北京深藍(lán)世紀(jì)管理-齊齊哈爾北興特殊鋼-生產(chǎn)運(yùn)作管理咨詢(xún)報(bào)告

1、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司生產(chǎn)運(yùn)作管理咨詢(xún)報(bào)告北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢(xún)有限公司前言本文是北興特鋼管理咨詢(xún)項(xiàng)目的生產(chǎn)運(yùn)作管理咨詢(xún)報(bào)告。在整個(gè)咨詢(xún)進(jìn)行的過(guò)程中，得到了北興特鋼的領(lǐng)導(dǎo)和員工的大力支持，在此表示衷心的感謝。本次生產(chǎn)運(yùn)作管理咨詢(xún)的思路是結(jié)合北興特鋼的具體情況和國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)北興特鋼最需要解決的問(wèn)題進(jìn)行咨詢(xún)，生產(chǎn)運(yùn)作管理課題的主要咨詢(xún)內(nèi)容如下：1. 生產(chǎn)系統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，相關(guān)部門(mén)職責(zé)的確定，主管及以上職位崗位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)；2. 生產(chǎn)計(jì)劃的制定，包括生產(chǎn)計(jì)劃制定周期的確定、生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和其他一些相關(guān)的專(zhuān)業(yè)計(jì)劃制定及執(zhí)行的流程和制度；3. 現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)的管制；4. 質(zhì)量管理，編制了質(zhì)量

2、問(wèn)題處理的流程及制度、質(zhì)量檢驗(yàn)流程及制度；5. 設(shè)備管理，編寫(xiě)了設(shè)備維護(hù)的點(diǎn)檢及定修管理制度及流程、設(shè)備維修計(jì)劃的制定及執(zhí)行的流程。目 錄第一章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理概述1一、生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)涵及其職能1二、我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理體制的沿革4第二章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的背景6一、北興特鋼的建設(shè)背景6二、北興特鋼的經(jīng)營(yíng)環(huán)境6三、北興特鋼的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與工藝流程7四、北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式7第三章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的層次與結(jié)構(gòu)10第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)制定12一、生產(chǎn)計(jì)劃與計(jì)劃指標(biāo)12二、計(jì)劃指標(biāo)的編制與調(diào)整14三、計(jì)劃指標(biāo)的分析與評(píng)價(jià)16四、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定19第五章 北興

3、特鋼綜合生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃及生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制21一、綜合生產(chǎn)計(jì)劃編制原則21二、編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要任務(wù)21三、編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃遵循的原則22四、生產(chǎn)計(jì)劃制定重點(diǎn)考慮的協(xié)調(diào)因素22五、月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制23六、周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制24第六章 北興特鋼原料需求計(jì)劃的編制25第七章 北興特鋼生產(chǎn)過(guò)程的管制26一、生產(chǎn)過(guò)程管制的基本思路26二、生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)控27三、生產(chǎn)作業(yè)的調(diào)整27四、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度管理28第八章 北興特鋼成品的庫(kù)存管理33第九章 北興特鋼的設(shè)備管理34一、設(shè)備在生產(chǎn)中的作用34二、設(shè)備的點(diǎn)檢與診斷35三、設(shè)備的定修37四、設(shè)備故障的處理38第十章 北興特鋼的能源管理40一、概述

4、40二、能源管理40第十一章 北興特鋼的運(yùn)輸管理42一、概述42二、運(yùn)輸作業(yè)計(jì)劃的編制42第十二章 北興特鋼的生產(chǎn)安全管理44第十三章 北興特鋼生產(chǎn)實(shí)績(jī)的管理46一、生產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)概述46二、北興特鋼生產(chǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系47三、北興特鋼生產(chǎn)績(jī)效分析48第十四章 北興特鋼的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)49附件一：制度51北興特鋼生產(chǎn)計(jì)劃管理制度51北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理制度55北興特鋼質(zhì)量問(wèn)題糾正和預(yù)防制度62北興特鋼原料、中間產(chǎn)品、成品檢驗(yàn)和試驗(yàn)管理制度66北興特鋼實(shí)驗(yàn)室檢驗(yàn)規(guī)程、方法、標(biāo)準(zhǔn)管理制度72北興特鋼設(shè)備點(diǎn)檢制度74北興特鋼設(shè)備定修制度77北興特鋼產(chǎn)品標(biāo)識(shí)和可追溯性管理制度79附件二：流程83第一章 北興

5、特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理概述一、生產(chǎn)運(yùn)作管理的內(nèi)涵及其職能生產(chǎn)運(yùn)作管理是整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中的重要組成部分。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)是將人、設(shè)備、原材料、資金、信息等有限的資源通過(guò)合理、有效的配置與應(yīng)用，不斷滿足顧客需求，追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的最大化。生產(chǎn)運(yùn)作管理是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，其主要任務(wù)是根據(jù)市場(chǎng)需求，通過(guò)對(duì)各種生產(chǎn)因素的合理利用，科學(xué)地組織，以盡可能低的投入，產(chǎn)出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。生產(chǎn)運(yùn)作管理是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制等全部管理活動(dòng)的總稱(chēng)。廣義地講，凡與企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程有關(guān)地一切管理活動(dòng)都包括在生產(chǎn)運(yùn)作管理的范疇之內(nèi)，如產(chǎn)品需求預(yù)測(cè)、產(chǎn)品方案的確定、原材料的采購(gòu)與加工、勞動(dòng)力

6、的調(diào)配、設(shè)備的配置與維修、生產(chǎn)計(jì)劃的制定、日常生產(chǎn)組織、生產(chǎn)成本核算、安全生產(chǎn)與環(huán)境保護(hù)等。本報(bào)告涉及的范圍是與生產(chǎn)過(guò)程直接有關(guān)的部分，即從企業(yè)接受訂貨后開(kāi)始，包括生產(chǎn)計(jì)劃的制定和下達(dá)，生產(chǎn)過(guò)程的控制與調(diào)整，設(shè)備的檢修和維護(hù)，產(chǎn)品質(zhì)量的控制。圖11表示了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)的構(gòu)成，本報(bào)告的內(nèi)容限定在虛線范圍之內(nèi)。與之相銜接的內(nèi)容詳見(jiàn)本咨詢(xún)項(xiàng)目的相關(guān)咨詢(xún)報(bào)告。需求預(yù)測(cè)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)采購(gòu)計(jì)劃長(zhǎng)期銷(xiāo)售計(jì)劃設(shè)備計(jì)劃人員計(jì)劃銷(xiāo)售計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃月度計(jì)劃定貨處理各車(chē)間生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃工程管理直接控制原料分配計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃原料庫(kù)存計(jì)劃出廠管理利潤(rùn)預(yù)算計(jì)劃成本管理銷(xiāo)售管理用戶發(fā)貨單合同年以上長(zhǎng)期計(jì)劃季度中期計(jì)

7、劃月計(jì)劃周日計(jì)劃生產(chǎn)線產(chǎn)品 圖1-1 鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)就生產(chǎn)類(lèi)型來(lái)說(shuō)，北興特鋼的生產(chǎn)屬于大批量連續(xù)、流水生產(chǎn)作業(yè)方式。其主要生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)是產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的環(huán)節(jié)多、工藝復(fù)雜；上下工序之間是緊密配合的聯(lián)合作業(yè)，相互依賴(lài)關(guān)系十分密切；生產(chǎn)過(guò)程中原料、半成品、成品的數(shù)量多，且相當(dāng)大的部分是在高溫或液態(tài)下傳輸，廠內(nèi)外的運(yùn)輸量大；生產(chǎn)中排出的大量廢水、廢氣、廢渣，對(duì)環(huán)境保護(hù)工作要求較高。這些特點(diǎn)決定了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的復(fù)雜性。為了保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地進(jìn)行，縮短生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品消耗，北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理必須滿足以下要求：1) 生產(chǎn)過(guò)程的連續(xù)性，即原料、半成品、成品按工藝流程連續(xù)

8、地通過(guò)煉鋼、連鑄、軋鋼等環(huán)節(jié)，使之不發(fā)生或少發(fā)生不必要的中斷；2) 生產(chǎn)過(guò)程的比例性，即生產(chǎn)過(guò)程各工序之間，在生產(chǎn)能力上保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系，當(dāng)生產(chǎn)能力出現(xiàn)不平衡時(shí)，要采取措施調(diào)整和消除不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象；3) 生產(chǎn)過(guò)程的節(jié)奏性，即企業(yè)及各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在相等的一段時(shí)間內(nèi)，使各工序的工作負(fù)荷相對(duì)穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)；4) 生產(chǎn)過(guò)程的平行性，即物料在各工序之間平行地移動(dòng)，以充分利用設(shè)備，提高勞動(dòng)效率。實(shí)際生產(chǎn)環(huán)境是在不斷變化的。例如，隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改變，設(shè)備和工藝的革新，原料條件的變化，工人操作水平的提高，原有主工藝流程的連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性會(huì)發(fā)生變化，生產(chǎn)運(yùn)作管理的任務(wù)，就是要及時(shí)調(diào)節(jié)與協(xié)調(diào)各生產(chǎn)環(huán)

