名企的培訓(xùn)體系及分析.

1、名企的培訓(xùn)體系及分析應(yīng)聘者求職時(shí)經(jīng)常會(huì)問到的一個(gè)問題是 “我所在的崗位將來在貴公司中有何發(fā) 展前途?”對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn) ,新員工通常剛進(jìn)企業(yè)時(shí)會(huì)被安排在生產(chǎn)車間或其他基 層部門鍛煉一年半載 ,但管理者卻沒有對(duì)新員工說明為什么要下基層鍛煉、以后在 本企業(yè)中有什么樣的發(fā)展前途等員工關(guān)心的問題。在對(duì)一些跨國(guó)公司調(diào)查之后 ,我們發(fā)現(xiàn) ,這些從國(guó)外進(jìn)入中國(guó)的公司對(duì)新員工給 予了相當(dāng)?shù)闹匾?,在培訓(xùn)方面給他們提供了各種學(xué)習(xí)知識(shí) （如企業(yè)文化、行為規(guī)范等 的機(jī)會(huì) ,在就職方面給他們提供了各種鍛煉機(jī)會(huì) （如輪換崗位、鼓勵(lì)職業(yè)探索等 ,在工 作上要求上級(jí)經(jīng)理為下級(jí)員工提供各種指導(dǎo)和幫助 （如介紹工作經(jīng)驗(yàn) ,

2、等等。這些跨 國(guó)公司的做法很值得學(xué)習(xí)和借鑒。對(duì)新員工進(jìn)行培訓(xùn)在中國(guó)的跨國(guó)公司中 ,新員工培訓(xùn)最主要的內(nèi)容是企業(yè)文化培訓(xùn)。跨國(guó)公司有 意識(shí)地組織新員工接受集中培訓(xùn) ,向他們宣講企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念、規(guī)章制度 ,說明企業(yè) 提倡什么、反對(duì)什么 ,作為一名合格的員工應(yīng)該具備什么樣的思想、情操和作風(fēng)等 等。即通過培訓(xùn) ,使新員工的行為規(guī)范、態(tài)度、價(jià)值觀和信念符合企業(yè)的要求?！景咐?Intel 的新員工培訓(xùn)Intel 的新員工培訓(xùn)基本上不涉及技術(shù)方面的內(nèi)容。在開始的課程中可能會(huì)告 訴員工薪金的情況、 Intel公司的基本情況 ,這個(gè)過程有一個(gè)星期 ,是封閉式培訓(xùn) ,也叫 新員工整體培訓(xùn)。培訓(xùn)中很大部分是講 I

3、ntel 的文化 ,介紹 Intel的方向是什么、戰(zhàn)略 是什么。Intel還給員工安排了一個(gè)執(zhí)行層 ESM和員工對(duì)話 ,從亞太區(qū)派來兩個(gè)副總裁級(jí) 別的人來中國(guó)跟新員工見面對(duì)話 ,回答他們一些問題。一般這樣的座談會(huì)是在新員 工在 Intel 工作 6至 9 個(gè)月后。Intel 管理新員工的經(jīng)理還會(huì)從公司拿到一套資料 ,這套資料非常明確地告訴經(jīng) 理每個(gè)月教新員工干什么事情。經(jīng)理對(duì)新員工每個(gè)人的情況都有記錄,保證每個(gè)新員工得到相同的對(duì)待。培訓(xùn)是每個(gè)經(jīng)理主要的內(nèi)容 ,在對(duì)經(jīng)理行為評(píng)估時(shí) ,30%看他 們?cè)诠芾韱T工方面的表現(xiàn)?！痉治觥吭趯?duì)新員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)過程中 ,企業(yè)應(yīng)利用一切手段 ,大力宣傳企

4、業(yè)精 神和經(jīng)營(yíng)理念 ,主動(dòng)促成新員工與企業(yè)其他員工在思想和行動(dòng)上保持一致 ,改變與企 業(yè)文化不相適應(yīng)的個(gè)人作風(fēng)、態(tài)度和價(jià)值觀。新員工如果身處這樣一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作、 愛崗敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)中 ,其協(xié)作精神和敬業(yè)精神必能逐步得到培養(yǎng)。此外,業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)以及新員工在工作環(huán)境和生活方面的適應(yīng)也不能忽視。相關(guān)文章:英特爾的培訓(xùn)體系英特爾的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)提供挑戰(zhàn)性的初始工作在傳統(tǒng)管理中 ,新員工被看作什么都不懂、什么也不會(huì)干的見習(xí)生。在國(guó)內(nèi)企 業(yè)中,我們經(jīng)常聽到這樣的話 : “這就是大學(xué)生 ?還不如我這個(gè)高中生干得好 ,干得快 呢!”確實(shí),即使是那些頭腦靈活的大學(xué)畢業(yè)生 ,面對(duì)人情世故 ,面對(duì)需要雙手靈巧操作 才能做好的

