單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司如何發(fā)展成為多業(yè)性投資集團(tuán)(共37頁).doc

1、單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司如何發(fā)展成為多業(yè)性投資集團(tuán) 魯能快速而平穩(wěn)轉(zhuǎn)型的經(jīng)營管理實踐任何企業(yè)的成長和發(fā)展都有一個從小到大的過程。這種由小到大的成長過程往往表現(xiàn)為兩種類型：一是始終以創(chuàng)立時的產(chǎn)業(yè)為經(jīng)營方向，發(fā)展成為大的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)；二是以創(chuàng)立時的產(chǎn)業(yè)為主，發(fā)展成為多業(yè)性的投資集團(tuán)。專業(yè)化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展方向往往被人們認(rèn)可，而對于多業(yè)性投資集團(tuán)，人們的認(rèn)識則并不統(tǒng)一。其實企業(yè)發(fā)展到一定階段，實力不斷壯大，所處產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域競爭日益激烈，制定多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)人新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，尋求新的利潤增長點，經(jīng)營多元化，成為必然選擇。不過，在這種選擇中，盲目多元化成了國內(nèi)許多企業(yè)的經(jīng)典陷講，不少重量級企業(yè)在擴(kuò)張中失蹄落馬，沉

2、沙折就，敗走麥城。而魯能卻立足主業(yè)，多元化經(jīng)營，集團(tuán)化發(fā)展，成功地實現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型，由單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司轉(zhuǎn)型為多業(yè)性投資集團(tuán)，其秘訣何在？讓我們走進(jìn)魯能，了解魯能。魯能是一家以電力為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)營領(lǐng)域多元化，跨一區(qū)域。跨行業(yè)?？鐕缃?jīng)營的現(xiàn)代國有大型企業(yè)集團(tuán)，已在電力、金融、高新技術(shù)、房地產(chǎn)、商貿(mào)旅游。工業(yè)實業(yè)、礦業(yè)開發(fā)。文化體育等領(lǐng)域形成一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。到2000年底，魯能主業(yè)總資產(chǎn)648億元，是1995年底的26倍；多業(yè)總資產(chǎn)360億元，是1995年底的79倍。2000年，主業(yè)實現(xiàn)銷售收人362億元，實現(xiàn)利稅368億元，分別比 1995年增長 12625q和 5403；多業(yè)實現(xiàn)總收人183億元，

3、實現(xiàn)利稅235億元，分別是1995年的49倍和59倍。 1998年被國家電力公司命名為全國第一家“中國一流管理的電力公司”；1999年被中華全國總工會授予“全國五一勞動獎狀”，被中國企業(yè)聯(lián)合會授予“中國企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎”，被中央精神文明建設(shè)指導(dǎo)委員會授予“全國精神文明建設(shè)先進(jìn)單位”；2000年被中國企業(yè)聯(lián)合會評為沖國最具影響力企業(yè)”之一。魯能所取得的這些成就，雖然有各方面的原因，但最主要的原因是成功地由單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展成為多業(yè)性投資集團(tuán)。問題是，試圖使自己由單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展成為多業(yè)性投資集團(tuán)的企業(yè)很多，但大多都失敗了，而魯能卻成功了。魯能之所以成功地由單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司轉(zhuǎn)變成為多業(yè)性投資集團(tuán)

4、，是因為魯能選擇了科學(xué)的多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)展到一定的階段，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，不是把一個產(chǎn)業(yè)作為發(fā)展方向，而是選擇了好幾個產(chǎn)業(yè)。企業(yè)在確定了多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后，還要繼續(xù)回答自己要選擇多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的何種模式的問題。一般來講，多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大致上有三種模式：一是合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。指企業(yè)所選擇的每一產(chǎn)業(yè)，最后都能夠在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中形成合力，這種合力可以提升企業(yè)的競爭力。二是產(chǎn)業(yè)鏈型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。指企業(yè)在選擇了一個產(chǎn)業(yè)之后，選擇的其他產(chǎn)業(yè)都與這個產(chǎn)業(yè)有產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降年P(guān)聯(lián)性作用。三是混合型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。指企業(yè)在選擇產(chǎn)業(yè)時，相互之間沒有關(guān)聯(lián)

5、性，既不是產(chǎn)業(yè)鏈，似乎也沒有合力作用，其出發(fā)點在于企業(yè)最后解決一個總體性盈利的目標(biāo)。實踐證明，我國絕大多數(shù)企業(yè)由于各方面條件的制約，在選擇多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式時，只能是前兩種模式。魯能原屬一家經(jīng)營電源。電網(wǎng)的單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司，從發(fā)展實業(yè)到發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)、品牌形象產(chǎn)業(yè)和高新技術(shù)。不可再生資源等潛在性產(chǎn)業(yè)，多業(yè)之間形成合力，轉(zhuǎn)型成為多業(yè)性投資集團(tuán)，屬于合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。一、合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的內(nèi)容魯能作為國有特大型企業(yè)，在發(fā)展過程中也曾一度陷入困境，面臨較為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)和考驗?！鞍宋濉敝衅?，魯能及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，因企制宜，開始多業(yè)經(jīng)營，以市場為導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，培育競爭優(yōu)勢，培植多元化的效

6、益增長點，形成了一系列先進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略、正確的工作思路和有效到位的操作措施。在實踐中，魯能發(fā)揮比較優(yōu)勢，注重內(nèi)涵式增長，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為平臺，以資本運(yùn)營為手段，進(jìn)軍金融產(chǎn)業(yè)。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、品牌形象產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)和資源型產(chǎn)業(yè)，注意處理好傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、技術(shù)資金密集產(chǎn)業(yè)與勞動密集型產(chǎn)業(yè)。工業(yè)實業(yè)經(jīng)營與資本資產(chǎn)運(yùn)作的關(guān)系，取得了輝煌的業(yè)績。魯能的合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式內(nèi)容如下。（一）主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)一業(yè)為主，多業(yè)經(jīng)營，是很多企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，擴(kuò)展生存和發(fā)展空間最常采用的經(jīng)營策略。立足企業(yè)熟悉和具有核心競爭能力的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，不斷壯大自身實力，同時延伸業(yè)務(wù)手臂，從相關(guān)多角化到無關(guān)多角化，多業(yè)經(jīng)營，增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險