9、節(jié)之間的關(guān)系，保證生產(chǎn)穩(wěn)定、協(xié)調(diào)地運(yùn)行。圖12表示了生產(chǎn)運(yùn)作管理的物流與信息流。合同臺(tái)帳需求預(yù)測(cè)訂貨合同銷(xiāo)售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃原料需求采購(gòu)要求市場(chǎng)信息銷(xiāo)售信息出廠憑證生產(chǎn)指令需求計(jì)劃合同用戶出廠生產(chǎn)入廠在庫(kù)在庫(kù)供應(yīng)者產(chǎn)品原料 圖12生產(chǎn)運(yùn)作管理的物流與信息流從物流的角度看，生產(chǎn)運(yùn)作管理不僅包括了勞動(dòng)對(duì)象的移動(dòng)、處理、加工過(guò)程的管理，而且包括或部分包括其采購(gòu)、庫(kù)存、加工制造、出廠運(yùn)輸?shù)墓芾?，是一個(gè)綜合的物料管理過(guò)程。信息流則從用戶需求開(kāi)始，包括訂單處理，通過(guò)銷(xiāo)售計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃并組織產(chǎn)品出廠，通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)指令，組織生產(chǎn)過(guò)程，并提出原材料需求計(jì)劃，指導(dǎo)采購(gòu)與庫(kù)存活動(dòng)；根據(jù)原材料需求計(jì)劃中的質(zhì)和量

10、兩方面的要求，簽訂采購(gòu)合同，并從供應(yīng)者那里組織原料進(jìn)廠。圖中的上半部分是計(jì)劃部分，從用戶 訂貨合同 需求預(yù)測(cè) 銷(xiāo)售計(jì)劃 生產(chǎn)計(jì)劃 原料需求采購(gòu)要求 向供應(yīng)商采購(gòu)原材料，基本上屬于信息流；下半部是實(shí)施部分，從原材料進(jìn)廠、入庫(kù) 投入生產(chǎn) 入庫(kù) 出廠交貨，表示了物流的方向。二、我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理體制的沿革 我國(guó)鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作管理，大體經(jīng)歷了一個(gè)從分散管理向集中管理發(fā)展的過(guò)程。建國(guó)初期，我國(guó)鋼鐵企業(yè)都采用分散的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，全廠沒(méi)有統(tǒng)一管理生產(chǎn)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，而將生產(chǎn)運(yùn)作管理的業(yè)務(wù)全部分散在各生產(chǎn)車(chē)間(或車(chē)間性分廠)完成。這種管理方式有明顯的弊病，表現(xiàn)在企業(yè)的生產(chǎn)秩序不夠正常，經(jīng)常產(chǎn)生上下工

11、序之間的矛盾和失衡。在一些企業(yè)中由于管理不善，大量出現(xiàn)非計(jì)劃產(chǎn)品積壓和滯銷(xiāo)，有損全局的爭(zhēng)搶原材料的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。由于企業(yè)的責(zé)任制沒(méi)有建立或健全，日常生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)一些矛盾和糾紛，缺乏專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)和程序處理，使許多領(lǐng)導(dǎo)陷入雜亂的瑣碎事務(wù)，降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率。人們發(fā)現(xiàn)分散的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式難以適應(yīng)鋼鐵工業(yè)日益發(fā)展的需要。從1950年開(kāi)始，鋼鐵企業(yè)全面學(xué)習(xí)了蘇聯(lián)企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，在生產(chǎn)運(yùn)作管理方面進(jìn)行了一系列的革新，采用半集中一貫的生產(chǎn)管理方式。各企業(yè)先后建立起生產(chǎn)處(科)，作為統(tǒng)一管理生產(chǎn)的職能機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)了對(duì)作業(yè)計(jì)劃編制及生產(chǎn)進(jìn)度控制的集中管理。到70年代中期，許多鋼鐵企業(yè)在“工業(yè)學(xué)大慶”的基礎(chǔ)上，

12、建立了總調(diào)度室制。到1977年底，我國(guó)幾乎所有的大型鋼鐵企業(yè)都陸續(xù)設(shè)立了總調(diào)度室，進(jìn)一步加強(qiáng)了生產(chǎn)運(yùn)作管理集中化程度。當(dāng)然，這個(gè)時(shí)期對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作管理的集中程度是有限的，集中管理的對(duì)象主要限于鐵水分配、鋼錠分配，煉鋼的周、日作業(yè)計(jì)劃等，對(duì)軋鋼等成品生產(chǎn)基本沒(méi)有集中管理，由各車(chē)間或分廠根據(jù)訂貨情況自行組織生產(chǎn)。如實(shí)踐證明，通過(guò)設(shè)立生產(chǎn)處及總調(diào)度室強(qiáng)化生產(chǎn)運(yùn)作管理，對(duì)有效配置生產(chǎn)要素，提高生產(chǎn)效率，組織均衡生產(chǎn)，按合同滿足用戶對(duì)鋼鐵產(chǎn)品品種、質(zhì)量、數(shù)量、交貨期的要求，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，有明顯的成效。加強(qiáng)集中管理，是我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。1985年，我國(guó)第一個(gè)具有世界一流技術(shù)裝備的現(xiàn)

13、代化大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)寶鋼投產(chǎn)后，參照日本鋼鐵企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)和發(fā)展了集中一貫的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，從而突破了原有鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)管理的傳統(tǒng)模式。如果把解放初期的分散的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式作為我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理體制發(fā)展的第一階段，50年代開(kāi)始采用的集中一貫的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式為第二階段，則從寶鋼開(kāi)始采用的集中一貫的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，標(biāo)志著我國(guó)鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理體制的發(fā)展已進(jìn)入了第三個(gè)嶄新的階段。第二章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的背景一、北興特鋼的建設(shè)背景齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)北興特鋼）是由原北滿特殊鋼股份有限公司為解決生產(chǎn)工藝和技術(shù)裝備落后問(wèn)題進(jìn)行的技術(shù)改造項(xiàng)目，總投資14.87億元。

14、該項(xiàng)目于1994年11月28日由國(guó)家經(jīng)貿(mào)委批準(zhǔn)，1996年4月原冶金工業(yè)部武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究院完成可行性研究，1998年開(kāi)始工程項(xiàng)目建設(shè)，由于資金等原因1999年停止建設(shè)，2000年獲得國(guó)債資金和發(fā)展銀行等銀行的貸款支持，2000年7月10日再次動(dòng)工建設(shè)。預(yù)計(jì)于2002年下半年投入試生產(chǎn)。北興特鋼的技術(shù)裝備達(dá)到了90年代世界先進(jìn)水平，其主要特點(diǎn)是；短流程，充分利用時(shí)間和空間，在生產(chǎn)中可實(shí)現(xiàn)物流、信息流的連續(xù)化，系統(tǒng)運(yùn)行達(dá)到高速化和自動(dòng)化，系統(tǒng)技術(shù)水平和運(yùn)轉(zhuǎn)效率高，物料消耗低，環(huán)境污染少。這些特點(diǎn)就要求采用現(xiàn)代化的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式與之相匹配。二、北興特鋼的經(jīng)營(yíng)環(huán)境北興特鋼的建設(shè)和投產(chǎn)期，處在我國(guó)加

15、入世界貿(mào)易組織之后，國(guó)內(nèi)特鋼市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的大環(huán)境下。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)北興特鋼管理方式的選擇無(wú)疑會(huì)產(chǎn)生重大的影響。北興特鋼具有世界水平的裝備和技術(shù)，為北興特鋼在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取有力地位創(chuàng)造了條件。北興特鋼目前也存在較為明顯的經(jīng)營(yíng)劣勢(shì)，關(guān)鍵在于目前國(guó)內(nèi)特鋼市場(chǎng)處于供大于求的局面，入世后國(guó)內(nèi)廠家面臨國(guó)外產(chǎn)品的沖擊，同時(shí)，國(guó)內(nèi)一些廠家憑借多年以來(lái)營(yíng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在某些市場(chǎng)中處于事實(shí)上的相對(duì)壟斷地位。北興特鋼作為特鋼市場(chǎng)的新進(jìn)入者在戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)選擇方面面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)，具體表現(xiàn)在地理位置（影響原材料的采供和產(chǎn)品的運(yùn)輸，同時(shí)冬季長(zhǎng)期的采暖期加大了企業(yè)的生產(chǎn)成本）、融資成本（北興項(xiàng)目主要靠銀行貸款，還本付息

