注會(huì) 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)投資 星星點(diǎn)點(diǎn) 整理 小抄打印版

1、星星點(diǎn)點(diǎn) 第 53 頁(yè) 共 53 頁(yè) 表示該知識(shí)點(diǎn)必須立即一次性記牢、記熟、記準(zhǔn)。 表示該知識(shí)點(diǎn)可分幾次循序漸進(jìn)進(jìn)行記憶，但最終必須要全面掌握。 表示該知識(shí)點(diǎn)可考前突擊記憶，憑記憶“浮存”進(jìn)入考場(chǎng)。 第一章 戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理 1.明茨伯格的 5p戰(zhàn)略 5 明茨伯格以其獨(dú)特的認(rèn)識(shí)歸納總結(jié)了“戰(zhàn)略”的五個(gè)定義：計(jì)劃（plan） 、計(jì)謀（ploy） 、模式（pattern） 、定位（position）和觀念（perspective） 。 上述五種定義反映了人們從不同的角度對(duì)戰(zhàn)略特征的解釋和認(rèn)識(shí)，它們的重要性程度并沒(méi)有差異。了解這些不同的定義，有助于對(duì)戰(zhàn)略的全面理解。 2.企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次 3 公司戰(zhàn)

2、略 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素 5 有愿景 具有可持續(xù)性 有效傳遞戰(zhàn)略的流程 與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān) 能利用企業(yè)與環(huán)境之間的聯(lián)系 4.戰(zhàn)略測(cè)試 2 應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)（價(jià)值增值檢驗(yàn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)、一致性檢驗(yàn)） 學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)（原創(chuàng)性檢驗(yàn)、目標(biāo)性檢驗(yàn)、靈活性檢驗(yàn)、邏輯一致性檢驗(yàn)和風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)） 5.企業(yè)存在的理由：營(yíng)利和非營(yíng)利。 2 6.企業(yè)使命的要素 5 反映企業(yè)定位 有導(dǎo)向作用 說(shuō)明業(yè)務(wù)范圍 有利于界定自身的企業(yè)形象，加深客戶對(duì)企業(yè)的認(rèn)知 企業(yè)使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關(guān)者的相對(duì)能力 7.企業(yè)使命陳述三作用 3提供一個(gè)企業(yè)監(jiān)控的基礎(chǔ)向利益相關(guān)者傳遞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)及理念，樹(shù)立企業(yè)

3、形象反映企業(yè)的核心價(jià)值觀 8.確定戰(zhàn)略目標(biāo)五原則（smart原則） 5s（specific）具體不含糊 m（measurable）可計(jì)量可以量化 a（attainable）可行可以達(dá)到 r（relevant）相關(guān)與使命一致 t（time-based）定時(shí)有完成期限 9. 形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類：理性方法和應(yīng)急方法。 210.企業(yè)戰(zhàn)略理性形成方法步驟 5 進(jìn)行企業(yè)評(píng)估 確定使命和目標(biāo) 進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測(cè)未來(lái)，將預(yù)期業(yè)績(jī)與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較，如果預(yù)期業(yè)績(jī)低于既定目標(biāo)，就需要調(diào)整戰(zhàn)略 進(jìn)行戰(zhàn)略選擇 執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行

4、戰(zhàn)略，企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。 11. 企業(yè)戰(zhàn)略理性方法局限性 6 未來(lái)是無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的，這使得理性的討論和選擇無(wú)法變成現(xiàn)實(shí) 戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，能夠按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀性”假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門(mén)之間的政治斗爭(zhēng) 管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。計(jì)劃可能會(huì)被下屬忽視，或者顯得太過(guò)天真 目前還沒(méi)有證據(jù)表明正式的計(jì)劃過(guò)程有助于取得成功 正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考 只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu)，與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符 12.企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)急方法局限性 3 應(yīng)急方法期望董事會(huì)成員簡(jiǎn)單放權(quán)，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這

5、是完全不現(xiàn)實(shí)的想法 應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃，不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源 特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長(zhǎng)，已制定的決策必須被采用，否則企業(yè)將陷入混亂 13.戰(zhàn)略管理的主要特點(diǎn) 4戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理 戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革 14.戰(zhàn)略管理的流程 3 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實(shí)施 15. 戰(zhàn)略實(shí)施具體構(gòu)成內(nèi)容 3第二章 戰(zhàn)略分析外部環(huán)境 1.企業(yè)的外部環(huán)境分為三大類 3 一般宏觀環(huán)境 行業(yè)環(huán)境 經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)環(huán)境 2. 宏觀環(huán)境分析中的關(guān)鍵要素包括： （pest模型） 4政治和法律（political factors

6、）經(jīng)濟(jì)（economical factors）社會(huì)和文化（social factors）技術(shù)（technological factors） 3.政治因素對(duì)企業(yè)環(huán)境或未來(lái)產(chǎn)生影響的三種可能性 3 所有權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn) 4. 跨國(guó)企業(yè)可以降低政治風(fēng)險(xiǎn)的措施包括 5 在向某個(gè)國(guó)家投資前先進(jìn)行詳細(xì)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 與其他企業(yè)一起執(zhí)行項(xiàng)目以分散風(fēng)險(xiǎn) 避免完全信賴某個(gè)國(guó)家 向本國(guó)政府尋求政治支持 與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作以提高項(xiàng)目的可承接性并尋求政治支持 5.政治法律環(huán)境因素作為影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點(diǎn)有 3 不可測(cè)性 直接性 不可逆轉(zhuǎn)性 6. 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容 5 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 分配

