淺談施工企業(yè)的項目成本控制

1、淺談施工企業(yè)的項目成本控制 施工企業(yè)（以下簡稱為企業(yè)）所屬的工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產(chǎn)品（工程項目）的直接生產(chǎn)者，建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽，影響企業(yè)承攬工程任務，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。而建筑產(chǎn)品的直接成本人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費全部發(fā)生在項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的90%以上，因此，項目部直接成本的凹凸取決于企業(yè)成本管理水平的凹凸。可以這樣認為，企業(yè)施工工程的工期、質(zhì)量打算著企業(yè)的信譽，項目部的盈虧又打算著企業(yè)的盈虧。近幾年來，建筑市場競爭越來越激烈，在這種形式下，項目的利潤空間越來越小。因此，如何加強項目部的成本掌握，有效降低工程成本，提高

2、企業(yè)的經(jīng)濟效益，已成為企業(yè)目前特別緊迫的任務。 本論文通過對施工企業(yè)項目成本掌握的內(nèi)容和特點、意義和目的及項目成本掌握原則的論述，指出了施工企業(yè)項目成本掌握中目前存在的主要問題，并對解決這些問題進行了粗淺的探討。 一、施工企業(yè)項目成本掌握概述 1、施工企業(yè)項目成本掌握的內(nèi)容和特點 施工企業(yè)項目成本掌握，指在施工企業(yè)項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進行指導、監(jiān)督、調(diào)整和限制，準時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用掌握在計劃成本的范圍之內(nèi)，保證成本目標的實現(xiàn)。施工企業(yè)項目成本掌握的對象是工程項目，由于項目是一次性的，而項目成本由于其結(jié)構、規(guī)模和施工環(huán)境

3、各不相同，各項目成本之間又缺乏可比性，各項目隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命，因此工程項目部是施工企業(yè)效益的源頭。 2、施工企業(yè)項目成本掌握的現(xiàn)實意義和目的 目前施工企業(yè)市場全面開放，全面推行招投標制，管理機制日趨完善，市場競爭日趨激烈，利潤的空間已經(jīng)很小，施工企業(yè)要想創(chuàng)造效益，唯一的出路就是強化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部挖潛要效益。因此，加強施工企業(yè)項目成本掌握是目前特別現(xiàn)實的途徑。施工企業(yè)項目成本掌握的目的，在于降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。 3、施工企業(yè)項目成本掌握的原則 施工企業(yè)項目成本掌握原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心，項目部在對施工過程中進行成本掌握時應遵循以下基本原則： （1）成

4、本最低化原則 施工企業(yè)項目成本掌握的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，不斷降低項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。在實現(xiàn)成本最低化原則時，應留意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從市場實際動身，制定相應的措施和方案，并通過主觀努力達到合理的最低成本水平。 （2）全面成本掌握原則 全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員掌握有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等，應防止成本掌握人人無責，人人不管。項目成本的全過程掌握要求成本掌握工作要隨著項目施工進展的各個階段

5、連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的掌握之下。 （3）動態(tài)掌握原則 施工企業(yè)項目是一次性的，成本掌握應強調(diào)項目的中間掌握，即動態(tài)掌握，因為施工預備階段的成本掌握只是依據(jù)施工組織設計的詳細內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本掌握的方案，為今后的成本掌握作好預備；而竣工階段的成本掌握，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正。 （4）目標管理原則 目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即pdca循環(huán)。一個工程項目是由很多個單項工程組成的，每個

6、單項工程也應具有相應的成本目標。因此，應將一個工程項目的總成本目標逐個細化，落實到施工班組，簽訂成本管理責任書，使成本管理自上而下形成良性循環(huán)，從而達到參與工程施工的部門、個人從第一道工序起就注意成本管理的目的。 （5）責、權、利相結(jié)合的原則 在施工過程中，項目部各部門、各班組在肩負成本掌握責任的同時，享有成本掌握的權利，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本掌握中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結(jié)合的成本掌握，才能收到預期的效果。 二、施工企業(yè)項目成本掌握存在的問題 施工企業(yè)全面推行項目法施工管理，項目管理轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干、百元產(chǎn)值工資含量包干”以及