16、的壓力會(huì)加重企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)）、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（北興的產(chǎn)品屬于技術(shù)含量不高的長(zhǎng)線產(chǎn)品，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的部分）、沒(méi)有現(xiàn)成銷(xiāo)售渠道等方面。三、北興特鋼的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)與工藝流程22架連軋機(jī)組四機(jī)四流連鑄機(jī)鐵合金廢鋼90tEAF交流電爐四、北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式（一）北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理方式設(shè)計(jì)原則北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理方案的形成是在積極借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)管理方式的基礎(chǔ)上，根據(jù)北興特鋼具體實(shí)際設(shè)計(jì)而成。其目的在于形成符合北興特鋼實(shí)際的先進(jìn)管理方式。在設(shè)計(jì)北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理方式時(shí)主要考慮了以下因素：(1)北興特鋼引進(jìn)的技術(shù)裝備是現(xiàn)代化的，必須采用與之相適應(yīng)的現(xiàn)代化生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化設(shè)備的

17、效率，生產(chǎn)運(yùn)作管理方式應(yīng)符合北興特鋼技術(shù)狀況，符合鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理關(guān)于連續(xù)性、比例性、節(jié)奏性、平行性的要求；(2)北興特鋼引進(jìn)的技術(shù)裝備的硬件和軟件在設(shè)計(jì)中已經(jīng)為北興特鋼采用先進(jìn)管理方式提供了一定的有利條件；(3)北興特鋼是一個(gè)新建企業(yè)，一切管理方式都得從“零”開(kāi)始建立，因此相對(duì)于老企業(yè)來(lái)說(shuō)，最容易接受和實(shí)施新的管理方式，而且北興特鋼的管理人員有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任感。這是北興特鋼推行先進(jìn)的生產(chǎn)管理方式的良好條件；(4)北興特鋼是新建企業(yè)，人員素質(zhì)與現(xiàn)代化工藝設(shè)備、現(xiàn)代化管理的要求存在一定差距，客觀上存在一個(gè)磨合、適應(yīng)的過(guò)程。在方案設(shè)計(jì)時(shí)，既要考慮未來(lái)的發(fā)展方向，又要密切結(jié)合北興現(xiàn)階段的實(shí)際

18、。（二）北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理方式的特征 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理方式的特征，概括地說(shuō)，是“主導(dǎo)”與“協(xié)同”。所謂“主導(dǎo)”，是指以生產(chǎn)技術(shù)部為主導(dǎo)，即企業(yè)的主要生產(chǎn)運(yùn)作管理業(yè)務(wù)集中到生產(chǎn)技術(shù)部，其它相關(guān)部門(mén)協(xié)助；所謂“協(xié)同”，是指發(fā)揮公司各部門(mén)的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，對(duì)管理活動(dòng)進(jìn)行連貫控制，即企業(yè)從接到合同開(kāi)始到合同完成為止的主要管理業(yè)務(wù)，從原料進(jìn)廠開(kāi)始到成品出廠為止的所有工序。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)方案中的職能劃分，公司內(nèi)的相關(guān)部門(mén)即明確分工又緊密協(xié)作，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)的協(xié)同作用。主導(dǎo)與協(xié)同兩者是相輔相成的，只有主導(dǎo) 突出生產(chǎn)技術(shù)部在生產(chǎn)運(yùn)作管理中的主要作用，才能發(fā)揮協(xié)同作用。北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理原則是“集中指揮、

19、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)”，充分體現(xiàn)了“主導(dǎo)協(xié)同”的思想。在這種生產(chǎn)運(yùn)作管理方式下，取消了生產(chǎn)車(chē)間編制生產(chǎn)計(jì)劃的功能，這些功能都集中到生產(chǎn)運(yùn)作管理部門(mén)，由運(yùn)作管理部門(mén)按用戶對(duì)產(chǎn)品數(shù)量、品種、質(zhì)量、交貨期的要求，按照企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)線的設(shè)備運(yùn)行狀況等，編制生產(chǎn)計(jì)劃，按工序編制作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃，下達(dá)每天的生產(chǎn)指令。生產(chǎn)車(chē)間的主要任務(wù)，限于按生產(chǎn)計(jì)劃組織好生產(chǎn)。實(shí)行“主導(dǎo) 協(xié)同”的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式，其出發(fā)點(diǎn)，是考慮到只有站在企業(yè)整體的高度，全面了解和掌握各工序及整個(gè)生產(chǎn)線上設(shè)備能力與運(yùn)行狀況，了解和掌握物流在整個(gè)生產(chǎn)線上的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況，了解和掌握各工序的生產(chǎn)時(shí)間、必要的停留時(shí)間以及各工序所需原、輔料的庫(kù)存情況，才能編制出最有效

20、的作業(yè)計(jì)劃，并對(duì)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程實(shí)現(xiàn)正確的控制，才能充分發(fā)揮現(xiàn)代化技術(shù)裝備的作用，用最低的成本滿足用戶對(duì)產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、數(shù)量，交貨期的要求，取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式具有以下特征：(1)嚴(yán)格按照市場(chǎng)需求和合同要求，結(jié)合設(shè)備運(yùn)行規(guī)模要求，均衡地組織生產(chǎn)；(2)全廠生產(chǎn)運(yùn)作管理業(yè)務(wù)集中在公司生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車(chē)間的投入和產(chǎn)品出廠，統(tǒng)一由生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)綜合平衡，從而減少管理部門(mén)多環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的重復(fù)工作或脫節(jié)現(xiàn)象；(3)對(duì)全廠物流的樞紐環(huán)節(jié)的生產(chǎn)進(jìn)行重點(diǎn)的控制和及時(shí)的調(diào)整都由生產(chǎn)技術(shù)部具體安排并實(shí)施全線的跟蹤管理，保證物流和信息流的暢通；(4)將銷(xiāo)售與合同管理結(jié)合在生產(chǎn)運(yùn)作管理方式中，對(duì)

21、每一份合同的生產(chǎn)進(jìn)行全過(guò)程的跟蹤管理，保證按質(zhì)、按量、按品種、按期完成交貨。(5)以按質(zhì)、按量、按時(shí)向生產(chǎn)線提供原料為目標(biāo)，安排與組織原料的供應(yīng)，通過(guò)生產(chǎn)例會(huì)制度，保證進(jìn)料工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。(6)強(qiáng)化生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)，在生產(chǎn)組織中強(qiáng)調(diào)集中管制下的工序服從，強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，樹(shù)立生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的權(quán)威，統(tǒng)一協(xié)調(diào)全廠的生產(chǎn)活動(dòng)?？傊?，主導(dǎo)協(xié)同生產(chǎn)運(yùn)作管理方式的實(shí)施可以提高企業(yè)的生產(chǎn)率，更好地滿足用戶的需求，提高為用戶服務(wù)的水平，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。第三章 北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的層次與結(jié)構(gòu)北興特鋼實(shí)行“主導(dǎo)協(xié)同”的生產(chǎn)運(yùn)作管理方式是建立在直線職能的組織體制基礎(chǔ)上的，全廠的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)可以分解成四個(gè)子系統(tǒng)，即

22、原料工序管理子系統(tǒng)、煉鋼、連鑄工序管理子系統(tǒng)、軋鋼生產(chǎn)管理子系統(tǒng)、成品管理子系統(tǒng)。四個(gè)子系統(tǒng)的管理業(yè)務(wù)合理銜接起來(lái)，成為一個(gè)完整的生產(chǎn)運(yùn)作管理系統(tǒng)。全廠的生產(chǎn)運(yùn)作管理職能部門(mén)包括公司的企管部、生產(chǎn)技術(shù)部、機(jī)電裝備部、采購(gòu)部、保供部。具體生產(chǎn)運(yùn)作由生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)。生產(chǎn)運(yùn)作管理的主要業(yè)務(wù)包括：銷(xiāo)售部門(mén)與客戶簽訂銷(xiāo)售合同后、直到產(chǎn)品出廠前的全部生產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，包括：周生產(chǎn)計(jì)劃的編制，物料需求計(jì)劃編制、生產(chǎn)進(jìn)度收集、管理，周、日作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃的編制，作業(yè)實(shí)施過(guò)程的調(diào)整，生產(chǎn)數(shù)據(jù)、整理及分析。生產(chǎn)技術(shù)部與有關(guān)部門(mén)之間有明確的業(yè)務(wù)分工與銜接，具體分工詳見(jiàn)組織機(jī)構(gòu)咨詢(xún)報(bào)告。北興特鋼的生產(chǎn)業(yè)務(wù)大體分成兩大塊：(1