7、結(jié)構(gòu) 交換結(jié)構(gòu) 消費(fèi)結(jié)構(gòu) 技術(shù)結(jié)構(gòu) 其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 7. 技術(shù)環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略所產(chǎn)生的影響包括 5 基本技術(shù)的進(jìn)步使企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)及客戶進(jìn)行更有效的分析 新技術(shù)的出現(xiàn)使社會(huì)和新興行業(yè)對(duì)本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求增加，從而使企業(yè)可以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍或開(kāi)辟新的市場(chǎng) 技術(shù)進(jìn)步可創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期 新技術(shù)的發(fā)展使企業(yè)可更多關(guān)注環(huán)境保護(hù)，企業(yè)的社會(huì)責(zé)任及可持續(xù)成長(zhǎng)問(wèn)題，也使生產(chǎn)越來(lái)越多地依賴于科技的進(jìn)步 8.行業(yè)生命周期四階段 4 起步期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期 9. 判斷行業(yè)所處生命周期階段的主要指標(biāo)有 4 市場(chǎng)份額 需求增長(zhǎng)率 產(chǎn)品品種 競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等 1

8、0.波特的五力模型 5 行業(yè)新進(jìn)入者的威脅 供應(yīng)商的議價(jià)能力 購(gòu)買(mǎi)商的議價(jià)能力 替代產(chǎn)品的威脅 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度 波特認(rèn)為，這五種競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力決定了企業(yè)的最終盈利能力。 11.決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素有以下幾個(gè)方面 7 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 客戶忠誠(chéng)度 資本金投入 轉(zhuǎn)換成本 對(duì)銷(xiāo)售渠道的使用權(quán) 政府政策 現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)） 12.提高供應(yīng)商在行業(yè)中的議價(jià)能力，從而降低公司在行業(yè)中的盈利性的因素包括 6 市場(chǎng)中沒(méi)有替代品，因而沒(méi)有其他供貨商 該產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)一無(wú)二的，且轉(zhuǎn)換成本非常高 供應(yīng)商所處的行業(yè)由少數(shù)幾家公司主導(dǎo)并面向大多數(shù)客戶銷(xiāo)售 供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)于客戶的生產(chǎn)業(yè)務(wù)很重要 企業(yè)的采

9、購(gòu)量占供應(yīng)商產(chǎn)量的比例很低 供應(yīng)商能夠直接銷(xiāo)售產(chǎn)品并與企業(yè)搶占市場(chǎng) 13.在以下情況中，購(gòu)買(mǎi)商處于有利的談判地位 7購(gòu)買(mǎi)商從賣(mài)方購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例 購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)不是很重要，而且該產(chǎn)品缺少唯一性，導(dǎo)致購(gòu)買(mǎi)商不需要鎖定一家供應(yīng)商 轉(zhuǎn)換其他供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)的成本較低購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)占其成本的比例較高，在這種情況下，購(gòu)買(mǎi)商更有可能進(jìn)行談判以獲得最佳價(jià)格 購(gòu)買(mǎi)商所購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)容易被替代，在市場(chǎng)上充滿供貨商的競(jìng)爭(zhēng)者 購(gòu)買(mǎi)商的采購(gòu)人員具有高超的談判技巧 購(gòu)買(mǎi)商有能力自行制造或提供供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù) 14.替代產(chǎn)品通過(guò)以下方面來(lái)影響一個(gè)行業(yè)的盈利性 3 設(shè)置價(jià)格上限

10、（因?yàn)橄M(fèi)者可能輕易地轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)可滿足其相同需求的其他替代產(chǎn)品） 改變需求量 迫使企業(yè)投入更多資金并提高服務(wù)質(zhì)量 15. 同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于下列因素 7競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量 行業(yè)增長(zhǎng)率 行業(yè)的固定成本 產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本 不確定性 戰(zhàn)略重要性 退出壁壘 行業(yè)的高盈利能力并不意味著行業(yè)中所有的企業(yè)都會(huì)擁有相似的盈利能力。企業(yè)應(yīng)該綜合考慮和評(píng)估行業(yè)盈利能力之后，才能評(píng)估企業(yè)的盈利能力。 16. 五力模型的局限性 5 該分析模型基本上是靜態(tài)的 該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的 該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果。

11、但這只是一種理想的方式 該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)行業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)講，在制定戰(zhàn)略時(shí)掌握整個(gè)行業(yè)的信息既不可能也無(wú)必要 該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷(xiāo)商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性。在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時(shí)可以創(chuàng)造更大的價(jià)值 17.經(jīng)營(yíng)環(huán)境因素分析涵蓋的范圍 5 市場(chǎng)分析 競(jìng)爭(zhēng)地位 消費(fèi)者消費(fèi)狀況 融資者 勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況 18.市場(chǎng)分析涵蓋的內(nèi)容 3 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 競(jìng)爭(zhēng)性定位 了解消費(fèi)者 19.確定戰(zhàn)

12、略群組時(shí)，可能考慮的因素包括 4 產(chǎn)品類別 消費(fèi)者群組（無(wú)論是個(gè)人消費(fèi)者還是企業(yè)客戶）按國(guó)家或區(qū)域劃分的群體細(xì)分 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 20. 了解和滿足消費(fèi)者涉及的三個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題 3 消費(fèi)細(xì)分 消費(fèi)動(dòng)機(jī) 消費(fèi)者未滿足需求 21消費(fèi)細(xì)分的具體類型劃分 2 市場(chǎng)細(xì)分 工業(yè)細(xì)分 22.市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ) 8基于不同的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的方法是以人口進(jìn)行細(xì)分。人口不是影響購(gòu)買(mǎi)力的唯一決定因素。 人口細(xì)分 地理細(xì)分 應(yīng)用細(xì)分 價(jià)值細(xì)分 心理細(xì)分 品牌忠誠(chéng)度 生活形態(tài)細(xì)分 購(gòu)買(mǎi)特性 23.國(guó)際化行為 3 多國(guó)化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略 跨國(guó)化戰(zhàn)略 24.國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因 4 尋求資源 尋求市場(chǎng) 尋求效率（尋求效率的企業(yè)有兩類：一類是根據(jù)