7、“承包責任制管理”等等，項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素養(yǎng)方面都有長足的進步。但毋容置疑的是只管干活，不管算賬的生產(chǎn)模式仍舊存在。有的項目部只管生產(chǎn)任務的完成，成本意識淡薄，把成本管理看作可有可無。近兩年來在抓項目部達標升級，企業(yè)考核項目部的指標時，重點放在生產(chǎn)任務完成上，降低了對施工質(zhì)量、效益的考核，項目成本掌握存在的很多問題，主要表現(xiàn)在： 1、百含工資超支嚴重 項目成本構成主要是由工、料、機三大部分組成，人工成本在招投標綜合單價中的比例：大型橋梁一般在10%以內(nèi)，路基工程一般在16%以內(nèi)，路面工程一般在10%以內(nèi)，當然人工費用比例隨特定項目的施工環(huán)境、機械化程度不同而有所不同，目前，稅務、勞動人事

8、等相關部門審定的百元產(chǎn)值含量工資一般在16%左右，并隨企業(yè)效益等各方面因素而浮動，但這含量系數(shù)是包括全企業(yè)的總工資開支水平，而不是特定某一項目可實際開支的工資水平，據(jù)筆者調(diào)查，項目工資開支總額一般都達到15%左右，個別項目甚至達到了25%，有些項目大鍋飯現(xiàn)象仍舊嚴重，公司職工放假工資，大量外聘技術人員、農(nóng)夫工、臨時工工資，項目部仍擔當責任，致使工資居高不下，如某項目完成工程產(chǎn)值為17052萬元，實際開支工資總額為2840萬元，占產(chǎn)值16.67%,其中負擔公司職工放假工資300萬元,負擔外聘各類技術工、農(nóng)夫工、合同工工資120萬元。 另外當前項目部在勞動力使用上，不按崗，不按實際需要配備人員，兩

9、人能完成的工作支配三人，可使用低工費的工種卻使用高工費的勞力，為了照看關系、人情，支配一些不對專業(yè)的人員上崗，對臨時工閑時也留用，職工對生產(chǎn)經(jīng)營狀況可以不聞不問，但每月的工資、津貼、獎金一樣不能少拿，從而人為的擴大人工費開支。 2、材料管理制度不健全及不重視材料管理制度 材料費指在施工過程中耗用的構成工程實體的原材料、輔助材料和周轉(zhuǎn)材料攤銷等材料費用以及材料租賃費等。由于材料成本在施工企業(yè)工程成本中占相當重的比例，一般經(jīng)驗值為55%-65%，特殊在橋梁、通涵、防護工程中更為明顯，因此它在施工企業(yè)項目成本中具有舉足輕重的地位，可以說材料成本管理的成敗，就是工程項目成本管理的成敗。 在實際施工過程

10、中，大多數(shù)項目部在購入大型結(jié)構、施工鋼材及各種配件、低值易耗品等時，無計劃的選購現(xiàn)象比比皆是，或選購計劃特別隨便，掌握權完全在項目經(jīng)理及選購員身上，結(jié)果往往導致材料的積壓、超支；另外項目部未把握相對合理的價格信息，也不懂選購材料的資金成本，從而使項目部購買了大量的高價材料；選購人員大都是項目經(jīng)理“信得過”的人，對材料的質(zhì)量標準知之甚少，甚至購買不達標的材料，從而增大材料需要量；選購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料選購成本增加。再者，在材料保管階段，沒有把好用人關，經(jīng)常出現(xiàn)監(jiān)守自盜的現(xiàn)象，另外，材料堆放零亂，沒有準時清點，變質(zhì)銹蝕厲害，有效利用率低。在材料的領用上，不按定額

11、發(fā)料，施工人員想領什么就領什么，想領多少就領多少，多發(fā)的材料就鋪張在工地上，材料被盜的現(xiàn)象時時發(fā)生。機械配件領用不審查，壞了就換，沒有人去修復；在對砂卵石的專項材料管理上，沒有支配專人管理，鋪張現(xiàn)象特別嚴重。 3、機械設備完好率、利用率低，使用費高 施工機械費占施工企業(yè)項目總成本20%左右，因此，對施工機械設備的使用和管理是成本管理的重要環(huán)節(jié)。造成機械使用費成本偏高的原因許多，歸結(jié)起來有：第一，盲目投資，不能依據(jù)市場行情和項目施工需要作可行性分析來購買或租賃設備，致使投資無法取得實效，無法收回投資設備成本，項目完工后造成設備閑置。第二，設備選購選型盲目，專用性太強，一旦設計變更，花巨資所選購的