23、)原料作業(yè)安排；(2)生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)及日常生產(chǎn)組織。北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作管理是作為整個(gè)企業(yè)管理大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)存在的。北興特鋼生產(chǎn)車(chē)間不設(shè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能機(jī)構(gòu)，而將生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能集中在生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)車(chē)間關(guān)于生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能由生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一完成。這樣，生產(chǎn)技術(shù)部的不僅是公司一級(jí)的職能人員，也擔(dān)負(fù)著生產(chǎn)車(chē)間的參謀職責(zé)。生產(chǎn)車(chē)間人員必須把生產(chǎn)技術(shù)部的職能人員看成自己在生產(chǎn)運(yùn)作管理方面的助手。在北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理的直線上還有一個(gè)重要環(huán)節(jié)，即車(chē)間大班長(zhǎng)。車(chē)間大班長(zhǎng)是直線系統(tǒng)的基層領(lǐng)導(dǎo)，也是現(xiàn)場(chǎng)第一線上的生產(chǎn)組織者和指揮者。北興特鋼的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由車(chē)間主任接受，由大班長(zhǎng)直接組織作業(yè)計(jì)劃的實(shí)施

24、，這體現(xiàn)了車(chē)間大班長(zhǎng)在生產(chǎn)運(yùn)作管理的“主導(dǎo)協(xié)同”中的重要地位。正確處理生產(chǎn)運(yùn)作管理職能部門(mén)與車(chē)間大班長(zhǎng)之間的關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作管理目標(biāo)的重要因素。因?yàn)槠蠊懿?、生產(chǎn)技術(shù)部人員對(duì)生產(chǎn)實(shí)際狀況了解不如現(xiàn)場(chǎng)人員清楚，致使編制出的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃有可能脫離實(shí)際，同時(shí)，也可能車(chē)間大班長(zhǎng)由于不了解生產(chǎn)全局、片面維護(hù)某些工序作業(yè)方便而不承認(rèn)統(tǒng)一計(jì)劃，其結(jié)果是使北興特鋼生產(chǎn)運(yùn)作管理失調(diào)，影響效率。解決的方法是雙方擺正位置，互相支持。職能人員要清楚，車(chē)間大班長(zhǎng)是第一線的管理者，對(duì)生產(chǎn)負(fù)最后責(zé)任，絕不能認(rèn)為車(chē)間大班長(zhǎng)是在自己命令下工作的工具，應(yīng)當(dāng)以參謀人員的身份，幫助車(chē)間大班長(zhǎng)工作，提出自己的意見(jiàn)和建議。車(chē)間大班長(zhǎng)要

25、樹(shù)立全局觀念，把職能人員看成提供有關(guān)生產(chǎn)目標(biāo)、外部條件、總體進(jìn)度等信息的參謀，是自己組織生產(chǎn)離不了的協(xié)助者。第四章 北興特鋼的生產(chǎn)運(yùn)作計(jì)劃指標(biāo)制定一、生產(chǎn)計(jì)劃與計(jì)劃指標(biāo)現(xiàn)代化大生產(chǎn)要求企業(yè)的日常生產(chǎn)活動(dòng)必須按事先編制的、有科學(xué)依據(jù)的計(jì)劃組織進(jìn)行。企業(yè)通過(guò)編制生產(chǎn)計(jì)劃，將自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的生產(chǎn)任務(wù)，以便動(dòng)員和組織全體職工去實(shí)現(xiàn)。編制一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)可行的生產(chǎn)計(jì)劃，除了要掌握國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境外，還要使用有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的許多基礎(chǔ)資料，如生產(chǎn)工序能力、工序的作業(yè)率、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品收得率、主要原燃料和能源單耗、副產(chǎn)品的發(fā)生量等等。在北興特鋼，重要的基礎(chǔ)資料應(yīng)以計(jì)劃指標(biāo)的形式提出

26、。計(jì)劃指標(biāo)是指以不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中各種計(jì)劃的水平、加強(qiáng)管理、提高效益為目的，在北興特鋼各部門(mén)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，由公司企管部統(tǒng)一制定的生產(chǎn)、技術(shù)等方面共同的、重要的基本管理指標(biāo)，經(jīng)董事會(huì)審批，由總經(jīng)理下達(dá)。這就是說(shuō)，計(jì)劃指標(biāo)是北興特鋼編制各種計(jì)劃都要遵循的、在生產(chǎn)技術(shù)方面重要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，它既是編制各種計(jì)劃的共同依據(jù)，又是公司內(nèi)部各級(jí)管理的目標(biāo)和基準(zhǔn)。對(duì)公司各部門(mén)，車(chē)間都具有約束力。北興特鋼采用的計(jì)劃指標(biāo)大體有五大類(lèi)：(1)生產(chǎn)能力：包括工序生產(chǎn)能力及生產(chǎn)量。前者表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)在計(jì)劃條件下可能達(dá)到的最大生產(chǎn)、處理能力，如電爐生產(chǎn)能力(噸月)；后者表示在計(jì)劃期安排的生產(chǎn)量，如正常日平均

27、合格坯量(噸月)等；(2)效率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)的開(kāi)動(dòng)狀況，或單位時(shí)間內(nèi)的生產(chǎn)、處理能力，它是計(jì)算生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)數(shù)值，如電爐煉鋼效率(每單位煉鋼時(shí)間的鋼水生產(chǎn)量，噸時(shí))；(3)收得率：表示該工序(或生產(chǎn)線、設(shè)備)產(chǎn)品量和其所耗用原料量的比率，如電爐的鋼水收得率()、軋機(jī)的軋制收得率()等；(4)單耗：表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所消耗的原材料、輔助材料和能源等物資的數(shù)量，如氧氣單耗(立米噸鋼)等；(5)單位發(fā)生量。表示生產(chǎn)單位量產(chǎn)品所產(chǎn)生的副產(chǎn)品或廢品量。實(shí)際使用的計(jì)劃指標(biāo)數(shù)量很多，每個(gè)計(jì)劃指標(biāo)都有一個(gè)具體的名稱(chēng)，叫做計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目。在確定每個(gè)計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目時(shí)，要同時(shí)確定它的定義、計(jì)算式、表達(dá)方

28、式、計(jì)量單位。許多計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目的取值與鋼種、品種規(guī)格有關(guān)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)和財(cái)務(wù)管理上的需要，可將計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)一步細(xì)分，如按鋼種，叫做計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目的分項(xiàng)。這樣，計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目的構(gòu)成可以用一個(gè)體系來(lái)表示，即計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目體系。計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目體系的構(gòu)成，依次由各部門(mén)、車(chē)間制定。無(wú)論是計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目及其分項(xiàng)的設(shè)置，還是計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目的建立，都要充分考慮使用計(jì)劃指標(biāo)的各種計(jì)劃和各種管理的需要，與各種管理、設(shè)備、產(chǎn)品、半成品的分類(lèi)一致，保證企業(yè)整體管理的統(tǒng)一性，保持工序流程、物料投入產(chǎn)出的平衡，確保原料到成品的一貫性和連續(xù)性。每個(gè)選定的計(jì)劃指標(biāo)及其分項(xiàng)，必須是可以度量并和實(shí)際值比較的，其管理責(zé)任應(yīng)能明確地落實(shí)到車(chē)間

29、、班組和各人。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針與生產(chǎn)條件的變化，選定的計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目及其分項(xiàng)可根據(jù)需要加以增刪或修改，進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，但也要有一定的穩(wěn)定性，以保持其體系的連續(xù)性和完整性。計(jì)劃指標(biāo)的表達(dá)形式有兩種：實(shí)數(shù)式與函數(shù)式。實(shí)數(shù)式是用一個(gè)數(shù)值來(lái)表示計(jì)劃指標(biāo)，如鋼水收得率為95。每一個(gè)計(jì)劃指標(biāo)都可以用實(shí)數(shù)式表示，因此是計(jì)劃指標(biāo)的普遍形式。函數(shù)式是用一個(gè)數(shù)學(xué)表達(dá)式，把計(jì)劃指標(biāo)表達(dá)為一組影響因子函數(shù)。表達(dá)式可用理論推定，也可采用統(tǒng)計(jì)方法確定。例如，鋼水收得率也可以用函數(shù)式表達(dá)如下：用的技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額。而實(shí)際上，兩者是有區(qū)別的：在管理體制方面，計(jì)劃指標(biāo)是企業(yè)集中統(tǒng)一管理的指標(biāo)，完全打破了專(zhuān)業(yè)分工的界限，它是在企業(yè)內(nèi)部共

30、同認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上制定的，各種計(jì)劃、各級(jí)管理都要使用企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的計(jì)劃指標(biāo)。不是企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的指標(biāo)不是計(jì)劃指標(biāo)。而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額則在一定程度上存在專(zhuān)業(yè)分散管理的特點(diǎn)。在制訂標(biāo)準(zhǔn)方面，計(jì)劃指標(biāo)的制定要求先進(jìn)合理，準(zhǔn)確可靠，以平均完成率100為目標(biāo)，不允許留有余地，實(shí)際完成值超過(guò)或低于計(jì)劃指標(biāo)，都被認(rèn)為是不好的；而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的制訂，允許留有余地，鼓勵(lì)實(shí)際完成值高于定額值。在管理狀態(tài)方面，計(jì)劃指標(biāo)采用動(dòng)態(tài)管理方式，要求在計(jì)劃指標(biāo)的對(duì)象期中，計(jì)劃指標(biāo)與實(shí)際值保持一致，若有重大差異，說(shuō)明計(jì)劃指標(biāo)制定不夠準(zhǔn)確或計(jì)劃指標(biāo)制定的條件有重大變化，要及時(shí)修正；而技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額制定后，在對(duì)象期內(nèi)相對(duì)穩(wěn)定，一般不予變更。在