13、勞動(dòng)分工將活動(dòng)分布于發(fā)達(dá)國(guó)家和不發(fā)達(dá)國(guó)家，這類企業(yè)希望通過(guò)勞動(dòng)分工來(lái)享受規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處；另一類則是將活動(dòng)分布于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和收入水平類似的國(guó)家。 ） 尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)（戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者與效率尋求是緊密相關(guān)的。這類企業(yè)可能追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產(chǎn)尋求者主要分為保護(hù)型和擴(kuò)張型兩大類。 ） 25.鉆石模型的四個(gè)決定因素 4 有利因素狀況：物質(zhì)，人力，資金，知識(shí)，基礎(chǔ)設(shè)施。 鉆石條件：強(qiáng)有力的市場(chǎng)需求相關(guān)和支持性行業(yè)的存在：你好我也好，大家都好。 企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：所有者結(jié)構(gòu)26.國(guó)際貿(mào)易生命周期 2 處在衰退期的產(chǎn)品或行業(yè)可以到海外去尋找新的市場(chǎng)，藉此延長(zhǎng)產(chǎn)品壽命或行業(yè)壽命。 國(guó)

14、際貿(mào)易生命周期中產(chǎn)品經(jīng)歷的周期（從高收入、大量消費(fèi)的國(guó)家向低成本國(guó)家轉(zhuǎn)移）。 階段 l：產(chǎn)品在高收入國(guó)家中被開(kāi)發(fā)，因?yàn)檫@些國(guó)家具有最大的潛在需求，而且制造商能迅速對(duì)國(guó)內(nèi)需求作出反應(yīng)。 階段 2：創(chuàng)始者的出口市場(chǎng)中的企業(yè)開(kāi)始在本國(guó)以較低成本的勞動(dòng)力和原材料生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品。 階段 3：在生產(chǎn)成本低的國(guó)家，企業(yè)開(kāi)始在其他國(guó)家和高收入國(guó)家的市場(chǎng)與高收入國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)出口往其他國(guó)家的業(yè)務(wù)。 階段 4：低成本國(guó)家與高收入國(guó)家同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)高收人國(guó)家的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)。 第三章 戰(zhàn)略分析內(nèi)部資源、能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力 1.企業(yè)內(nèi)部資源的構(gòu)成 3有形資源（物質(zhì)資源和財(cái)務(wù)資源） 無(wú)形資源（品牌、商譽(yù)、技術(shù)、專利、商標(biāo)、企業(yè)文化及組織

15、經(jīng)驗(yàn)等組織資源 企業(yè)的內(nèi)部資源條件決定了其能否和如何有效利用外部環(huán)境提供的機(jī)會(huì)，并消除潛在的威脅，從而獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.企業(yè)能力 5研發(fā)能力 生產(chǎn)管理能力（主要涉及五個(gè)方面，即生產(chǎn)過(guò)程、生產(chǎn)能力、庫(kù)存管理、人力管理和質(zhì)量管理） 營(yíng)銷(xiāo)能力（可以分解為：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、銷(xiāo)售活動(dòng)能力和市場(chǎng)決策能力） 財(cái)務(wù)能力 組織管理能力（可以從以下一些方面進(jìn)行衡量：a.職能管理體系的任務(wù)分工；b.崗位責(zé)任；c.集權(quán)和分權(quán)的情況；d.組織結(jié)構(gòu)；e.管理層次和管理范圍的匹配） 3.能夠建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括 5 建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源 稀缺資源 不可被模仿的資源 不可替代的資源 持久的資源 4. 核心競(jìng)爭(zhēng)力

16、的辨別方法 2 功能和資源分析 過(guò)程系統(tǒng)分析 5.評(píng)價(jià)核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法 5 企業(yè)的自我評(píng)價(jià) 行業(yè)內(nèi)部比較 基準(zhǔn)分析 成本驅(qū)動(dòng)力和作業(yè)成本法 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息 6.基準(zhǔn)對(duì)象的選取標(biāo)準(zhǔn) 3 占用較多資金的活動(dòng) 能顯著改善與顧客關(guān)系的活動(dòng) 最終影響企業(yè)結(jié)果的活動(dòng) 7.基準(zhǔn)分析法類型 5 內(nèi)部基準(zhǔn) 競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn) 過(guò)程或活動(dòng)基準(zhǔn) 一般基準(zhǔn) 顧客基準(zhǔn) 8. 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)總論 8存在大量同質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)者 行業(yè)增長(zhǎng)較慢 較高的沉沒(méi)戚本 缺乏產(chǎn)品差異化 僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)常更換 較高的戰(zhàn)略性投資 較高的退出壁 9.資源分析的五個(gè)方面 5 實(shí)物資源 無(wú)形資源和其他資源 人力資源和勞動(dòng)力市場(chǎng) 技術(shù)資源 財(cái)務(wù)資源 1

17、0.三種最常見(jiàn)的價(jià)值鏈驅(qū)動(dòng)因素 3 市場(chǎng)差異化 質(zhì)量保證 鏈條組織 11.價(jià)值鏈中的五種基本活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng) 進(jìn)貨后勤：提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、儲(chǔ)存和分配關(guān)聯(lián)的活動(dòng) 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的活動(dòng) 發(fā)貨后勤：產(chǎn)品集中、儲(chǔ)存以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)，如果企業(yè)提供的是服務(wù)，外部后勤則更多的涉及引導(dǎo)顧客消費(fèi) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：提供買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的方式，引導(dǎo)買(mǎi)方進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的活動(dòng)服務(wù)：向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的服務(wù)企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè) 采購(gòu)：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)中采購(gòu)方面的投入是指：土地使用權(quán)，建設(shè)資金，建筑材料，中介代理機(jī)構(gòu)，辦公室設(shè)備與技術(shù)，物資。 人力資源管理 技術(shù)開(kāi)發(fā)12.價(jià)值鏈中資源分解與描述 3