5、 “下手活 ”也,可能笨手笨腳。我們聽到人力資源部經(jīng)理經(jīng)常建議 :主管經(jīng)理要給新員工提供挑戰(zhàn)性的初始工 作（或崗位 ,這是一件很重要的事情。案例】寶潔給中國(guó)員工的早期責(zé)任寶潔堅(jiān)信 ,早期責(zé)任會(huì)讓新人獲得寶貴的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn) ,更快地成長(zhǎng)。從加入寶潔的 第一天起 ,新人就開始承擔(dān)真正的責(zé)任。為新人設(shè)計(jì)的充滿挑戰(zhàn)的工作項(xiàng)目會(huì)讓其 充分發(fā)揮才能 ,迅速地成長(zhǎng)。寶潔的中方員工平均年齡大約在 25-26歲左右 ,而公司的很多部門骨干都是這 些年輕人。公司在 1989 年招收的第一批大學(xué)生 ,很多已被提升為高級(jí)經(jīng)理 ,其中有的 已被提升為部門副總監(jiān)級(jí)別 ,接替了外方經(jīng)理職務(wù)。【分析】挑戰(zhàn)性的工作初始就是指崗位的

6、職責(zé)安排 ,為員工現(xiàn)有能力所不及 ,具有 “挑戰(zhàn) 性”他,們不付出較大的努力就不會(huì)輕易完成 ,但員工通過發(fā)揮潛力 ,發(fā)揮主觀能動(dòng)性 , 又是可以完成的。這項(xiàng)工作作為臨時(shí)性崗位安排 ,在人力資源管理部門幫助下 ,由部 門經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和實(shí)施。據(jù)一項(xiàng)對(duì)美國(guó) AT&T 公司年輕人的調(diào)查顯示 ,組織給員工 設(shè)計(jì)的第一件工作越是具有挑戰(zhàn)性 ,五六年后年輕人越有工作成效。相關(guān)文章:從寶潔培訓(xùn)游戲看企業(yè)哲學(xué)寶潔:招聘看素質(zhì) ,培訓(xùn)造人才寶潔如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人 ?提出希望我們?cè)趯?duì)跨國(guó)公司調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn) ,如果管理人員對(duì)自己的新下屬已有一定的了解 , 然后針對(duì)各員工的素質(zhì)特征 ,提出切合員工情況的一種 “希望

7、 ”這,會(huì)讓員工感到自己 的上司不僅關(guān)心自己的發(fā)展 ,而且對(duì)自己很了解。因此 ,他們就會(huì)像上司所希望的那 樣去工作、去奮斗 ,最終真的成為上司所希望的那種人。事實(shí)上 ,管理人員對(duì)新員工 越是抱有希望 ,給予的信任和支持越多 ,他們干得就越好。案例】西門子的目標(biāo)協(xié)議書在西門子 ,經(jīng)理要在新員工到公司上班之前 ,根據(jù)職位和新員工的背景、經(jīng)驗(yàn)起 草目標(biāo)協(xié)議書。這個(gè)協(xié)議書描述新員工的職位 ,列出工作任務(wù)和設(shè)定目標(biāo) ,為幫助員 工融入的培訓(xùn)計(jì)劃等。旨在幫助新員工清楚地了解自己的工作任務(wù),獲取新工作需要的技能培訓(xùn) ,從而順利起步 ,度過試用期。到公司上班后 ,新員工就會(huì)和經(jīng)理一起討 論這個(gè)協(xié)議書 ,根據(jù)雙

8、方的期望和員工的表現(xiàn)可以調(diào)整條款 ,并簽訂協(xié)議書內(nèi)容。此 后 ,經(jīng)理和新員工根據(jù)協(xié)議書 ,定期開會(huì)討論新員工的工作表現(xiàn)和碰到的困難 ,幫助他 們完成目標(biāo)任務(wù)。【分析】一方面 ,在新員工和企業(yè)之間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生 “皮革馬利翁效應(yīng) ”。皮革馬利翁是希 臘神話中的塞浦路斯國(guó)王 ,他對(duì)自己所雕的少女像越看越喜歡 ,少女像也就越發(fā)漂 亮。另一方面 ,在新員工的融入過程中 ,企業(yè)和員工本人都扮演著重要的角色 ,只有各 方都各司其職 ,互相溝通 ,才能使新人盡快融入公司。相關(guān)文章:西門子這樣培訓(xùn)人才西門子的干部培養(yǎng)法西門子奇妙的管理培訓(xùn)西門子培養(yǎng)本地管理者外國(guó)員工僅占到 1%西門子:高效的人才培訓(xùn)體系支持員工的