31、管理中所起的作用方面，計(jì)劃指標(biāo)不僅是計(jì)劃和管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而且作為一種管理目標(biāo)和管理基準(zhǔn)，是加強(qiáng)企業(yè)管理和提高經(jīng)濟(jì)效益的重要手段。此外，計(jì)劃指標(biāo)管理中，通過(guò)分析和評(píng)價(jià)與企業(yè)的成本管理聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)計(jì)劃指標(biāo)，將生產(chǎn)技術(shù)上的變化反映到成本上，又將成本管理中的要求落實(shí)到生產(chǎn)單位，培養(yǎng)了生產(chǎn)一線崗位的成本觀念。計(jì)劃指標(biāo)的這種作用，是技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額難以達(dá)到的。所有這些，都構(gòu)成了計(jì)劃指標(biāo)區(qū)別于技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額的特點(diǎn)。二、計(jì)劃指標(biāo)的編制與調(diào)整在建立計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目體系的基礎(chǔ)上定期編制計(jì)劃指標(biāo)，是一項(xiàng)十分細(xì)致的工作。一個(gè)好的計(jì)劃指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)非常接近計(jì)劃指標(biāo)使用期實(shí)際能夠達(dá)到的水平，真正成為編制各種計(jì)劃的科學(xué)依據(jù)與進(jìn)行各種

32、管理的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。計(jì)劃指標(biāo)的水平，通常以編制計(jì)劃指標(biāo)前6個(gè)月實(shí)際值的算術(shù)平均數(shù)為基礎(chǔ)，但所用的實(shí)際值必須以原材料、設(shè)備、操作等生產(chǎn)狀況穩(wěn)定為前提。如果生產(chǎn)不穩(wěn)定，實(shí)際值波動(dòng)很大，就不能用它制訂出符合實(shí)際的計(jì)劃指標(biāo)。在計(jì)算實(shí)際值的算術(shù)平均值時(shí)如果有異常值存在，便應(yīng)舍棄異常值后再計(jì)算平均值，才能作為確定計(jì)劃指標(biāo)水平的基礎(chǔ)。編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，還要考慮到使用期由于生產(chǎn)環(huán)境和條件的變化，例如原材料供應(yīng)、設(shè)備狀況、操作因素等發(fā)生變化，給計(jì)劃指標(biāo)水平帶來(lái)的影響，使計(jì)劃指標(biāo)水平改善或惡化，必須考慮到由于發(fā)揮人的主觀能動(dòng)作用而使計(jì)劃指標(biāo)水平改善的狀況。般地說(shuō)，計(jì)劃指標(biāo)水平不能總是停留在前期實(shí)際水平上的，而要不斷地

33、提高。在編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，要挖掘改善計(jì)劃指標(biāo)水平的潛力，研究改善計(jì)劃指標(biāo)水平的技術(shù)組織措施，并預(yù)計(jì)到使用期各種影響因素的變化，加以綜合考慮后，提出一個(gè)在使用期內(nèi)經(jīng)過(guò)努力可以百分之百完成的計(jì)劃指標(biāo)水平。這里特別強(qiáng)調(diào)百分之百完成，就是指計(jì)劃指標(biāo)應(yīng)正好符合或非常接近使用期的實(shí)際值，不留余地，也不高估。實(shí)際值達(dá)不到計(jì)劃指標(biāo)水平固然不好，實(shí)際值過(guò)高地超過(guò)計(jì)劃指標(biāo)水平，同樣會(huì)打亂預(yù)定的計(jì)劃和工作部署，給生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)不利。為了保證計(jì)劃指標(biāo)水平的科學(xué)性，計(jì)劃指標(biāo)的編制要遵循嚴(yán)格的管理程序:(1)編制計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)書(shū)。計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)書(shū)是編制計(jì)劃指標(biāo)的指南和依據(jù)，也是檢查和審議計(jì)劃指標(biāo)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)書(shū)通

34、常包括兩方面內(nèi)容：編制計(jì)劃指標(biāo)的方針及其基本的前提條件。編制計(jì)劃指標(biāo)的方針，要體現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總目標(biāo)，統(tǒng)一計(jì)劃指標(biāo)的編制方法、編制重點(diǎn)與優(yōu)先順序，規(guī)定計(jì)劃指標(biāo)的編制基準(zhǔn)和各種要求，達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的作用。編制計(jì)劃指標(biāo)的基本前提條件，包括計(jì)劃指標(biāo)使用期各工序的生產(chǎn)規(guī)模、原材料條件、產(chǎn)品的品種構(gòu)成、各種設(shè)備的定修與年修安排、新產(chǎn)品試制任務(wù)等。這些前提條件將在很大程度上決定未來(lái)計(jì)劃指標(biāo)的水平，是考慮計(jì)劃指標(biāo)水平的先決條件，應(yīng)事先提供和確定。編制計(jì)劃指標(biāo)任務(wù)書(shū)由企管部負(fù)責(zé)，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后下達(dá)到各部門(mén)、車(chē)間執(zhí)行。(2)編制車(chē)間計(jì)劃指標(biāo)。計(jì)劃指標(biāo)管理的基層單位在車(chē)間。車(chē)間計(jì)劃指標(biāo)的編制必須充分聽(tīng)

35、取有關(guān)生產(chǎn)車(chē)間相關(guān)人員的意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)車(chē)間討論通過(guò)，由車(chē)間主任簽字確認(rèn)后報(bào)送生產(chǎn)技術(shù)部，由生產(chǎn)技術(shù)部做專(zhuān)業(yè)審核后上報(bào)企管部。企管部要站在企業(yè)整體的立場(chǎng)上審查車(chē)間計(jì)劃指標(biāo)的準(zhǔn)確性和可行性，通過(guò)綜合平衡、與其他工序協(xié)調(diào)，制定計(jì)劃指標(biāo)，經(jīng)理辦公會(huì)負(fù)責(zé)計(jì)劃指標(biāo)的最后審議。通過(guò)后由企管部和生產(chǎn)技術(shù)部根據(jù)各自的職責(zé)范圍分別下達(dá)。計(jì)劃指標(biāo)編制時(shí)機(jī)的掌握，編制過(guò)早，影響計(jì)劃指標(biāo)水平的不確定因素太多；使用期過(guò)長(zhǎng)，許多因素發(fā)生了變化，都會(huì)影響計(jì)劃指標(biāo)的準(zhǔn)確程度。編制過(guò)晚，往往不能與各種計(jì)劃的編制時(shí)間相銜接，使用期過(guò)短，導(dǎo)致計(jì)劃指標(biāo)編制過(guò)于頻繁，造成人力、物力的浪費(fèi)。北興特鋼試生產(chǎn)階段每季編制一次計(jì)劃指標(biāo)，即每季一次確

36、定對(duì)象季的計(jì)劃指標(biāo)，預(yù)測(cè)再下一個(gè)季度的計(jì)劃指標(biāo)，待正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，改為半年編制一次計(jì)劃指標(biāo)，即確定對(duì)象半年的計(jì)劃指標(biāo)，預(yù)測(cè)再下個(gè)半年的計(jì)劃指標(biāo)。由于企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件是在不斷變化的，當(dāng)生產(chǎn)用原材料的品種、質(zhì)量和設(shè)備狀況發(fā)生較大變化，或操作技術(shù)和管理水平發(fā)生較大變化，致使原來(lái)設(shè)定的計(jì)劃期與實(shí)際水平有很大差距時(shí)，或接到新規(guī)格的訂貨必須增加新的計(jì)劃指標(biāo)項(xiàng)目或分項(xiàng)時(shí)，或生產(chǎn)工藝與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)作了重大修改而難以執(zhí)行原有計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，或由于其他原因，必須調(diào)整計(jì)劃指標(biāo)而又不在編制計(jì)劃指標(biāo)的時(shí)候，便要對(duì)計(jì)劃指標(biāo)作期中修改。當(dāng)計(jì)劃指標(biāo)使用對(duì)象期延長(zhǎng)時(shí)，期中修改的可能性更大。期中修改的要求可以由生產(chǎn)計(jì)劃處提出，也