18、 識(shí)別價(jià)值活動(dòng) 識(shí)別成本或價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 識(shí)別聯(lián)系（活動(dòng)之間的聯(lián)系具有以下兩個(gè)作用：a.活動(dòng)之間的聯(lián)系表示企業(yè)需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動(dòng)。b.企業(yè)通過(guò)權(quán)衡各種活動(dòng)的成本效益來(lái)優(yōu)化活動(dòng)。例如，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的更多投入可以減少對(duì)售后服務(wù)的需求。 ） 13.實(shí)現(xiàn)差異化的主要途徑 9產(chǎn)品質(zhì)量 品牌意識(shí)客戶導(dǎo)向 客戶群組 產(chǎn)品特色 服務(wù)水平 技術(shù)優(yōu)勢(shì)分銷(xiāo)渠道產(chǎn)品線廣度 14. swot 4優(yōu)勢(shì)：專家所擁有的專業(yè)市場(chǎng)知識(shí)，對(duì)自然資源的獨(dú)有進(jìn)入性，專利權(quán)，新穎的創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)地理位置優(yōu)越，由于自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)所獲得的成本優(yōu)勢(shì)，質(zhì)量流程與控制優(yōu)勢(shì)，品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)：缺乏市場(chǎng)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，無(wú)差別的產(chǎn)品和服務(wù)（與對(duì)手相比

19、較），企業(yè)地理位置較差，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入分銷(xiāo)渠道的優(yōu)先地位，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量低下，聲譽(yù)破壞機(jī)會(huì)：發(fā)展中的新興市場(chǎng)（中國(guó)、互聯(lián)網(wǎng)），并購(gòu)合資和戰(zhàn)略聯(lián)盟，進(jìn)入具有吸引力的新的細(xì)分市場(chǎng)，新的國(guó)際市場(chǎng)，政府規(guī)則放寬，國(guó)際貿(mào)易壁壘消除，某一市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者力量薄弱威脅：自己的市場(chǎng)上出現(xiàn)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，價(jià)格戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)明新穎的創(chuàng)新性的替代產(chǎn)品或服務(wù)，出現(xiàn)新的貿(mào)易壁壘，針對(duì)自己產(chǎn)品或服務(wù)的潛在稅務(wù)負(fù)擔(dān)內(nèi)部=資源+能力+核心競(jìng)爭(zhēng)力；外部=宏觀環(huán)境（pest）+行業(yè)環(huán)境+經(jīng)營(yíng)環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況等15.內(nèi)部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉(zhuǎn)化 1優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)遇威脅16.成熟期的開(kāi)始還是衰退期的開(kāi)始的界定因素（敏感指示器） 6

20、價(jià)格壓力 買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知 替代產(chǎn)品或技術(shù) 飽和 無(wú)增長(zhǎng)點(diǎn) 客戶冷淡 第四章 戰(zhàn)略選擇 1.差距分析的三個(gè)層次（外部環(huán)境） 3 宏觀環(huán)境和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 行業(yè)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的差距 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 2.差距分析的三個(gè)層次（內(nèi)部環(huán)境） 3 能力與經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略的差距 企業(yè)業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 主要利益相關(guān)者與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差距 3.各種企業(yè)戰(zhàn)略方案 14. 縱向一體化的優(yōu)缺點(diǎn) 4優(yōu)點(diǎn)：有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場(chǎng)上進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售的交易成本 控制稀缺資源 保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶 缺點(diǎn)：增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，并非規(guī)模越大越好 5. 前向一體化的優(yōu)點(diǎn) 2 有利于企業(yè)控制和掌握市場(chǎng)，增強(qiáng)對(duì)消費(fèi)

21、者需求變化的敏感性 提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力 6.前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括 4企業(yè)現(xiàn)有的銷(xiāo)售商銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷(xiāo)售需要 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大 企業(yè)具備向前一體化所需的資金、人力資源等 銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高 7.后向一體化的優(yōu)點(diǎn) 3 有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本 有利于有效控制質(zhì)量及供應(yīng)可靠性 確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行 后向一體化戰(zhàn)略在汽車(chē)、鋼鐵等行業(yè)采用的較多 8. 后向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括 6 企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求 供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的

22、增長(zhǎng)潛力較大 企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源 供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高 企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定 9.企業(yè)采用縱向一體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括 2不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本 10.橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是 3 減少競(jìng)爭(zhēng)壓力 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 11. 橫向一體化戰(zhàn)略主要實(shí)現(xiàn)途徑 3 購(gòu)買(mǎi) 合并 聯(lián)合 12.橫向一體化戰(zhàn)略適用條件 5 企業(yè)所在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)較為激烈 企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著 企業(yè)的橫向一體化

23、符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位 企業(yè)所在行業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大 企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等 13.密集型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的三種類型 3 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 14.市場(chǎng)滲透中增長(zhǎng)現(xiàn)有市場(chǎng)業(yè)務(wù)的方法有 3 擴(kuò)大市場(chǎng)份額 開(kāi)發(fā)小眾市場(chǎng) 保持市場(chǎng)份額 15.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略主要適用情況 5當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)正在增長(zhǎng)，或可能受某些因素影響而產(chǎn)生增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)要進(jìn)入該市場(chǎng)可能會(huì)比較容易，那些想要取得市場(chǎng)份額的企業(yè)能夠以較快的速度達(dá)成目標(biāo)。相反，向停滯或衰退的市場(chǎng)滲透可能會(huì)難得多 如果一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，即使在整個(gè)市場(chǎng)衰退時(shí)也不允許銷(xiāo)售額下降，那么企業(yè)