9、職業(yè)探索每個(gè)員工都會(huì)有自己的生涯設(shè)計(jì) ,追求的可能是權(quán)力、財(cái)富或是工作的安定感 , 哪種人適合企業(yè)需要 ,企業(yè)可以在多大程度上滿足其自我目標(biāo) ?跨國(guó)公司會(huì)經(jīng)常提供 各種職位空缺的信息 ,并進(jìn)行廣泛地傳播 ,讓感興趣的員工都有機(jī)會(huì)參與這些職位的 競(jìng)爭(zhēng)角逐 ,進(jìn)而發(fā)現(xiàn)那些有潛力的員工?！景咐炕萜展?“不僅用你,而且培養(yǎng)你 ”初到惠普,首先是“新員工培訓(xùn) ”這,將幫助個(gè)人很快熟悉并適應(yīng)新環(huán)境。通過這 個(gè)培訓(xùn) ,了解公司的文化 ,確立自己的發(fā)展目標(biāo) ,清楚業(yè)績(jī)考核辦法 ,讓員工明白該如何 規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在這一階段 ,課程主要是與工作緊密相關(guān)的技術(shù)類培訓(xùn) ,比如 編程、系統(tǒng)管理等。當(dāng)員工通過公

10、司內(nèi)部招聘成為一線的經(jīng)理 ,這個(gè)階段的課程主要包括溝通、談 判以及基本的管理培訓(xùn)。員工進(jìn)一步升遷為部門負(fù)責(zé)人后 ,需要參加什么培訓(xùn)就主要由他本人決定了。 為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長(zhǎng) ,惠普有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)方案 向日葵計(jì)劃 ,幫助較 高層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求 ,改善工作方式?！痉治觥繂T工對(duì)自我的職業(yè)認(rèn)識(shí)有一個(gè)探索過程。不論是專業(yè)技術(shù)人員還是管理人員 , 都不例外。因?yàn)?,第一 ,同一專業(yè)的人可以從事不同的職業(yè)。第二 ,有一些特性 （如專 業(yè)知識(shí)和技能可以在工作中培養(yǎng) ,但有些特性 （如細(xì)心、外向、冒險(xiǎn)等往往難以培 養(yǎng)。所以 ,為了避免埋沒員工在現(xiàn)有崗位上無法展露的一些特殊能力 ,應(yīng)大力支

11、持員 工的職業(yè)探索。相關(guān)文章:惠普的培訓(xùn)惠普:幫助員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃注意直接主管對(duì)新員工的影響新員工進(jìn)入某一具體部門工作后 ,由于工作關(guān)系 ,與之接觸最多的就是其部門主管。通常 ,作為該部門主管和業(yè)務(wù)骨干 ,他們對(duì)新員工能極大地發(fā)揮影響和帶動(dòng)作 用?！景咐吭?Cisco 入戲一名新員工到 Cisco 后,經(jīng)理會(huì)告訴他關(guān)于如何在 Cisco快速進(jìn)入角色并取得成 功的一些小知識(shí)。這些是 :·從經(jīng)理那里為你的小組和其他經(jīng)常互動(dòng)的組要一張組織圖 ;·向經(jīng)理、同事或師傅要整個(gè)公司至上而下的組織結(jié)構(gòu)圖 ;·迅速熟悉在 Cisco 工作的幾種關(guān)鍵的聯(lián)絡(luò)工具 ,例如 e-ma

12、il、語音信箱、 Web 頁面 ,經(jīng)常檢查和反饋這些信息 ;·快速形成一些習(xí)慣 ,如在收到語音信件和 e-mail 的當(dāng)天必須回復(fù) ;·通過使用指南和 Web 去找自己需要的信息。在到 Cisco 的兩星期內(nèi) ,向你的經(jīng)理了解以下情況 :·誰是你部門的同事和師傅 ;·你部門的使命和目標(biāo)是什么 ;·你的經(jīng)理對(duì)你三個(gè)月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估期待和目標(biāo)是什么 ;·你最首要的任務(wù)是什么 ;·在你的工作中什么培訓(xùn)將對(duì)自己的新工作有益 ;·你的經(jīng)理喜歡的聯(lián)絡(luò)方式和通訊方式是什么。安排時(shí)間去和你的同事見面,他們能夠提供你以下信息 :你的部門如何工作 ;你的客戶是誰 ;你同事認(rèn)為你必須和誰見 面 ;和誰聯(lián)系獲得自己所需資源 ;當(dāng)他們開始工作時(shí)他們希望被問的問題是什么。明白自己在 Cisco 公司對(duì)自己的職業(yè)和專業(yè)發(fā)展所肩負(fù)的責(zé)任 ,通過經(jīng)理獲得這 方面的指導(dǎo)?！痉治觥啃聠T工的直接主管們嚴(yán)格按照工作規(guī)范辦事 ,并盡可能做到最好 ,對(duì)于培養(yǎng)新員 工規(guī)范、熟練、精湛的業(yè)務(wù)技能十分重要。同時(shí) ,新員工也最關(guān)注其頂頭上司在工 作中的一言一行 ,覺得他們的一舉一動(dòng)都有暗示性 需要他們這樣做而非那樣 做。所以 ,企業(yè)應(yīng)注意到直接主管對(duì)新員工的影響問題。企業(yè)和員工是緊密聯(lián)系的利益共