37、可以由有關(guān)部門(mén)、車(chē)間提出。由企管部編寫(xiě)審批方案，下達(dá)修改通知書(shū)；如果屬于重要修改，還要經(jīng)過(guò)經(jīng)理辦公會(huì)審批后，才能下達(dá)修改通知書(shū)。具體修改方法與程序與編制計(jì)劃指標(biāo)相同。三、計(jì)劃指標(biāo)的分析與評(píng)價(jià)計(jì)劃指標(biāo)的編制通常是以上期計(jì)劃指標(biāo)及其實(shí)際完成值作為基礎(chǔ)的。為了科學(xué)地確定與論證計(jì)劃指標(biāo)水平，需要分析計(jì)劃指標(biāo)使用的對(duì)象期內(nèi)影響計(jì)劃指標(biāo)水平的各種因素有什么變化。在分析計(jì)劃指標(biāo)實(shí)際完成情況時(shí)，同樣也要比較計(jì)劃指標(biāo)與實(shí)際值的差異，分析產(chǎn)生差異的原因，作為改進(jìn)工作、提高管理水平的依據(jù)。因此，計(jì)劃指標(biāo)的差異分析，是計(jì)劃指標(biāo)管理中的一項(xiàng)重要工作。一般在編制計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，要將本期計(jì)劃指標(biāo)對(duì)上期計(jì)劃指標(biāo)作差異分析；要對(duì)本

38、期實(shí)際值與計(jì)劃指標(biāo)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境、優(yōu)化資源配置、組織綜合平衡，兼顧短期效益與長(zhǎng)遠(yuǎn)效益、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。北興特鋼在計(jì)劃工作中應(yīng)推行全面計(jì)劃管理的思想和方法，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全系統(tǒng)進(jìn)行有計(jì)劃的全程序控制，以期達(dá)到高效益的目標(biāo)。為了適應(yīng)生產(chǎn)大型化、連續(xù)化與自動(dòng)化的特點(diǎn)，北興特鋼的計(jì)劃指標(biāo)管理采用“集中管理、分層負(fù)責(zé)、綜合計(jì)劃與專(zhuān)業(yè)計(jì)劃相結(jié)合”的原則。所謂“集中管理”，是指計(jì)劃的業(yè)務(wù)集中在公司職能部門(mén)，各生產(chǎn)車(chē)間不承擔(dān)計(jì)劃業(yè)務(wù)；而在公司的職能部門(mén)中，又以企管部為中心、各專(zhuān)業(yè)協(xié)調(diào)部門(mén)配合，形成一個(gè)縱橫結(jié)合的計(jì)劃工作組織體系。所謂“分層負(fù)責(zé)”，是指將計(jì)劃業(yè)務(wù)按時(shí)間系列和管理層次分工承

39、擔(dān)。例如，計(jì)劃分為中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃和季以下作業(yè)計(jì)劃3個(gè)層次。中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃規(guī)定了北興特鋼戰(zhàn)略發(fā)展方向和中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，由公司企管部負(fù)責(zé)；年度計(jì)劃根據(jù)中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃的要求，確定計(jì)劃年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的對(duì)策，安排計(jì)劃年度的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也由公司企管部負(fù)責(zé)；季以下的作業(yè)計(jì)劃在年計(jì)劃的指導(dǎo)下，根據(jù)當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)外部條件和環(huán)境的變化，調(diào)整企業(yè)的計(jì)劃安排，規(guī)定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的細(xì)節(jié)，由公司生產(chǎn)技術(shù)部負(fù)責(zé)。在管理層次上區(qū)分綜合計(jì)劃與專(zhuān)業(yè)計(jì)劃：綜合計(jì)劃是整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的總綱，由公司企管部編制與管理；專(zhuān)業(yè)計(jì)劃則規(guī)定了企業(yè)內(nèi)某一專(zhuān)業(yè)如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、能源、物資、勞資、成本、資金、培

40、訓(xùn)、科研、信息等局部的活動(dòng)要求，由各專(zhuān)業(yè)部門(mén)分頭編制與管理。所謂“綜合計(jì)劃與專(zhuān)業(yè)計(jì)劃相結(jié)合”，是指綜合計(jì)劃要強(qiáng)調(diào)全局觀念，通過(guò)平衡協(xié)調(diào)，將各個(gè)專(zhuān)業(yè)計(jì)劃組成一個(gè)有機(jī)的整體，而專(zhuān)業(yè)計(jì)劃則根據(jù)各自的分工，制訂明確的目標(biāo)、具體的措施和詳細(xì)的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度要求，成為綜合計(jì)劃的基礎(chǔ)和分解。北興特鋼的年度計(jì)劃由年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(即綜合計(jì)劃)和若干專(zhuān)業(yè)計(jì)劃組成，前者是一切專(zhuān)業(yè)計(jì)劃的綜合。生產(chǎn)計(jì)劃是專(zhuān)業(yè)計(jì)劃中主要的組成部分，也是編制其他專(zhuān)業(yè)計(jì)劃的依據(jù)。一般地說(shuō)，專(zhuān)業(yè)計(jì)劃的數(shù)量和設(shè)置是根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作需要設(shè)置的。與生產(chǎn)相關(guān)的計(jì)劃還應(yīng)包括；(1)質(zhì)量計(jì)劃。它規(guī)定了產(chǎn)品的質(zhì)量目標(biāo)，制訂產(chǎn)品研究、生產(chǎn)、銷(xiāo)售及售

41、后服務(wù)全過(guò)程的質(zhì)量保證體系，是開(kāi)展全面質(zhì)量管理的工作計(jì)劃；(2)設(shè)備計(jì)劃。它具體提出設(shè)備定期檢修模型、費(fèi)用安排、備品備件需用量及其制造、采購(gòu)、供應(yīng)計(jì)劃，目標(biāo)是減少設(shè)備故障，提高設(shè)備利用率，提高備件修復(fù)率和國(guó)產(chǎn)化率；(3)物資供應(yīng)計(jì)劃。其任務(wù)是落實(shí)生產(chǎn)用各種原燃材料和消耗材料的采購(gòu)供應(yīng)，按質(zhì)、按量、按時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)用各種物資，同時(shí)要控制合理儲(chǔ)備，壓縮流動(dòng)資金占用；(4)運(yùn)輸計(jì)劃。根據(jù)生產(chǎn)、物資、銷(xiāo)售計(jì)劃，合理配備運(yùn)輸設(shè)備，在保證及時(shí)、均衡地組織運(yùn)輸和裝卸，保證物流暢通的同時(shí)，提高運(yùn)輸效率，降低運(yùn)輸成本；(5)安全環(huán)保計(jì)劃。提出安全生產(chǎn)、保護(hù)環(huán)境的指標(biāo)和措施；(6)勞動(dòng)工資計(jì)劃。包括勞動(dòng)生產(chǎn)率計(jì)劃、職

42、工人數(shù)計(jì)劃和工資計(jì)劃，目的在于不斷提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率；(7)教育培訓(xùn)計(jì)劃；(8)更新改造計(jì)劃；(9)科研及新產(chǎn)品試制計(jì)劃；(10)能源管理計(jì)劃；(12)廢鋼供應(yīng)計(jì)劃；(13)新技術(shù)推廣工作計(jì)劃。在眾多的專(zhuān)業(yè)計(jì)劃中，生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)劃了企業(yè)包括設(shè)備、物資、能源、技術(shù)等在內(nèi)的一切生產(chǎn)活動(dòng)，如產(chǎn)品的數(shù)量、品種、產(chǎn)值、原燃料消耗、物流平衡、設(shè)備利用、可供銷(xiāo)售的資源等，因此處于牽頭地位。一方面，它是編制其他專(zhuān)業(yè)計(jì)劃的前提條件，有了生產(chǎn)計(jì)劃的方案，才能編制其他專(zhuān)業(yè)計(jì)劃；另一方面，它必須落實(shí)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)，充分體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的總要求，考慮與其他專(zhuān)業(yè)計(jì)劃的配合與協(xié)調(diào)，提高企業(yè)總體效益。生產(chǎn)計(jì)劃編制出來(lái)后，便是生

43、產(chǎn)運(yùn)作管理的綱領(lǐng)。從一定意義上，生產(chǎn)運(yùn)作管理也是按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制生產(chǎn)計(jì)劃，并按生產(chǎn)計(jì)劃組織、控制、分析企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)的過(guò)程。北興特鋼在全面計(jì)劃管理中，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理的思想和方法，即一切活動(dòng)開(kāi)始于目標(biāo)的制訂，活動(dòng)的進(jìn)行以目標(biāo)為導(dǎo)向，活動(dòng)的結(jié)果以完成目標(biāo)的程度來(lái)評(píng)價(jià)。目標(biāo)管理的要目標(biāo)旨是充分調(diào)動(dòng)職工的積極性使計(jì)劃的編制與完成建立在科學(xué)而可靠的基礎(chǔ)上。管理的思想和方法同樣貫穿于生產(chǎn)計(jì)劃工作的始終。四、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)編制的。企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)定了企業(yè)在計(jì)劃年度內(nèi)的奮斗方向和要達(dá)到的目的，它是企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，也是年度計(jì)劃的綱領(lǐng)。所以，確定