24、可能必須采取市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略如果其他企業(yè)由于各種原因離開(kāi)了市場(chǎng)，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略可能是比較容易成功的企業(yè)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗(yàn)和能力來(lái)獲得強(qiáng)有力的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，那么向新市場(chǎng)滲透是比較容易的 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)較低、高級(jí)管理者參與度較高，且需要的投資相對(duì)較低的時(shí)候，市場(chǎng)滲透策略也會(huì)比較適用 16.采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的原因 4 充分利用企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的了解 保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先地位 從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機(jī)會(huì) 使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場(chǎng)中保持安全的地位 17. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況 5企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿意度 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)

25、企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長(zhǎng)階段 企業(yè)具有較強(qiáng)的研究和開(kāi)發(fā)能力 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品 18. 采用市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個(gè)原因 3企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開(kāi)發(fā)其他市場(chǎng) 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)往往與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)合在一起 現(xiàn)有市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)飽和，這可能會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去尋找新的市場(chǎng) 19.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略主要適用情況 6存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng) 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道 企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域十分成功 企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需的資金和人力資源 企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力 企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè) 20.采用多元化戰(zhàn)略三大原因 3 在

26、現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續(xù)經(jīng)營(yíng)并不能達(dá)到目標(biāo)。這一點(diǎn)可通過(guò)差距分析來(lái)予以證明 企業(yè)以前由于在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而保留下來(lái)的資金超過(guò)了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或 市場(chǎng)中的財(cái)務(wù)擴(kuò)張所需要的資金。企業(yè)是喜歡將多余的資金投入業(yè)務(wù)以外的領(lǐng)域還是尋找多元化機(jī)會(huì)，取決于可取得的相對(duì)回報(bào)率和管理層的偏好（管理層必須在使通過(guò)保持儲(chǔ)備金的流動(dòng)性而產(chǎn)生的內(nèi)部靈活性與多元化產(chǎn)生的外部靈活性之間達(dá)成平衡） 與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴(kuò)張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤(rùn) 21.多元化種類 2 相關(guān)多元化 非相關(guān)多元化 22.采用企業(yè)集團(tuán)多元化的原因 7企業(yè)希望尋找高利潤(rùn)的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)存在缺陷 企業(yè)的某個(gè)部門(mén)能力過(guò)于薄弱，必須

27、進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)多元化 從增加產(chǎn)品市場(chǎng)廣度和靈活性中獲得好處 可避免與壟斷有關(guān)的限制，這些限制使企業(yè)不能從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)以外獲得發(fā)展 能更容易地獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動(dòng)組合中獲得資金 管理層的偏好和所受培訓(xùn)可能會(huì)使他們傾向于選擇企業(yè)集團(tuán)多元化 23.企業(yè)集團(tuán)多元化的優(yōu)點(diǎn):（2009年考過(guò)） 9 分散風(fēng)險(xiǎn) 獲得高利潤(rùn)機(jī)會(huì) 從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離 能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資 在企業(yè)無(wú)法增長(zhǎng)的情況下找到新的增長(zhǎng)點(diǎn) 運(yùn)用盈余資金 利用未被充分利用的資源 獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損 運(yùn)用企業(yè)在某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)市場(chǎng)，而在另一個(gè)市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)

28、重要的 24.企業(yè)集團(tuán)化的缺點(diǎn) 5如果企業(yè)進(jìn)入一個(gè)具有低市盈率的成長(zhǎng)型行業(yè)中，其股東收益會(huì)被稀釋 企業(yè)集團(tuán)式收購(gòu)不會(huì)給股東帶來(lái)額外的利益。因?yàn)椴划a(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，所以，與投資于控股企業(yè)相比，個(gè)人投資者對(duì)其子公司進(jìn)行投資反而會(huì)獲得更高的投資收益 企業(yè)集團(tuán)式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的 某項(xiàng)業(yè)務(wù)的失敗會(huì)將其他業(yè)務(wù)拖下水，因?yàn)樗鼤?huì)耗盡資源 對(duì)股東來(lái)說(shuō)這不是一個(gè)好辦法。股東通過(guò)購(gòu)買(mǎi)多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散掉投資風(fēng)險(xiǎn)，不需要管理層越俎代庖 25.穩(wěn)定型戰(zhàn)略長(zhǎng)期使用的風(fēng)險(xiǎn) 2穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實(shí)施要求戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競(jìng)爭(zhēng)格局和市場(chǎng)需求都基本保持穩(wěn)定 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長(zhǎng)期實(shí)施容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏

29、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的能力 26.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 4對(duì)企業(yè)進(jìn)行“瘦身” 有利于企業(yè)整合資源 ;改進(jìn)內(nèi)部工作效率加強(qiáng)獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)能力是一種"以退為進(jìn)"的戰(zhàn)略 27.剝離戰(zhàn)略適用的情況 5企業(yè)已經(jīng)采取了扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略而未見(jiàn)成效 某下屬經(jīng)營(yíng)單位維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位所需投入的資源超出了企業(yè)現(xiàn)有能力 某下屬經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)失敗，從而影響了整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī) 企業(yè)急需資金 該業(yè)務(wù)在管理、市場(chǎng)、客戶、價(jià)值觀等方面與企業(yè)其他業(yè)務(wù)難以融合 28.退出壁壘 4 成本方面的壁壘包括遣散費(fèi)、租約及其他合同的解約罰金以及資產(chǎn)難以出售 市場(chǎng)方面的考慮可能會(huì)使企業(yè)推遲退出市場(chǎng)的時(shí)間。企業(yè)可能虧本銷(xiāo)售某樣產(chǎn)品以吸引顧客購(gòu)買(mǎi)其他產(chǎn)品，