12、設備就無使用價值，造成設備投資鋪張。據(jù)筆者調(diào)查的某一施工企業(yè)，花費200多萬元購買的進口路緣石攤鋪機，由于設計變更，致使該設備長期閑置。第三，購買大批設備不實行招投標，不計算資金成本。第四，企業(yè)缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享。有些項目由于需要不斷新購設備，加大對設備的投入，而有的公司或項目設備閑置，設備利用率不高。第五，設備管理不到位，設備的使用、維護、保養(yǎng)均不能按操作規(guī)程辦理，設備使用及操作人員素養(yǎng)參差不齊，操作人員不能執(zhí)證上崗，甚至造成人為損壞等現(xiàn)象。機械設備有了故障不分析主觀原因，不追究當事人的責任，壞了有料就換，無料就等的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。 4、間接費用掌握不力

13、間接費占施工企業(yè)項目總成本10%左右，間接費是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、其他費等，其中最主要的是辦公費、差旅費、及業(yè)務款待費開支嚴重失控。辦公費開支無計劃，辦公人員想買什么就買什么，高檔的辦公用品如手機、筆記本電腦、照相機隨便買；項目部差旅費開支無掌握標準，不管事情的輕重緩急，一律坐飛機出差，什么樣的高檔賓館都敢住；有的項目部領導不顧項目部的實際狀況，員工工資可以欠發(fā)，外欠款可以拖延，但小汽車不能不坐，而且講究檔次。如筆者了解的狀況看，大型國企只要新接項目一進場，就是項目經(jīng)理購買小汽車。有的項目部擅自擴大業(yè)務款待費的范圍及標準，即使是款待內(nèi)部管理人員也動輒到高檔飯店就餐，尤

14、其承接的項目是沿海及經(jīng)濟特區(qū)，則業(yè)務款待費高得驚人。據(jù)筆者調(diào)查的某經(jīng)濟特區(qū)項目，合同金額4959萬元，業(yè)務款待費開支的標準，按稅法規(guī)定，“全年銷貨凈額在1500萬元以下的，不得超過銷貨凈額的5，全年銷貨凈額超過1500萬元的部分，不得超過該部分銷貨凈額的33?！卑匆?guī)定該項目可開支款待費17.87萬元，實際開支70.92萬元，超支53.05萬元，僅此一項就調(diào)增企業(yè)所得稅17.51萬元。 5、財務管理混亂 財務管理混亂現(xiàn)象詳細體現(xiàn)在：一是沒有完整的財務管理制度，財務開支無計劃，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設多個銀行存款賬號，但又不準時核對清理，導致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符。巨額成本

15、隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里；三是債權債務的確認不精確，結(jié)算不及時,導致多付貨款,應收款無法收回；四是收入、成本的計算不精確，導致成本不實、盈虧不準；五是會計基礎工作較差，賬物不符。上述問題的存在，必定影響到成本信息的精確性,繼而造成項目部成本掌握不準。 6、安全事故較多 項目的安全、健康管理，就是在項目實施過程中，組織安全生產(chǎn)的全部管理活動，通過對項目實施安全狀態(tài)的掌握，使擔心全的行為和狀態(tài)削減或消退，以使項目工期、質(zhì)量和費用等目標的實現(xiàn)得以充分的保證4。但大多數(shù)項目部均發(fā)生過不同程度的安全事故，輕傷影響員工上班，重傷既影響員工上班，又需要開支醫(yī)療費，同時還使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力

16、和勞動效率；特殊是死亡事故的發(fā)生，既造成巨額撫恤費用開支，又造成很大的負面影響。依據(jù)目前對施工企業(yè)安全事故的調(diào)查，其個人撫恤金的費用已達到十多萬元以上。究其原因主要有：一，紀律松弛，管理混亂，有章不循或無章可循；二，現(xiàn)場缺乏必要的安全檢查；三，從領導到群眾思想麻痹；四，機械設備年久失修，開關失靈，儀表不準，超負荷運轉(zhuǎn)或帶病作業(yè)；五，缺乏安全技術措施；六，忽視勞動保護；七，工人操作技術不嫻熟，安全意識差，違章作業(yè)；八，領導違章指揮。 7、承包措施不配套 工程項目實行內(nèi)部隊伍承包，其目的是使職工樹立主人翁意識，有效降低各項成本費用。但大多數(shù)項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應配套的管理措施，實行承包后漏