44、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是一項(xiàng)關(guān)鍵性的工作。北興特鋼在確定年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)時(shí)，主要考慮以下原則：(1) 服從國(guó)家宏觀產(chǎn)業(yè)政策； (2) 根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，兼顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展；(3)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)既要具有挑戰(zhàn)性，激發(fā)職工的積極性，又必須是經(jīng)過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的，具有科學(xué)性，一般應(yīng)高于目前實(shí)際達(dá)到的水平；(4)目標(biāo)要力求定性與定量相結(jié)合，具有可衡量與可比性，便于實(shí)施和考核；(5)目標(biāo)應(yīng)非常鮮明，重點(diǎn)突出，簡(jiǎn)單明了，便于記憶，用最簡(jiǎn)練的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)。在總目標(biāo)確定以后，還要制訂一系列的具體目標(biāo)加以補(bǔ)充。具體目標(biāo)一般包括以下內(nèi)容；(1)生產(chǎn)目標(biāo)，包括產(chǎn)品產(chǎn)量、產(chǎn)值、

45、消耗目標(biāo)；(2)質(zhì)量和品種目標(biāo)，即產(chǎn)品達(dá)到的質(zhì)量水平和新品種開(kāi)發(fā)目標(biāo)；(3)效益目標(biāo)，包括成本、利潤(rùn)、稅金、資金占用和周轉(zhuǎn)天數(shù)等生產(chǎn)計(jì)劃通常包括以下6方面的內(nèi)容：(1)產(chǎn)品產(chǎn)量，包括成品和中間產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量；(2)產(chǎn)品品種，包括產(chǎn)品的品種、規(guī)格，以及計(jì)劃開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品；(3)產(chǎn)值，包括工業(yè)總產(chǎn)值和凈產(chǎn)值，目前只計(jì)算以不變價(jià)格計(jì)算的工業(yè)總產(chǎn)值；(4)消耗，包括主副原材料、燃料、能源、效力消耗指標(biāo)，含各種收得率與成材率指標(biāo)，以及它們的需用數(shù)量、品種和質(zhì)量要求；(5)設(shè)備利用指標(biāo)，如設(shè)備有效利用率、作業(yè)率、作業(yè)率等指標(biāo)；(6)可供銷(xiāo)售資源，即企業(yè)最終出廠成品的數(shù)量與品種。生產(chǎn)計(jì)劃部分重點(diǎn)在于上下工序的

46、銜接，突出工序能力的發(fā)揮。第五章 北興特鋼綜合生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃及生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制一、綜合生產(chǎn)計(jì)劃編制原則在編制綜合生產(chǎn)計(jì)劃中進(jìn)行的綜合平衡，主要包括4方面的平衡，即設(shè)備能力平衡、工序能力平衡、物流平衡及能源平衡。設(shè)備能力平衡，是指工序內(nèi)部設(shè)備能力的平衡。通過(guò)設(shè)備能力的計(jì)算與平衡，可以確定每個(gè)工序的生產(chǎn)能力，作為安排生產(chǎn)的依據(jù)，還可以找出工序內(nèi)部的薄弱環(huán)節(jié)，以便采取措施，克服“瓶頸”的制約，提高工序能力。工序能力平衡，是在確定工序生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，找出企業(yè)內(nèi)的“瓶頸”工序，并采取相應(yīng)措施加以克服，在挖掘生產(chǎn)潛力的基礎(chǔ)上，最終確定整個(gè)生產(chǎn)：系統(tǒng)的綜合生產(chǎn)能力。物流平衡，包括從原材料和燃料投入到產(chǎn)品產(chǎn)

47、出全過(guò)程的平衡。通過(guò)物流平衡，為編制原材料供應(yīng)計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃等提供科學(xué)依據(jù)。能源平衡，是指根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的能源平衡確定計(jì)劃年度企業(yè)外購(gòu)能源數(shù)量，找出能源使用中存在的問(wèn)題和節(jié)能措施。二、編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的主要任務(wù)（1） 確定各生產(chǎn)車(chē)間、班組在相應(yīng)時(shí)段內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)，包括品種、規(guī)格、數(shù)量和質(zhì)量的要求；（2） 確定為完成上述生產(chǎn)任務(wù)所不需的原材料、燃料、動(dòng)力的種類(lèi)、數(shù)量、質(zhì)量、消耗定額，明確上述各種資源的來(lái)源；（3） 安排日常生產(chǎn)準(zhǔn)備和在制品、半成品的管理；（4） 進(jìn)行生產(chǎn)系統(tǒng)的綜合平衡，查明生產(chǎn)設(shè)備與原材料供應(yīng)中的薄弱環(huán)節(jié)，并采取措施加以克服；（5） 編制各生產(chǎn)環(huán)節(jié)在各生產(chǎn)時(shí)段中的生產(chǎn)進(jìn)度表，協(xié)調(diào)各環(huán)

48、節(jié)間的配合關(guān)系。三、編制生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃遵循的原則（1） 科學(xué)性。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制要有科學(xué)依據(jù)，實(shí)事求是，符合本企業(yè)生產(chǎn)規(guī)律，指標(biāo)選擇既要先進(jìn)，又要可靠，切忌主觀隨意和盲目從事；（2） 預(yù)見(jiàn)性。通過(guò)細(xì)致的綜合平衡工作，預(yù)見(jiàn)工作中可能出現(xiàn)的矛盾，事先提出解決的辦法和措施，并反映到生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃中。（3） 全局性。從企業(yè)的整體出發(fā)，安排各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)系統(tǒng)各要素能協(xié)調(diào)地運(yùn)行，妥善安排各個(gè)生產(chǎn)與檢修、主流程與輔助工序、產(chǎn)量與品種、質(zhì)量等的關(guān)系，謀求生產(chǎn)系統(tǒng)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、整體的效率優(yōu)化。（4） 均衡性。組織企業(yè)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)，防止時(shí)松時(shí)緊和拼設(shè)備等不良行為，充分發(fā)揮企業(yè)的生產(chǎn)能力。四、生產(chǎn)計(jì)劃制

49、定重點(diǎn)考慮的協(xié)調(diào)因素制定生產(chǎn)計(jì)劃主要要考慮的協(xié)調(diào)因素有以下幾點(diǎn)：(1)企業(yè)的銷(xiāo)售訂貨合同。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃必須按質(zhì)、按量、按時(shí)地完成用戶的訂貨合同，把滿足用戶需要放在組織生產(chǎn)的首位。根據(jù)這個(gè)原則，在企業(yè)內(nèi)部，下工序是上序的用戶，因此上工序必須按下工序的要求安排生產(chǎn)任務(wù)和進(jìn)度。(2)設(shè)備檢修計(jì)劃，其檢修次數(shù)、規(guī)模、日期、進(jìn)度都直接影響生產(chǎn)設(shè)備的工作進(jìn)度，必須把基本生產(chǎn)的作業(yè)計(jì)劃與檢修計(jì)劃緊密銜接起來(lái)，計(jì)劃才能實(shí)現(xiàn)。(3)原材料、燃料、動(dòng)力、運(yùn)輸?shù)墓?yīng)與平衡條件。它們是生產(chǎn)得以實(shí)現(xiàn)的前提。(4)前期生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃完成情況。因?yàn)橥ㄟ^(guò)對(duì)前期計(jì)劃完成情況的分析，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，查明潛力，預(yù)見(jiàn)下期生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的

50、問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，以便確定下期應(yīng)當(dāng)采取的措施以及在此基礎(chǔ)上可能達(dá)到的生產(chǎn)能力，使生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的制訂建立在科學(xué)的基礎(chǔ)上。(5)企業(yè)挖潛、革新、改造等組織技術(shù)措施計(jì)劃，新產(chǎn)品試制任務(wù)，以及其他可能影響設(shè)備生產(chǎn)能力與進(jìn)度的情況。(6)各種計(jì)劃指標(biāo)與其它技術(shù)經(jīng)濟(jì)定額資料，含與國(guó)內(nèi)外同類(lèi)先進(jìn)企業(yè)的比較資料。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制程序應(yīng)按生產(chǎn)流程的逆方向進(jìn)行的。五、月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，是年度生產(chǎn)計(jì)劃在該月的具體執(zhí)行計(jì)劃。在年度生產(chǎn)計(jì)劃中已列有分月數(shù)，但都是粗線條的勾劃。因?yàn)樵诰幹颇甓壬a(chǎn)計(jì)劃時(shí)尚未訂立訂貨合同，且年度計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中由于生產(chǎn)條件和外部環(huán)境的變化要進(jìn)行必要的調(diào)整，這種年度計(jì)劃的細(xì)化