30、這樣做可能會(huì)提高企業(yè)的市場(chǎng)覆蓋率 由于企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)項(xiàng)目上花了錢(qián)，管理者可能未能適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉沒(méi)成本理念 心理方面。管理者不愿意承認(rèn)失敗，而且想避免退出市場(chǎng)產(chǎn)生的尷尬 29.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 3 可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻 具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力 形成了進(jìn)入壁壘 30.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用情況 4 市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶 產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌 消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低 31.實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的資源和技能包括 7 建立生產(chǎn)設(shè)備來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 采用簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過(guò)減少產(chǎn)品的功能但同時(shí)又能充分滿足消費(fèi)者需要來(lái)降低成本 采用最新的技術(shù)來(lái)降低成本和(或)改進(jìn)生產(chǎn)力，或在可行的情況下采

31、用廉價(jià)的勞動(dòng)力 專注于生產(chǎn)力的提高， 例如，通過(guò)改變生產(chǎn)流程來(lái)節(jié)省成本(如將生產(chǎn)階段改成自動(dòng)化) 在高科技行業(yè)和在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方式方面依賴于勞動(dòng)技能的行業(yè)中，充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。企業(yè)通過(guò)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)更多的產(chǎn)品可以從學(xué)習(xí)曲線中獲得更多的好處，并達(dá)到較低的平均成本 將制造成本降到最低。例如，企業(yè)辦公區(qū)域或廠房能提供大量的成本優(yōu)勢(shì)，如經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的適當(dāng)定位能為產(chǎn)品分銷(xiāo)提供便利 獲得更優(yōu)惠的供應(yīng)價(jià)格 32.采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)主要包括 5 競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低 技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失 購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異 采用成本集

32、中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì) 33.差異化戰(zhàn)略適用條件 3 產(chǎn)品能夠充分實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可 顧客的需求是多樣化的 企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn) 34.實(shí)施差異化戰(zhàn)略所應(yīng)具備的資源和技能 6 強(qiáng)大的研發(fā)能力 較強(qiáng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力 富有創(chuàng)造性 很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力 企業(yè)在質(zhì)量和技術(shù)領(lǐng)先方面享有盛譽(yù) 能夠獲得銷(xiāo)售商的有力支持 35.采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括 4 競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失 產(chǎn)品或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)失去了重要意義 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大 采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大的差異化 36.集中化戰(zhàn)略主要適用情形 3 企業(yè)資源和能力有限，難以在整

33、個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng) 目標(biāo)市場(chǎng)具有較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力 目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略 37.實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括 4 競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿 目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng) 新進(jìn)入者重新細(xì)分市場(chǎng) 38.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念難題 3它只聚焦于內(nèi)部措施，成本領(lǐng)先的概念只聚焦于內(nèi)部措施而不是市場(chǎng)需求它假設(shè)只有一家企業(yè)，如果全面的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于整個(gè)行業(yè)，則只有一家企業(yè)能通過(guò)該戰(zhàn)略獲得成功它假設(shè)低成本意味著較低的產(chǎn)品定價(jià) 39.差異化戰(zhàn)略的概念難題 3 差異產(chǎn)品總能以高價(jià)出售，但

34、事實(shí)并非如此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇上難以作出決定對(duì)差異化的來(lái)源難以定論 40.內(nèi)生增長(zhǎng)的動(dòng)因 9 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程使企業(yè)能最深刻地了解市場(chǎng)及產(chǎn)品 不存在合適的收購(gòu)對(duì)象 保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度 為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，避免停滯不前 可能需要的代價(jià)較低，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無(wú)需為商譽(yù)支付額外的金額 收購(gòu)中通常會(huì)產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預(yù)測(cè)的損失，而內(nèi)生增長(zhǎng)不太可能產(chǎn)生這種情況 這可能是唯一合理的、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法 可以有計(jì)劃地進(jìn)行，很容易從企業(yè)資驚獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)?風(fēng)險(xiǎn)較低。而在收購(gòu)中，購(gòu)買(mǎi)者可能還需承擔(dān)以前業(yè)主所做的決策而產(chǎn)生的后果 41.內(nèi)生增長(zhǎng)的缺點(diǎn) 5 與購(gòu)

35、買(mǎi)市場(chǎng)中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會(huì)激化某一市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng) 企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識(shí)及系統(tǒng)，可能會(huì)更具風(fēng)險(xiǎn) 從一開(kāi)始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)或經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng) 當(dāng)市場(chǎng)發(fā)展得非常快時(shí)，內(nèi)部發(fā)展會(huì)顯得過(guò)于緩慢 可能會(huì)對(duì)進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘 42.兼并和收購(gòu)的共同特征是 1被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移 43.并購(gòu)的動(dòng)因 7通過(guò)引進(jìn)新的產(chǎn)品系列、占據(jù)市場(chǎng)份額來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)方面的優(yōu)勢(shì) 通過(guò)收購(gòu)本行業(yè)中的企業(yè)來(lái)對(duì)新進(jìn)入者設(shè)置更為有效的壁壘 實(shí)現(xiàn)多元化 獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì) 獲得技術(shù)與技能 獲得流行資源 通過(guò)形成大到無(wú)法被收購(gòu)的規(guī)模來(lái)避免被別人收購(gòu)而保持獨(dú)立性 44.按并購(gòu)雙方所處的行業(yè)相同與否，并購(gòu)可以分為 3