17、洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案規(guī)定完成多少任務發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設備的使用、修理沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧。例如筆者所經(jīng)歷的某大橋由一內(nèi)部施工隊承包，由于沒有配套的管理措施，對施工鋼材、小型機具、乙炔氧氣以及工具等缺乏強有力的管理掌握，造成巨大材料成本支出。如鋼材領料700多噸，只回收了400噸，氧氣瓶丟失42個，小型機具、工具接二連三領用或修理，各種油料、乙炔氧氣、鋼絲繩等遠遠超標，全部這些成本都進入了項目成本，而承包工程隊照拿工資。有的承包方案雖然合理，但計價不準時，或者不能根據(jù)承包方案進行兌現(xiàn)，致使承包無法進行下去。如某大橋頂推梁片區(qū)實行承包后，工人干勁

18、十足，工程進度特別快，工人的工資也相應較高，這就造成了另外一些人的心理不平衡。相關部門的人員也提出要加工資，否則就有意怠慢工作，不積極協(xié)作施工，等到月末發(fā)放工資時，項目經(jīng)理部為了或是借口平衡相關部門的心理，不足額發(fā)放承包工資，這就大大打擊了承包工人的積極性，久而久之也就無法承包下去。 8、分包工程存在漏洞 分包就是承包人把從業(yè)主那里承接到的工程中的某些分項工程或工作分包給另一個承包人來完成，與其簽訂分包合同5。近幾年來的工程實踐中，大多數(shù)項目部對勞務分包隊伍包工不包料，導致材料費用失控；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最終形成虧損；有的項目部對分包

19、工程的價格特別隨便，沒有重新根據(jù)定額和預算標準進行計算，僅任憑定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達10多個，導致超撥款，分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最終造成巨大損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最終掛靠單位一走了之，而全部的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部擔當，形成巨額損失。例如在特大 橋施工項目里，筆者調(diào)查的某項目，將樁

20、基礎施工分包給某一基礎公司，項目部對其監(jiān)管不力，支付工程款及代墊備料款900多萬元，實際結(jié)算才800萬元，多付的工程款很難追回，最終只能終止分包合同。 9、出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題 施工企業(yè)必需堅持貫徹“質(zhì)量第一”的方針，工程質(zhì)量是核心，是生命線。但大多數(shù)項目部在施工過程中出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復、推倒重來等重復施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在開挖偏離主線、不按規(guī)范施工造成塌方、掉拱、邊墻倒塌等現(xiàn)象，小的方面存在超挖、欠挖、邊墻襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂窩麻面等現(xiàn)象；在橋梁施工中，大的方面存在基礎下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象，小的方面存在墩臺襯砌錯臺、砼強度不夠、蜂

21、窩麻面等現(xiàn)象。路基施工中壓實度不過而導致檢測不能過關而重新挖開重來。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設備的投入，最終增加了成本支出。 10、合同管理混亂 同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有效途徑。但目前大多數(shù)項目部合同管理的意識淡薄，對購貨、雇用人員、供應服務、分包工程、承包工程等合同學問知之甚少，不理解合同的訂立、合同的效力、合同的履行、合同的權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂，企業(yè)遭受巨大經(jīng)濟損失。如有的項目部與對方簽訂的只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時,因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有

22、數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價而沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權利沒有責任，而項目部則只有責任沒有權利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。 三、強化施工企業(yè)項目成本掌握的措施及對策 （一）近期對策 1、做好成本預估，加強前期成本掌握 成本預估就是對影響成本的各種因素在采取相應降低成本措施做出充分分析的基礎上，結(jié)合企業(yè)施工技術條件和發(fā)展目標，運用一定的科學方法，對一定時期或一個成本項目的成本水平、成本目標進行測算、分析和預見。成本預估是一個完整的決策過程。通過預估可以為企業(yè)降低成本,指明方向和途徑，為此選擇最優(yōu)計劃方案