51、與調(diào)整，以及嚴(yán)格地按合同組織生產(chǎn)的任務(wù)，由編制月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃去完成。 北興特鋼月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，大體有以下3部分內(nèi)容：鋼、坯、材生產(chǎn)計(jì)劃，能源供需計(jì)劃及原料供需計(jì)劃。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制說(shuō)明中應(yīng)簡(jiǎn)要地總結(jié)上月生產(chǎn)狀況，提出計(jì)劃月工作的重點(diǎn)及注意事項(xiàng)，并分述各生產(chǎn)車(chē)間的計(jì)劃指標(biāo)。六、周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制 月作業(yè)計(jì)劃雖然已經(jīng)把企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與具體的訂貨合同聯(lián)系起來(lái)，并且在月作業(yè)計(jì)劃中規(guī)定了分周、分日的生產(chǎn)任務(wù)，但只是月生產(chǎn)任務(wù)的平均數(shù)和粗框的分配，可操作性不強(qiáng)。指導(dǎo)實(shí)際生產(chǎn)操作的，是周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，尤其是日作業(yè)計(jì)劃。企業(yè)的生產(chǎn)條件和生產(chǎn)實(shí)績(jī)時(shí)刻都在變化，必須用周日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃去調(diào)整月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)

52、劃的規(guī)定。可以說(shuō)，周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃是執(zhí)行月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃，是組織日常生產(chǎn)的行動(dòng)指南。 周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的任務(wù)是，嚴(yán)格按訂貨合同組織生產(chǎn)，確保合同的完成，為此周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃必須把生產(chǎn)任務(wù)具體到生產(chǎn)哪個(gè)合同，上工序必須確保下工序的用料需要，要有效、合理地充分利用設(shè)備能力，確保均衡生產(chǎn)、物流暢通與物料平衡，為此要通過(guò)下工序向上工序提出坯料申請(qǐng)和生產(chǎn)平衡，把前后工序的生產(chǎn)組織成連續(xù)的、一貫的體系，要充分考慮生產(chǎn)操作與工藝技術(shù)的要求，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益，為此要盡可能提高連鑄坯合格率，滿足熱送熱裝的需要，按爐齡與換輥規(guī)律組織生產(chǎn)品種規(guī)格的程序等，要確保完成月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)

53、劃規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)。日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制確定的生產(chǎn)任務(wù)，還要以各種書(shū)面形式下達(dá)到相應(yīng)的生產(chǎn)車(chē)間與班組，作為實(shí)際操作的依據(jù)。周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的編制過(guò)程大體是以月計(jì)劃規(guī)定的供料數(shù)量、品種和作為編制的依據(jù)。 周、日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編制的依據(jù)主要是各有關(guān)部門(mén)提供編制計(jì)劃的各種資料，如生產(chǎn)技術(shù)部?jī)?nèi)部提供的月生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，技術(shù)部提供的各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，企管部提供的計(jì)劃指標(biāo)。 周生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃編成后應(yīng)在經(jīng)理辦公會(huì)上予以說(shuō)明，與有關(guān)部門(mén)和生產(chǎn)車(chē)間溝通并得到確認(rèn)后下達(dá)執(zhí)行，時(shí)間為每前一周計(jì)劃周期結(jié)束前二日。第六章 北興特鋼原料需求計(jì)劃的編制為了保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，在每個(gè)計(jì)劃年度開(kāi)始之前，要精心編制原料需求計(jì)劃，

54、作為全年組織原料工作的依據(jù)。年度的原料需求計(jì)劃，要以企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，在“統(tǒng)一管理、集中指揮”原則指導(dǎo)下，滿足以下要求：根據(jù)煉鋼生產(chǎn)任務(wù)的需用，提供足夠數(shù)量、質(zhì)量穩(wěn)定的原料，在滿足正常生產(chǎn)要求的前提下減少資金占用，合理籌劃資源，努力降低原料的采購(gòu)成本。北興特鋼編制的原料需求年度計(jì)劃，由年度生產(chǎn)用原料使用計(jì)劃，采購(gòu)計(jì)劃與運(yùn)輸計(jì)劃等3個(gè)部分組成。第七章 北興特鋼生產(chǎn)過(guò)程的管制一、生產(chǎn)過(guò)程管制的基本思路生產(chǎn)過(guò)程管制是保持物流暢通，實(shí)現(xiàn)有節(jié)奏地均衡生產(chǎn)的必要手段。在各工序生產(chǎn)不同步時(shí)，必須從生產(chǎn)過(guò)程的全局出發(fā)，考慮到前后工序的作業(yè)進(jìn)度和作業(yè)現(xiàn)狀，做出合理的調(diào)整決策。只有對(duì)生產(chǎn)過(guò)程嚴(yán)格管制，才能

55、維持生產(chǎn)連續(xù)地、有節(jié)奏地運(yùn)行。北興特鋼的生產(chǎn)技術(shù)部是生產(chǎn)過(guò)程管制的具體實(shí)施部門(mén)。生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中，不同程度的事故發(fā)生是難免的，第一線的作業(yè)管理者是事故處理的當(dāng)然組織者，若事故的性質(zhì)超出了本部門(mén)處理的能力時(shí)，就需要跨部門(mén)組織處理。嚴(yán)格的生產(chǎn)過(guò)程管制正是為了預(yù)防事故的發(fā)生，指揮故障的排除，通過(guò)應(yīng)急的調(diào)整措施盡快恢復(fù)正常生產(chǎn)。北興特鋼“四位一體”短流程生產(chǎn)線的工序之間的銜接較其它工藝布置更加緊密。這是北興特鋼強(qiáng)化生產(chǎn)管制職能、不斷擴(kuò)大生產(chǎn)管制范圍的重要?jiǎng)右?。目的在于提高作業(yè)指令的科學(xué)性和物流調(diào)整的適時(shí)性，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)的集中管制，使各工序操作同步協(xié)調(diào)，保證物流的暢通順行。因此，生產(chǎn)過(guò)程控制的主要任務(wù)，一是

56、以各工序連貫的順序進(jìn)度為基礎(chǔ)，編制和下達(dá)工序間損失最小的作業(yè)命令；二是：掌握生產(chǎn)作業(yè)過(guò)程中物流的進(jìn)度，保證適時(shí)地進(jìn)行作業(yè)，在出現(xiàn)影響原順序進(jìn)度計(jì)劃實(shí)行的傾向時(shí)，迅速地調(diào)整和重編順序進(jìn)度計(jì)劃，保證按質(zhì)按量按時(shí)生產(chǎn)出符合合同規(guī)定的產(chǎn)品?？傊?，生產(chǎn)過(guò)程控制包括了從原料進(jìn)入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)到產(chǎn)品完成出廠檢驗(yàn)之間的全過(guò)程。生產(chǎn)管制遵循下列原則：(1) 必須以生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃為依據(jù)；(2) 必須建立在準(zhǔn)確的信息基礎(chǔ)之上；(3) 必須從全局出發(fā)，實(shí)現(xiàn)高度集中統(tǒng)一的指揮。杜絕本位主義、各行其是；(4)生產(chǎn)過(guò)程管制必須有預(yù)見(jiàn)性。預(yù)防生產(chǎn)中可能出現(xiàn)的脫節(jié)比已經(jīng)出現(xiàn)脫節(jié)后再作調(diào)整，往往更加主動(dòng)和有效。這有賴(lài)于準(zhǔn)確及時(shí)的信息，生

57、產(chǎn)運(yùn)作管理人員的豐富經(jīng)驗(yàn)相洞察能力，責(zé)任心以及決策的正確無(wú)誤；(5)生產(chǎn)過(guò)程管制必須講究時(shí)間性，以避免或減少生產(chǎn)中失調(diào)而產(chǎn)生的不必要的損失；(6)生產(chǎn)過(guò)程管制要有全員參與意識(shí)。因?yàn)樽鳛樯a(chǎn)管制依據(jù)的信息來(lái)源于第一線作業(yè)者，生產(chǎn)運(yùn)作管理決策與措施的執(zhí)行也靠第一線作業(yè)者，必須正確處理生產(chǎn)運(yùn)作管理人員與一線員工的關(guān)系，才能實(shí)行有效的生產(chǎn)管制。二、生產(chǎn)過(guò)程的監(jiān)控生產(chǎn)管制的首要任務(wù)是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行經(jīng)常的、嚴(yán)密的監(jiān)視與控制，以保證生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃得以順利實(shí)施，同時(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程中的脫節(jié)、異常和偏離計(jì)劃的傾向，為進(jìn)一步采取措施協(xié)調(diào)生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。生產(chǎn)過(guò)程監(jiān)控包括：核對(duì)與確認(rèn)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃與生產(chǎn)作業(yè)指令；掌握生產(chǎn)進(jìn)度，監(jiān)督生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的實(shí)施；進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程物流的控制；及時(shí)收集與分析整理生產(chǎn)數(shù)據(jù)。三、生產(chǎn)作業(yè)的調(diào)整在日常生產(chǎn)中，生產(chǎn)實(shí)績(jī)偏離作業(yè)計(jì)劃的現(xiàn)象是經(jīng)常發(fā)生的，例如原燃料的波動(dòng)、設(shè)備臨時(shí)故障、生產(chǎn)組織的失誤與操作上的過(guò)失等因素