(yīng)測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。銷售承諾事項清單及有關(guān)成本測算，須報各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公 會審查通過。2 銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時， 應(yīng)事先編制預(yù)算并報各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會批準后方可實施。3 應(yīng)盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應(yīng)保證向客戶承諾 的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；市場和經(jīng)營條件許可的情況

26、下，應(yīng)注意加快項目開發(fā)節(jié)奏；應(yīng)減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等 成本。4 各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按回避 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)） 、競爭、平等、服務(wù)、距離、 雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。五、附則1 本適用于集團所屬的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)本單位的具體情 況和項目特點， 結(jié)合本制度的要求， 制定本單位的成本管理或管理辦法， 實際工作中不斷完善，并報總部備案。理六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制七）工程結(jié)算管理八）其他環(huán)節(jié)的成本控制 五、附則企業(yè)股份有限公司 房地產(chǎn)成本管理討論稿）一、總則1 為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家 有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團成本管理的要求

27、和經(jīng)驗、教訓(xùn)，制定本。2 成本管理的基本原則是以市場需求為導(dǎo)向、保證質(zhì)量為前提，過程控 制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的3 成本監(jiān)控的任務(wù)是遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責(zé)任制，完 善成本管理基礎(chǔ)，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟 效益。二、房地產(chǎn)成本管理職責(zé)一）集團總部的成本管理職責(zé)1 制定、修正集團成本管理制度，督促、指導(dǎo)各開發(fā)企業(yè)建立完善本單 位成本管理；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實 地產(chǎn)成本管理（轉(zhuǎn)） 行 監(jiān)控。2 進行房地產(chǎn)，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給 集團和各開發(fā)企業(yè)管理層作決策參考； 保持對國家有關(guān)法規(guī)政策和集團成本管理環(huán)境的

28、解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問 題。3 組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審 批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司 做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是立項資料是否齊全、規(guī)范；市場定位是否明確、恰當；投資成本估算是否經(jīng)濟、合理；投資回報是否符合集團利潤目標要求；投資風(fēng)險能否有效控制。4、跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成 本的實際構(gòu)成，匯編集團成本報表；分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié) 助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項目操作過程中的成本控制工作。5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集 團

29、管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開 發(fā)企業(yè)。6、組織集團成本管理的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研修會 等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內(nèi)外成本管理經(jīng)驗，尋求 降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。7、根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。 并結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報 率等指標。8、逐步推行成本管理及其信息交流電腦化，搞好成本管理的綜合 服務(wù)。二）開發(fā)企業(yè)的成本管理職責(zé)1、認真執(zhí)行集團成本管理制度，結(jié)合實際制定本單位成本管理， 并自覺接受

30、總部監(jiān)督。2、根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項目開 發(fā)計劃，組織立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想， 并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。3、規(guī)劃設(shè)計階段，應(yīng)按市場定位和成本估算準確把握設(shè)計方案， 組織審查設(shè)計概算的經(jīng)濟合理性，使規(guī)劃設(shè)計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本 控制的意識和要求。4、客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃， 確定項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降 低成本技術(shù)組織措施。5、遵循基本建設(shè)程序，進行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項 目經(jīng)理負責(zé)制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏

31、 差實行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標成本范圍內(nèi)。6、正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間 的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制 項目的質(zhì)量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。7、組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準確、動態(tài)地反映 項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關(guān)資料。堅持成本 報告，保證成本信息交流的及時、有效。8、熟悉、掌握國家和當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場需求、預(yù)算定額水 平等成本控制因素， 用足用活各種政策、 資源，提高成本控制的預(yù)見性， 努力尋求降低成本費用的途徑。9、定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施

32、及其效 果、經(jīng)驗教訓(xùn)，每年至少一次，并將報集團總部財務(wù)部。三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控一）成本監(jiān)控系統(tǒng)1、根據(jù)集團的管理體制，集團建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、 項目經(jīng)理負責(zé)、各職能部門具體實施的運行機制2、各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要和項目實際情況，設(shè)置審算部、工 程部、財務(wù)部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進 行二）成本監(jiān)控的要求建設(shè)1、根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善包括以下幾方面 內(nèi)容的成本管理，并報集團總部備案：成本管理責(zé)任制及監(jiān)控程序；計劃管理（包括

33、指標、定額、考核管理辦法）招、投標管理；合同管理；工程 （ 質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交 ） 管理；預(yù)決算（包括概算、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付 ）管理；費用控制；材料設(shè)備管理以上，各單位可分別制定也可綜合制定2、集團總部應(yīng)不斷總結(jié)各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗，此基礎(chǔ)上，逐步 健全、完善集團房地產(chǎn)成本管理。計劃管理1、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟 蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況：開發(fā)產(chǎn)品成本計劃（按完全成本口徑）期間費用計劃；降低成本技術(shù)組織措施計劃。2、成本計劃以設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測和決策為依據(jù)，綜 合考慮各種因素進行編制，做到目標明確

34、、先進、可行，盡量數(shù)據(jù)化、 圖表化。3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)完善成本考核辦法， 確立成本降低率、 費用節(jié)約額、 項目投資回報率等成本考核指標。分析檢查1、各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成 本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總結(jié)經(jīng) 驗教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析的重點是計劃及其執(zhí)行情況;實際成本與預(yù)算成本、計劃成本對比差異及其原因；分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策； 評價、結(jié)論與提示。2、集團總部根據(jù)管理需要， 應(yīng)按項目就成本控制情況進行分析檢查。 信息交流1、應(yīng)報集團總部的常規(guī)性成本資料主要包括：項目基本情況；按會計規(guī)定應(yīng)編報的成本核