23、供應科學的依據(jù)8。 項目部的成本預估的程度可以分為三步進行：一是把握情報信息。主要收集、調(diào)查、了解、把握企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的資料，為成本預估供應依據(jù)；二是擬定初始目標。依據(jù)把握的情報信息分析、測算后建立初始目標，并發(fā)動職工爭論，選擇最優(yōu)的預估目標以及實施目標的方案提到司務會領導層爭論審定；三是確定掌握目標。即在司務會領導層爭論審定修改后確定的最終掌握要求。 做好成本預估，加強前期成本掌握，歸結(jié)起來有： 一是做好投標工作。市場經(jīng)濟的發(fā)展使施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊急狀態(tài)，僧多粥少，市場競爭非常激烈，企業(yè)忙于找信息，忙于搞投標。標價的凹凸，直接關系到效益的好壞，投標是一種激烈的競爭。由于建筑市

24、場不規(guī)范，施工企業(yè)為了找飯吃，受各方面利益驅(qū)動，把標價越壓越低。投標，要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、款待費等等。據(jù)筆者調(diào)查的某施工企業(yè)，年發(fā)生的投標費用，相當于當年完成產(chǎn)值的0.5%-1%,其中未中標工程的費用占三分之一,這是一項不小的開支。因此提高中標率、節(jié)省投標費開支，成為降低成本開支一項重要內(nèi)容。這就要有特地的投標機構，不斷提高投標人員素養(yǎng)和責任心。 不能有標就投，而是要進行專心的分析研究，有一定的把握的才能夠投。同時，對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額掌握，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。為了考核投標費用開支狀況，建議單列科目并按費用性質(zhì)進行核算

25、，期終，按費用性質(zhì)轉(zhuǎn)入管理費用有關科目。 二是中標后的價格分解。各個中標工程，因降低幅度不同，中標價格也肥瘦各異，一個項目，為了統(tǒng)一考核標準，對中標工程，首先要對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高，有利可圖或盈利，哪些分項工程價格較低，無利可圖或是虧損，然后編制內(nèi)部預算或是按交通部的標準及編制方法編制標準預算（標價），依據(jù)編制的預算和費用項目，通過對項目工程成本與標價的比較測算，把項目成本價格確定在標價的一定百分比之內(nèi)。 三是工程成本預估方法可以依據(jù)單項工程投資分割，測算出該項工程應收取的人工費、材料費、機械使用費等，然后再依據(jù)公司或項目經(jīng)理部編制的施工技術組織方案和降低成本措施，對

26、該單項工程逐一測算出實際需要各項成本費用和成本降低額。 2、加強成本的事中掌握 成本的事中掌握是加強成本管理，降低工程成本的關鍵環(huán)節(jié)，除了建立成本掌握責任制外，還需從以下幾個方面實行掌握。 （1）人工費的掌握 重點是定額定員的掌握，項目部一方面要依據(jù)工程的實際狀況制訂勞動定額、工時定額，專心進行定員配備和勞動力支配，這樣既能提高勞動生產(chǎn)力，又可以消退過多占用勞動力的現(xiàn)象。另一方面對生產(chǎn)工人的工時利用也應掌握，使實際消耗的工時總數(shù)不超過規(guī)定工時數(shù)。除此之外，對職工的獎金也應加以掌握，獎金的發(fā)放必需根據(jù)實際完成的工作量專心計算，并報勞資部門審批。要徹底打破大鍋飯的安排方式，做到按勞取酬。要合理配備

27、民工，加強民工管理，杜絕民工使用上的鋪張9。 （2）材料費的掌握 材料價格掌握包括：買價掌握。通過對市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料并公開采用招標方式10；運費掌握。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金的時間價值，削減資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備；工程合同科一定要制定材料計劃表，并報項目經(jīng)理部審批，選購人員憑材料計劃表購料，否則倉庫人員不予驗收，財會部門不予入賬。 材料用量的掌握包括：按定額確定的材料消耗量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，準時采取糾正措施，低于

28、定額用料，則可以提取一定比例的嘉獎；改進施工技術，推廣使用降低消耗的各種新技術、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；專心計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，削減搬運，倉儲損耗。 （3）機械使用費的掌握 主要從六個方面入手：一是項目部依據(jù)自己的施工生產(chǎn)特點，從實際狀況動身向公司或項目經(jīng)理部申請配備合理、經(jīng)濟的施工機械，對那些使用時間較短的特種施工機械，可以采用從外部租用的方法，并搞好市場摸底，對一些機械設備，以先進的科學技術賜予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是嚴格機械設備利用定額和油料消耗定額

