項目成本管理

1、例1：成本預(yù)算表工作名稱估算值進度日程預(yù)算（項目日歷 月）1234567891011A400 100 200100B40050 100 150100C55050 100 250150D450100 100150100E1100100300 300 200 200F600100 100200200月計3500100 300400 500500400 300 300 300200200累計100 4008001300 18002200250028003100 3300 3500成本負荷曲線工工時時月月工工時時月月成本累積負荷曲線(成本基準(zhǔn)線)PMB成本績效基準(zhǔn)績效測量基準(zhǔn) 應(yīng)急儲備應(yīng)急儲備 管理儲

2、備管理儲備 應(yīng)急儲備應(yīng)急儲備是為未規(guī)劃但可能發(fā)生是為未規(guī)劃但可能發(fā)生的變更提供的補貼，這些變更由風(fēng)的變更提供的補貼，這些變更由風(fēng)險登記冊中所列的風(fēng)險引起。險登記冊中所列的風(fēng)險引起。 管理儲備管理儲備是為未規(guī)劃的范圍變更是為未規(guī)劃的范圍變更和成本變更而預(yù)留的預(yù)算。和成本變更而預(yù)留的預(yù)算。 應(yīng)急儲備的特點：應(yīng)急儲備的特點： （1 1）用來處理預(yù)期但不確定的事件（已知的未）用來處理預(yù)期但不確定的事件（已知的未知）；知）； （2 2）是成本績效基準(zhǔn)的一部分；）是成本績效基準(zhǔn)的一部分； （3 3）項目經(jīng)理可以自由使用；）項目經(jīng)理可以自由使用； （4 4）作為預(yù)算分配；）作為預(yù)算分配； （5 5）是掙值計

3、算的一部分。）是掙值計算的一部分。管理儲備的特點：管理儲備的特點： （1 1）用來處理非預(yù)期且不確定的事件（未知的）用來處理非預(yù)期且不確定的事件（未知的未知）；未知）； （2 2）不屬于成本績效基準(zhǔn)；）不屬于成本績效基準(zhǔn)； （3 3）動用之前一般需要獲得批準(zhǔn)；）動用之前一般需要獲得批準(zhǔn)； （4 4）不作為預(yù)算分配；）不作為預(yù)算分配； （5 5）不是掙值計算的一部分。）不是掙值計算的一部分。1.掙值管理三個指標(biāo)：（1）. 計劃價值（計劃價值（PVPV），又叫計劃工作預(yù)算成本（BSWS）。是為某活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的預(yù)定工作進度而分配且經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算。（2）.實際成本（實際成本（ACAC），又

4、叫已完成工作的實際成本（ACWP）。）。是為完成活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分的工作，而實際發(fā)生并記錄在案的總成本。（3）. 掙值（掙值（EVEV），又叫已完成工作預(yù)算成本（BCWP）。是項目活動或工作分解結(jié)構(gòu)組成部分已完成工作的價值。即截止到當(dāng)前日期，已完成工作對應(yīng)的預(yù)算成本。等于實際實際完成工完成工作的百分比作的百分比乘以項目預(yù)算。 假設(shè)一個項目的工期為100天，工作總量為100%，項目完工總預(yù)算為100萬元。項目進行到第50天，按照計劃工程應(yīng)該完成50%，成本支出應(yīng)該為50萬元?？煽冃Э疾鞌?shù)據(jù)表明：第50天時，成本實際支出60萬元，工作只完成30%。2.公式 掙值（掙值（EV）預(yù)算成本至當(dāng)前

5、完成的百分比 成本偏差（成本偏差（CV）掙值（EV）實際成本（AC）成本偏差（CV）顯示了某項活動估算成本與實際成本的差異。 如果CV0，意味著成本在預(yù)算控制之內(nèi)。 進度偏差（進度偏差（SV）掙值（EV）計劃價值（PV）進度偏差（SV）顯示了某項活動計劃完成情況與實際完成情況的差異 SV0，意味著進度提前。2021-11-626項目掙值曲線示意圖成本 實際成本曲線 掙值曲線日歷工期預(yù)算（基線）實際工期PV2 年4年EV AC 成本績效指數(shù)成本績效指數(shù)（CPI）掙值（EV）/ 實際成本（AC）成本績效指數(shù)（CPI）比較已完成工作的實際價值與實際成本的指標(biāo)。 如果CPI1，那么預(yù)算成本與實際成本相

6、同 如果CPI1，則項目沒有超預(yù)算。 進度績效指數(shù)進度績效指數(shù)（SPI）掙值（EV）/ 計劃價值（PV）進度績效指數(shù)（SPI）比較項目已完成進度與計劃進度的指標(biāo)。 SPI1，意味著項目按計劃進度完成； SPI1，項目較進度計劃提前完成。 負的成本或進度表明那些領(lǐng)域存在問題，項目花費成本比計劃多，時間比計劃的長。同樣，CPI和SPI0SV0項目在成本預(yù)算控制之內(nèi)，并且進度提前項目在成本預(yù)算控制之內(nèi)，但進度落后CV0AC CV0代表成本節(jié)約，好！好！SVSV 進度差異SV = EVSV = EVPV SV0PV SV0代表進度提前，好！好！CPICPI 成本績效指數(shù)CPI = EV/AC CPI1