36、橫向并購(gòu) 縱向并購(gòu) 混合并購(gòu) 45.按被并購(gòu)方的態(tài)度，并購(gòu)可以分為 2 友善并購(gòu) 敵意并購(gòu) 46.按并購(gòu)方的身份，并購(gòu)可以分為 2 產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu) 金融資本并購(gòu) 47.按收購(gòu)資金來(lái)源渠道的不同，并購(gòu)可以分為 2 杠桿收購(gòu) 非杠桿收購(gòu) 48.并購(gòu)失敗的常見(jiàn)原因 3 不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合，特別是文化整合 決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu) 支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用 49.跨境并購(gòu)時(shí)購(gòu)買(mǎi)方需進(jìn)行評(píng)估的因素 6 行業(yè)中技術(shù)進(jìn)步的前景 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該收購(gòu)的反應(yīng) 政府干預(yù)及法規(guī)制約的可能性 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模及優(yōu)勢(shì) 從兼并或收購(gòu)中獲得的協(xié)同效應(yīng) 行業(yè)所處的階段及其長(zhǎng)期前景 50.協(xié)同效應(yīng)的四大來(lái)源 4 營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售協(xié)同效應(yīng)，即可將一家企業(yè)

37、的品牌用于另一家企業(yè)的產(chǎn)品，采用共同的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)和廣告來(lái)為客戶提供更廣泛的產(chǎn)品 經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)，包括：a.在購(gòu)買(mǎi)原材料和固定設(shè)備等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì);b.共同使用分銷(xiāo)渠道和倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ);c.將后勤、商店和工廠等進(jìn)行整合;d.清除季節(jié)性披動(dòng)的影響 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)分散可使企業(yè)能夠以較低的成本取得資金。如果兼并企業(yè)屬于類似行業(yè)，可減少市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。可從相同的研發(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的現(xiàn)金流和出售盈余資產(chǎn) 管理協(xié)同效應(yīng)，高薪聘請(qǐng)管理者來(lái)管理境況不佳的企業(yè)而不是管理境況良好的企業(yè)。他們?cè)谡麄€(gè)企業(yè)中傳播知識(shí)，為較大企業(yè)中的管理專業(yè)化提供更多的機(jī)會(huì)。 51.對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行價(jià)值評(píng)估的方法 6 市盈率法（為評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的

38、最大價(jià)值提供了一項(xiàng)指引） 目標(biāo)企業(yè)的股票現(xiàn)價(jià)（這可能是股東愿意接受的最低價(jià)） 凈資產(chǎn)價(jià)值(包括品牌)（這是股東愿意接受的另一個(gè)最低價(jià)，但是可能更適用于擁有大量資產(chǎn)的企業(yè)或計(jì)劃對(duì)不良資產(chǎn)組進(jìn)行分類時(shí)的情況） 股票生息率 現(xiàn)金流折現(xiàn)法 投資回報(bào)率 52.并購(gòu)支付對(duì)價(jià)的方式 3 股票（股份交換協(xié)議） 舉債 現(xiàn)金 或上述任一組合 53.并購(gòu)中波特的吸引力測(cè)試 2 “進(jìn)入成本”測(cè)試 “相得益彰”測(cè)試 54.戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式 6 合資經(jīng)營(yíng) 技術(shù)共享 市場(chǎng)與銷(xiāo)售協(xié)議 風(fēng)險(xiǎn)資本投資 特許經(jīng)營(yíng) oem 55.合營(yíng)企業(yè)的優(yōu)點(diǎn) 8 允許企業(yè)覆蓋大量的國(guó)家或地區(qū) 可減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn) 可對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行更緊密的控制 合營(yíng)

39、企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R(shí) 它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng) 為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金 經(jīng)?？捎糜谫?gòu)買(mǎi)或建立全資的國(guó)外制造企業(yè) 可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)中無(wú)法獲得的核心競(jìng)爭(zhēng)力 56.合營(yíng)企業(yè)的缺點(diǎn) 5 在利潤(rùn)分成、投資金額、合營(yíng)企業(yè)的管理以及營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方面存在嚴(yán)重的沖突 合營(yíng)各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)(例如專有的產(chǎn)品設(shè)計(jì))而產(chǎn)生的沖突 當(dāng)合作一方改變經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或被另一家企業(yè)收購(gòu)時(shí)，它可能會(huì)計(jì)劃退出合營(yíng)企業(yè) 缺少管理權(quán)益。合營(yíng)企業(yè)的管理者可能會(huì)被排除于母公司的管理核心之外 可能會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利 57.特許經(jīng)營(yíng)體系的四種類型 4 制造企業(yè)與零售業(yè)相結(jié)合（如汽車(chē)企業(yè)或石油企業(yè)對(duì)銷(xiāo)

40、售店或加油站的特許） 制造企業(yè)與批發(fā)商相結(jié)合（如著名飲料企業(yè)把商標(biāo)或品牌的特許權(quán)轉(zhuǎn)讓給批發(fā)商） 服務(wù)企業(yè)與零售店相結(jié)合（如日常生活中經(jīng)常遇到的快餐服務(wù)、食品銷(xiāo)售、美容美發(fā)等以服務(wù)為中心的零售特許） 批發(fā)商和零售店相結(jié)合（即批發(fā)商把個(gè)人的商譽(yù)賣(mài)給零售店而結(jié)成的一種關(guān)系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權(quán)、包銷(xiāo)權(quán)） 58.oem委托方應(yīng)該具備的條件 5 優(yōu)秀的技術(shù)輸出能力 優(yōu)秀的品牌形象 廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力 技術(shù)控制能力 59.oem制造方應(yīng)該具備的條件 3 過(guò)剩的、優(yōu)秀的制造能力 真誠(chéng)的合作意愿 缺乏市場(chǎng)開(kāi)拓能力 60. 評(píng)判戰(zhàn)略的成功標(biāo)準(zhǔn) 3 適宜性標(biāo)準(zhǔn) 可行性標(biāo)準(zhǔn) 可接