29、，開展單機、單車等多種形式的內(nèi)部經(jīng)濟承包核算，從而達到增加機械設備的作業(yè)產(chǎn)量和進一步削減配件和油料的消耗；三是加強對機械設備的日常性管理工作，平常編制好機械設備運轉(zhuǎn)、修理、保養(yǎng)計劃，做好設備管理保養(yǎng)工作 ，保證機械設備正常運轉(zhuǎn)，提高設備完好率、利用率和使用效果，削減大修費用的支出，并在設備修理保養(yǎng)過程中，加強審批與監(jiān)控，避免“帶水”修理。四是加強對設備及配件的選購與管理，大型設備一定要采用招投標，機械配件是機械設備的易損件，更換頻繁，對機械設備應嚴格按安全操作規(guī)程操作，嚴禁違規(guī)作業(yè)，保證其正常壽命，對正常機械配件的更換也應加強審批與監(jiān)控，避免“水分”開支，增加成本；五是實行計劃管理和建立統(tǒng)籌調(diào)

30、配機制，對企業(yè)內(nèi)部或項目部的設備實行統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)資源共享；六是固定資產(chǎn)更新決策，一定要集體決策，計算現(xiàn)金流量。 （4）其他直接費、間接費的掌握 其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設施攤銷費、工具用具使用費、檢驗試驗費、工程點交費、場地清理費等費用。這些費用具有較大的彈性，有些可能發(fā)生，有些可能不發(fā)生。就公路工程施工企業(yè)而言，發(fā)生較多的是臨時設施、工具用具、試驗檢驗和場地清理等費用，對這些費用的掌握也應采取相應的措施。如橋梁工程大量的小型工具用具須采取領用登記、規(guī)定使用時間等措施，出現(xiàn)丟失、毀損等狀況應查清責任，區(qū)分狀況進行處理。 間接費用項目繁多，包括管理人員的工資、資金、辦

31、公費、差旅費、電話費、勞動保護費、上級管理費以及其他費用。略微放松，極易失控，因此要精簡項目機構，避免人浮于事，行政辦公用品，一律要有計劃選購，一律要登卡使用，項目機構的設置要依據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易等程度，根據(jù)組織設計原則，因事設職、因職選人、各司其職、各負其責，最好選擇一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用；當前，特殊應掌握的是項目部的款待費，要依據(jù)工作制定款待標準并嚴格掌握11。 （5）安全事故的預防及措施 安全工作要預防為主,消退事故隱患.小事故要當大事故抓；別人的事故要當自己的事故抓，險肇事故要當事故抓。另外，不應把搞好安全生產(chǎn)單純看作技術性工作，而必需從思想上、組織上、制度上、

32、技術上采取相應的措施，綜合治理才能奏效。一，思想上重視。首先是項目部領導要重視。糾正只管生產(chǎn)，不管安全；只抓進度，不抓安全；不出事故，不抓安全的錯誤傾向。其次，要加強對職工進行安全生產(chǎn)的思想教育，使每個職工牢固樹立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生產(chǎn)規(guī)章制度。首先要建立安全生產(chǎn)責任制，各級項目部門的各級領導的安全管理責任制和職工的安全操作責任制，真正做到“安全生產(chǎn)，人人有責”。其次，要堅持安全生產(chǎn)檢查制度，通過檢查準時發(fā)覺問題，堵塞事故漏洞。再次，要堅持安全生產(chǎn)教育制度。最終，要建立安全事故處理制度。事故發(fā)生后，應專心吸取教訓，防止同類事故重復發(fā)生。三，制訂切實可行的安全技術措施。公路施工