35、算報表；成本動態(tài)情況及其分析資料；當?shù)卣咝允召M項目、內(nèi)容、標準、依據(jù)及政策的適用期限、收 費部門。2、按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)隨時報集團總部：當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整；成本超降率占單項工程成本總額 10%以上、占其本身預(yù)算成本或計劃成本 30%以上的項目、事件 ( 包括停工、嚴重窩工、 重大設(shè)計變更、計 劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減 項目、事件 ）合作條件更改；補交地價。3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立成本信息庫，互相交流成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)。四、環(huán)節(jié)的成本控制一）立項環(huán)節(jié)的成本控制1、各單位新項目立項時必須向集團總部提交立項請示和詳細 的可行

36、性研究報告并經(jīng)集團立項聽證會討論通過?？尚行匝芯繄蟾?除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方 式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還 須包括以下內(nèi)容：成本費用估算和控制目標及措施；投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；稅務(wù)環(huán)境及其影響；資金計劃；競投方案僅限招標、拍賣項目）投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策；項目綜合評價意見2、可行性研究報告應(yīng)至少在立項聽證會前提前一周上交集團 總部。3、若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變 化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新向集團總部提交立項申 請4、招標或拍賣項目的競價不得突破集團批準的最高限價；合作建

37、 房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應(yīng)的資金成本。5、招標、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團總部律師審核后正式 簽署。二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制1 規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由各開發(fā)單位自行負責(zé)， 但應(yīng)遵循以下原則：能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團內(nèi)部自行完成；需委托設(shè)計院進行的規(guī)劃設(shè)計工作， 應(yīng)采取招標方式， 擇優(yōu)確定。2、總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標）應(yīng)首先 上報集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查， 獲通過后方可進 入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計）每一階段都必 須要求設(shè)計單位出具設(shè)計概（預(yù)）算并在與上一階段的概（預(yù)）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，

38、編制我方的建造成本概（預(yù)）算確定 各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設(shè)計。3、施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條 款，并載明：設(shè)計單位的施工圖預(yù)算原則上不得突破我方編制的建造 成本預(yù)算4、設(shè)計、工程、預(yù)算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工 圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本） 等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行修正，避 免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制1、除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得 指定。2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。3、

39、應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工 作小組，就招標范圍、招標內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具體的策劃， 擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力 量、以往施工項目和施工管理水平等進行現(xiàn)場考察， 提出書面考察意見； 對投標情況進行評估，提出書面評估意見。4、同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位5、凡投資額超過人民幣 1,000 萬元的工程項目若采取邀請招標方式，應(yīng)事后向集團總部提交有關(guān)招標、評標等工作的文字備忘。6、零星工程應(yīng)當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、 報價等進行選擇。7、壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進

40、行公關(guān)協(xié)調(diào)， 最大程度降低造價。8、施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人員， 合同條件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程 緊而不簽合同就開工。9、應(yīng)建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量等。10、出包工程應(yīng)嚴禁擅自轉(zhuǎn)包。四）施工過程的成本控制現(xiàn)場簽證1、現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。2、現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主 管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名， 其中甲方預(yù) 算人員必須對工程量、單價、用工量負責(zé)把關(guān)?，F(xiàn)場簽證的具體審批程 序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。3、現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的

41、原則，事后五日內(nèi)辦理完 畢，嚴禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了涂改后的簽 證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。4、凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不 可預(yù)見費的工程項目，施工過程中不得辦理任何簽證。5、因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當，確實需要變更設(shè)計的應(yīng)填寫設(shè) 計變更審批表并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負責(zé)人認可 后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確 經(jīng)濟責(zé)任，杜絕盲目簽證。方設(shè)計變更的審批權(quán)限由各開發(fā)單位根據(jù)自 身實際情況確定。工程質(zhì)量與監(jiān)理1、項目開工前，原則上應(yīng)通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與 有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。 監(jiān)理單位應(yīng)與

42、所監(jiān)理工程的施工單位和供貨 商無利益關(guān)系。2、工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關(guān)。一旦 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交事故 情況報告及防患措施，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照質(zhì)檢部門認 可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。3、應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由 工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。 隱蔽工 程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。工程進度款1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造 價的

43、15%并在工程進度款支付到工程造價 50%時開始抵扣預(yù)付備料款。2、工程進度款的撥付應(yīng)當按下列程序辦理：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核 工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）工程 質(zhì)量證明等資料；預(yù)算部門整理復(fù)核工程價值量；經(jīng)財務(wù)部門審核后按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。3、應(yīng)要求施工單位在方開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽 銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。4、工程進度款支付達到工程造價 85%時，原則上應(yīng)停止付款， 預(yù)留 至少 10%工程尾款和 5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。五）

44、工程材料及設(shè)備管理1、項目開工前，設(shè)計或工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備 清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承 包合同中加以明確：2、甲方能找到一級建材市場的有進口免稅計劃指標的有特殊質(zhì)量 要求和價格浮動幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實行甲供或甲定乙供，其余 實行乙供；3、實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費。4、應(yīng)按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。5、甲供材料、設(shè)備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在 主要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標方式。質(zhì)量、價格、供貨時間均能 滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；售后服務(wù)和信譽良好的供貨商。6、工程管理部門對到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格， 要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合 要求的應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。7、采購合同中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等 問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé) 任。8、各單位必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保 管相分離的內(nèi)部牽制，不得促成由一人完成材料采購