7、CPI = EV/AC CPI1代表工作價值高，好！好！SPISPI 進度績效指數(shù)SPI = EV/PV SPI1SPI = EV/PV SPI1代表實際進度快，好！好！TCPITCPI 到完成時的績效指數(shù)PC = (BAC-EV)/(BAC-AC) PC = (BAC-EV)/(BAC-AC) 表示剩余要完成的工作的成本業(yè)績表現(xiàn)4.掙值方法舉例分析掙值方法舉例分析1.2.例1：某一公路修建項目，預(yù)算單價為400元/m。計劃工期為30天，每天計劃進度為120M。項目管理人員于開工后的第五天末進行實 地測量，發(fā)現(xiàn)此刻公路修建項目已完工了 500M，且獲悉截至到該日應(yīng)支付給承包商的公路工程款 為3

8、50000元人民幣。要求分析和計算：該項目此時的成本偏差和 進度偏差是多少？他們說明了什么問題？該項目此時的成本執(zhí) 行指數(shù)CPI和進度執(zhí)行指 數(shù)SPI是多少？它們又說明了什么問題？1 截至到 第5 天末：EV=500*400=200000=200000 AC=350000 PV=5*120*400=240000=240000所以 ： CV=EV-AC=20-35=-1500000，說明此時項 目成本已經(jīng)超值了150000 SV=EV-PV=20-24=-40000 說明此 時項目進度已經(jīng)拖延了40000元2 CPI=EV/AC=200000/350000=4/7=0.57=57% 小于1，說明

9、項目成本處于 不利狀態(tài)，就是耗費了100元，只取得了57元的效 益。SPI=EV/PV=200000/240000=0.83=83% 小于1，說明項目進度處于 不利狀態(tài)，表明到了第五天末，項目只完成了預(yù)算工作量 的83%。所以，應(yīng)該分析原因，采取相應(yīng)的措 施。 包裝機項目的每期累計完成比率（%） 周 1 2 3 4 5 6 7 8 設(shè)計 10 25 80 90 100 100 100 100 建造 0 0 0 5 15 25 40 50 安裝與調(diào)試 0 0 0 0 0 0 0 0 周1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 估算 設(shè)計 24 4 4 8 8 建造 60 8 8 12

10、 12 10 10安裝與調(diào)試 16 8 8合計 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8 累計4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100包裝機項目的每期預(yù)算成本掙值方法掙值方法舉例舉例2檢查點:第8周 周1 2 3 4 5 6 7 8 EV 設(shè)計 24 2.4 建造 30 3 安裝與調(diào)試?yán)塾?54 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24 9 15 24 30 6 19.2 24.6 33 39 48 54 包裝機項目的每期累計盈余量(掙值) 包裝機項目的每期實際成本 周 總費用 1 2 3 4 5 6 7 8 設(shè)計 2 5 9 5

11、 1 22 建造 2 8 10 14 12 46 安裝與調(diào)試 0 合計 2 5 9 7 9 10 14 12 68 累計 2 7 16 23 32 42 56 68 68成本績效指數(shù)成本績效指數(shù):CPI = EV/AC=54/68 =0.79進度績效指數(shù)進度績效指數(shù):SPI = EV/PV=54/64 = 0.84 趨勢預(yù)測趨勢預(yù)測 :成本預(yù)測成本預(yù)測:預(yù)測值預(yù)測值=總預(yù)算總預(yù)算/CPI =100/0.79 = 126.58進度預(yù)測進度預(yù)測:預(yù)計完成時間預(yù)計完成時間=計劃完成時間計劃完成時間/SPI= 12/0.84 = 14.29掙值方法舉例掙值方法舉例3 某項目中的某可交付成果，成本總預(yù)算

12、是13萬元，要求10周內(nèi)完成。該可交付成果包括3個工作包，成本預(yù)算分別是：工作包1：2萬元；工作包2：10萬元；工作包3：1萬元，分析檢查點第八周情況。某可交付成果某可交付成果工作包工作包1工作包工作包2工作包工作包3總預(yù)算總預(yù)算1313萬元萬元2 2萬元萬元1010萬元萬元1 1萬元萬元(1)建立成本基準(zhǔn)計劃（即確定計劃價值PV）某可交付成果BAC周12345678910工作包1211工作包2101122211工作包311合計131111222111計劃值（PV）12346810111213（2）記錄和計算實際成本某可交付成果周周12345678工作包 10.510.5工作包 211.521.521.5工作包 3合計0.511.51.521.521.5實際成本（實際成本（AC）0.51.534.56.581011.5（3）記錄和計算掙值某可交付成果BAC周周12345678工作包1235%0.785%1.7100%2100%2100%2100%2100%2100%2工作包2105%0.525%2.545%4.555%5.575%7.585%8.5工作包31合計13掙值（掙值（EV）0.71.72.54.56.57.59.510.5（4）績效分析 第8周結(jié)束時刻的成本、進度偏差為：CV=EV-AC=10.5-