33、的安全技術措施，如針對土石方工程、高空作業(yè)、超重吊裝以及采用新工藝、新結(jié)構工程的特點制訂的安全技術規(guī)程；機械設備使用中的安全技術措施，如使用前通過檢驗排解隱患，按性能使用，超負荷運轉(zhuǎn)應經(jīng)過驗算、加固和測試，以及加設安全保險、安全信號、危急警示和防護裝置；改善勞動條件和作業(yè)環(huán)境的技術措施，如開展文明施工活動，做到施工現(xiàn)場干凈有序等。 （6）分包工程的成本掌握措施 首先根據(jù)確定總成本目標的方式確定分包工程價款。其詳細操作過程是：第一，根據(jù)確定工程項目總成本的方式和分包單位擔當?shù)墓こ塘?，確定分包工程的項目直接費和現(xiàn)場經(jīng)費；第二，根據(jù)分包單位的資質(zhì)等級，將其應當計取的企業(yè)管理費、勞動保險費和財務費用的

34、費率降低30%50%；第三，根據(jù)上述確定的項目直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、企業(yè)管理費、勞動保險費和財務費 用總額，把該工程項目的計劃利潤降低60%以上計取計劃利潤；第四，根據(jù)國家或該工程項目規(guī)定的稅種、稅率，以13項的費用總額為基數(shù)計取稅金；第五，將上述費用相加，即為分包工程的價款。根據(jù)此方法確定分包工程價款，其與工程正常預算價值的差額約為18%20%。 其次嚴格根據(jù)規(guī)定撥付和結(jié)算工程款。項目部必需根據(jù)合同規(guī)定的工程價款結(jié)算方式，對分包單位完成的合格工程量按月進行驗工計價，然后結(jié)算工程款，不得為分包單位預付備料款和工程款。在結(jié)算工程時，必需準時扣除項目部代付的各項費用，要建立結(jié)算工程款的聯(lián)簽制度，即在結(jié)

35、算工程款時，除驗工計價報表外，還要與分包單位有關的業(yè)務部門是否扣款加具意見。 （7）加強工程質(zhì)量管理，掌握質(zhì)量成本 質(zhì)量成本是指為保證和供應建筑產(chǎn)品質(zhì)量而進行的質(zhì)量管理活動所花費的費用，或者說與質(zhì)量管理職能管理有關的成本。包括故障成本、預防成本、鑒定成本三部分。項目部一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)，應把工程質(zhì)量管理當作成本管理的重要內(nèi)容來抓，在施工生產(chǎn)中嚴把質(zhì)量關，從施工前的測量放樣、施工中材料投入以及施工后工程質(zhì)量養(yǎng)護等，都必需嚴格按工程質(zhì)量要求作業(yè)，避免不必要的返工損失。 財務人員應進行質(zhì)量成本核算，質(zhì)量成本核算方法基本與成本核算方法相同，財務部門要建立質(zhì)量成本臺帳，逐月進

36、行匯總，以便使決策者了解質(zhì)量成本的狀況，并嚴格質(zhì)量成本責任制，但在把握施工質(zhì)量標準的問題上，有的項目一味追求高質(zhì)量，追求100%合格率等，這樣勢必降低施工進度，增大施工成本。要避免這種傾向，首先要在施工組織設計時就要對質(zhì)量目標的確定有一定的前瞻性；其次，對質(zhì)量目標要有一個理性的熟悉，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目標；第三要定量分析提高質(zhì)量目標后對施工成本目標的影響，最大限度地降低質(zhì)量成本。 （8）加強合同管理 項目施工合同管理的時間應從合同談判開頭，至保修日結(jié)束止。尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守。合同管理，應嚴格根據(jù)合同進行工程結(jié)算，特殊是以分包工程為主的項目部，承包

37、合同的工程價款應以重新編制的施工預算依據(jù)進行確定，另外，必需指定專人負責合同管理，除能夠準時結(jié)算或者處理的事項外，其他的與外單位或個人的經(jīng)濟往來，技術、用工等事項，都必需簽訂正式的具有法律效力的合同，不得以口頭形式商定。在合同履行過程中，要嚴格根據(jù)合同有關條款進行處理。 （9）提高財務人員素養(yǎng) 財務部門是成本掌握的重要組成部分，主要是通過審核各項費用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項輔助記錄和協(xié)作項目經(jīng)理對各部門成本執(zhí)行狀況進行檢查監(jiān)督等手段，對工程進行全方位的成本分析，并準時反饋到?jīng)Q策部門，以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。 對財務人員要大力開展專業(yè)崗位培訓，不斷提高財務人員的業(yè)務素養(yǎng)。嚴