41、受標(biāo)準(zhǔn) 61.常見(jiàn)的三種戰(zhàn)略篩選方法 3 情景分析法 評(píng)級(jí)和評(píng)分法 決策樹(shù)法 62.戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素 9該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持 企業(yè)的績(jī)效是否能達(dá)到必需的水平 是否能達(dá)到必需的市場(chǎng)地位，并且是否具有必要的營(yíng)銷(xiāo)技巧 企業(yè)是否能處理來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn) 企業(yè)將如何確保管理層和經(jīng)營(yíng)層具有必要的能力 是否具有足以在市場(chǎng)中進(jìn)行有效競(jìng)爭(zhēng)的技術(shù)(與產(chǎn)品和流程相關(guān)的技術(shù)) 是否能獲得必要的原料和服務(wù) 企業(yè)是否能夠交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務(wù) 是否有足夠的時(shí)間來(lái)實(shí)施該戰(zhàn)略 63.評(píng)估戰(zhàn)略可行性有三種方法 3 資金流量分析 盈虧平衡分析 資源配置分析 64.選定的戰(zhàn)略應(yīng)具備的特征 4 環(huán)境因素 內(nèi)

42、部能力和特征 可用資源 風(fēng)險(xiǎn)偏好 65.衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法有 4 投入資本回報(bào)率法 現(xiàn)金凈流量法 投資回收期法 未來(lái)現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法 66.風(fēng)險(xiǎn)的定義 1風(fēng)險(xiǎn)影響×概率 67.自上而下的風(fēng)險(xiǎn)管理制度包括 3 董事會(huì) 業(yè)務(wù)單元經(jīng)理 員工個(gè)人 68.幫助企業(yè)管理層選擇戰(zhàn)略的常見(jiàn)方法 4 戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評(píng)估（戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討企業(yè)如何作出戰(zhàn)略決策的方法。） 作出決策 學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn) 主要的利益相關(guān)者 第五章戰(zhàn)略實(shí)施 1.組織結(jié)構(gòu)的主要影響因素 5 企業(yè)的戰(zhàn)略 企業(yè)經(jīng)營(yíng)所處的環(huán)境是關(guān)鍵因素 企業(yè)所采用的技術(shù)也與組織結(jié)構(gòu)的確定有關(guān) 對(duì)工作進(jìn)行安排，使員工能夠以最有效的方式工

43、作 考慮企業(yè)的人員和文化 2.組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)主要組成部分 3 復(fù)雜性 規(guī)范性 集權(quán)度 3.組織結(jié)構(gòu)的七類型 3 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu) 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 控股企業(yè)控股集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)（h型結(jié)構(gòu)） 多國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 4.職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 4 能夠通過(guò)集中單一部門(mén)內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 組織結(jié)構(gòu)可以通過(guò)將關(guān)鍵活動(dòng)指定為職能部門(mén)而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會(huì)提升深入的職能技能 由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高 董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門(mén) 5.職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 4 由于對(duì)戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)行了過(guò)度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時(shí)可能出現(xiàn)問(wèn)題 難

44、以確定各項(xiàng)產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧 導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進(jìn)行相互合作 等級(jí)層次以及集權(quán)化的決策制定機(jī)制會(huì)放慢反應(yīng)速度 6.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的類型細(xì)分 4 區(qū)域事業(yè)部結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品/品牌事業(yè)部結(jié)構(gòu) 客戶細(xì)分或市場(chǎng)細(xì)分事業(yè)部制結(jié)構(gòu) m 型組織結(jié)構(gòu) 7.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 3 在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策 與一切皆由總部來(lái)運(yùn)作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用 有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化 8.區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 2 管理成本的重復(fù) 難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù) 9.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 3生產(chǎn)與銷(xiāo)售不同產(chǎn)品的不同職能活動(dòng)和工作

45、可以通過(guò)事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)予以協(xié)調(diào)和配合 各個(gè)事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域 易于出售或關(guān)閉經(jīng)營(yíng)不善的事業(yè)部 10.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 4各個(gè)事業(yè)部會(huì)為了爭(zhēng)奪有限資源而產(chǎn)生摩擦 各個(gè)事業(yè)部之間會(huì)存在管理成本的重疊和浪費(fèi) 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào) 若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級(jí)管理層會(huì)缺乏整體觀 11.m型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 4便于企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng) 由于每一個(gè)事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會(huì)有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時(shí)間分析各個(gè)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)情況以及進(jìn)行資源配置 職權(quán)被分派到總部下面的每個(gè)事業(yè)部，并在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)部進(jìn)行再次分派 能夠通過(guò)諸如資

46、本回報(bào)率等方法對(duì)事業(yè)部的績(jī)效進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估和比較 12.m型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 3 為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性 由于每個(gè)事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會(huì)在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競(jìng)爭(zhēng)和摩擦 當(dāng)一個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時(shí)，確定轉(zhuǎn)移價(jià)格也會(huì)產(chǎn)生沖突 13.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) 4 降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無(wú)須控制多個(gè)事業(yè)部 由于不同的企業(yè)單元都向總部報(bào)告其經(jīng)營(yíng)情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過(guò)度情況 這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場(chǎng)或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào) 由于幾乎無(wú)須在事業(yè)部之間分?jǐn)偝杀?，因此易于監(jiān)控每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績(jī)效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此) 14.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn) 2由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個(gè)垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠(yuǎn) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更