38、格財經(jīng)紀律，使企業(yè)的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。作為企業(yè)只有不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本掌握，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫逆境，實現(xiàn)成本掌握的目標。 此外，為防止不可抗力給工程帶來意外損失，開工之初對工程項目進行財產(chǎn)及其他保險、對員工進行意外保險，遭到不可抗力時，準時向保險公司進行索賠，也能使工程成本損失降到最低。 3、加強成本在工程結(jié)算階段的掌握 在竣工驗收階段，應抓好每個單項工程的完工清算和整個項目的竣工決算，當整個項目完工后，應按合同要求，準時組織有關人員搞好竣工決算

39、，核實項目發(fā)生的實際成本，分析目標責任成本的執(zhí)行狀況，加強工程索賠工作及工程計量工作,充分發(fā)揮爭產(chǎn)創(chuàng)效的潛能,公路施工項目由于其工程規(guī)模大,施工條件復雜,工程實施過程中變化因素多,因此在合同實施過程中,合同雙方必定面臨各種風險。在辦理工程竣工決算時,必需專心清理實際計量及實際施工過程中的認證工作。工程計量人員要計算分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，以發(fā)覺是否存在中標定額外還需業(yè)主簽認的費用，預算人員必需與財務人員進行專心全面的核對，相互補正，以免漏項，確保取得工程結(jié)算收入，財務人員應扎扎實實進行材料及固定資的清理，加強對應收質(zhì)保金的收回，并準時與公司并帳，堵塞成本流失的漏動。同進做好成本

40、的核算和分析工作，為以后新接項目供應成本掌握的依據(jù)。 （二）遠期對策 1、建立一個完善的成本管理組織機構，建立以項目經(jīng)理為主的成本掌握體系 在成本管理依據(jù)上，要制定一套符合市場實際的內(nèi)部施工定額，用來結(jié)合已簽訂的合同、施工組織設計或施工方案、材料市場價格等相關資料，編制成本計劃和下達成本掌握指標，同時用來作為成本責任指標考核的重要依據(jù)之一。在組織上，首先要確定公司層面成本管理的牽頭部門和責任人，代表企業(yè)行使成本掌握職權。其次要分別明確項目部、施工機組以及各專業(yè)成本管理的責任人，下達成本掌握責任指標。因為施工項目成本還涉及到其他與施工項目有關的部門、單位及職工，所以要把成本指標分解到全部部門和個

41、人，實行全員掌握。要堅決克服責任不落實，成本只在口頭上掌握的現(xiàn)象。在政策上，要實行責、權、利相結(jié)合，這是成本掌握目標得以實現(xiàn)的重要保證。在成本掌握過程中，項目經(jīng)理及各專業(yè)管理人員都負有成本責任感，相應地應享有一定的權限，包括用人權、財權等。如物質(zhì)選購人員在選購材料時，在保證功能和質(zhì)量的前提下，應享有選擇供應商的權利，以確保材料成本相對較低。企業(yè)領導對項目經(jīng)理，項目經(jīng)理對各部門在成本掌握中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，發(fā)覺問題，準時采取糾正措施，要與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。制訂和完善成本管理責任制，制定出一系列規(guī)章制度，使成本掌握的責任落實到施工管理的每一個角落和每一個人。 2、建立施工企業(yè)

42、項目成本核算制是當前工程項目成本掌握的中心任務項目部用制度規(guī)定成本核算的內(nèi)容并按規(guī)定程序進行核算，是成本掌握取得良好效果的基礎和手段。 工程項目成本核算是項目經(jīng)理運用經(jīng)濟手段履行職責的前提條件，也是施工企業(yè)取得經(jīng)濟效益的直接來源。只有通過嚴肅專心、切實可行的項目成本核算，才能驅(qū)動各方面利益。所以，項目成本核算既是調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各方面積極性的動力，又是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的直接源泉。 正確制定項目成本核算的考核目標。企業(yè)對項目經(jīng)理部成本考核的目標應當是企業(yè)下達的計劃成本。要逐步克服項目部粗放型的承包模式，依據(jù)企業(yè)的有關管理制度、費用核定的內(nèi)容和范圍，通過施工組織設計和施工預算，確定施工項目的計劃成本。以計劃成本作為對項目部成本降低和超支的考核、掌握依據(jù)。 精確把握項目成本核算的管理重點。項目成本核算的管理重點是項目成本的過程掌