7、能力，是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的明智選擇。魯能認(rèn)為，主業(yè)不充分發(fā)展，多業(yè)發(fā)展將成為無源之水，無本之木，只有主業(yè)積聚了足夠的實力時，多業(yè)發(fā)展才有依靠和保障。本著“服務(wù)真誠，追求卓越”的經(jīng)營理念和“今天比昨天做得好，明天比今天做得更好”的信心和勇氣，魯能始終把發(fā)展主業(yè)作為企業(yè)發(fā)展的抓手，堅定不移地發(fā)展主業(yè)，首先在主業(yè)發(fā)展上實現(xiàn)突破，為多業(yè)經(jīng)營創(chuàng)造了充分的條件。 1995年底，山東省發(fā)電裝機(jī)總?cè)萘?234萬千瓦，人均年用電量僅有825千瓦時，列全國第15位，全省缺電20，裝機(jī)短缺，電力供應(yīng)緊張，缺電成為全省經(jīng)濟(jì)發(fā)展和老百姓生活水平提高的重要制約因素。全省8000多萬老百姓急盼不拉閘、不限電，但由于電力建設(shè)資金

8、短缺，在建253萬千瓦大中型機(jī)組工程卻處于停工、半停工狀態(tài)。一邊是巨大的市場需求，一邊是手中資金緊張，機(jī)遇就在眼前，挑戰(zhàn)十分嚴(yán)峻，魯能發(fā)起了一場志在必得的“突圍戰(zhàn)”。魯能認(rèn)為，市場的缺口，是發(fā)展主業(yè)的最好時機(jī)，抓住機(jī)遇發(fā)展自己，任何一絲一毫的畏難情緒，都有可能喪失公司發(fā)展的良機(jī)，有市場，沒有錢，資金成為發(fā)展的“瓶頸”，怎么辦？“辦法總比困難多”，魯能變困難為動力，積極探索集資辦電。利用商業(yè)銀行貸款。引進(jìn)和利用外資。盤活存量資產(chǎn)、探索銀團(tuán)按揭貸款、企業(yè)資本金積累等多渠道。多形式的電力發(fā)展投融資機(jī)制，憑借電力企業(yè)的良好信譽(yù)，開展銀企合作，先后與省工商銀行成立了融資結(jié)算中心，與省建設(shè)銀行成立了資金融

9、通部。僅1996年就融資20億元，保證了全省163萬千瓦機(jī)組順利投產(chǎn)，實現(xiàn)了“九五”電力發(fā)展的開門紅。同年，山東省在全國率先實現(xiàn)全省戶戶通電，至今仍是全國實現(xiàn)這一目標(biāo)的唯一省份。在1996年成功實施“163電力工程”的基礎(chǔ)上，1997年，魯能總結(jié)經(jīng)驗，創(chuàng)造條件，進(jìn)一步拓寬融資渠道，擴(kuò)大融資規(guī)模，改善外部環(huán)境，積極爭取全社會的支持，組織了“187電力工程”攻堅戰(zhàn)，全省全年投產(chǎn)187萬千瓦，使山東的缺電局面大為緩解，由全局性缺電轉(zhuǎn)變?yōu)榧竟?jié)性。高峰性缺電，魯能基本走出了“發(fā)電缺煤、裝機(jī)缺錢。社會缺電、外部環(huán)境不寬松”的困境，主業(yè)步人健康發(fā)展的“快車道”。1998年，魯能又投產(chǎn)大中型機(jī)組905萬千瓦，

10、1999年投產(chǎn)65萬千瓦，2000年投產(chǎn)1055萬千瓦，全省電力供需實現(xiàn)基本平衡，低用電水平下的買方市場開始形成?！熬盼濉逼陂g，全省共投產(chǎn)大中型機(jī)組778萬千瓦，使全省裝機(jī)總?cè)萘坑?995年的1234萬千瓦增長為2000年的 2001萬千瓦，平均增速 976；全省發(fā)電量由 1995年的737億千瓦時增長為2000年的10007億千瓦時，平均增速 631。主業(yè)的迅速發(fā)展，為魯能多業(yè)擴(kuò)張奠定了堅實基礎(chǔ)。也為魯能贏得了市場的尊重和消費者的信任，創(chuàng)造了巨大的品牌價值。方（二）關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)在發(fā)展過程中，多數(shù)企業(yè)起步于服務(wù)當(dāng)?shù)鼗虻貐^(qū)性市場的單業(yè)性公司，由于其產(chǎn)品類別有限，資源基礎(chǔ)有限，往往競爭地位也很脆弱。

11、通常，單業(yè)性公司的戰(zhàn)略重點是使業(yè)務(wù)不斷高速增長增加銷售額，擴(kuò)大市場占有率，培植忠誠的客戶群，將利潤進(jìn)行再投資，盡快提升競爭能力。一旦企業(yè)積聚了足夠的實力，就要尋求在地理范圍上的擴(kuò)張和設(shè)法實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)單元的協(xié)同并將之轉(zhuǎn)變?yōu)楦蟮母偁巸?yōu)勢。實踐證明，當(dāng)一個公司在具有相關(guān)技術(shù)。相似的價值鏈活動、相同的銷售渠道、共同的顧客群或存在一些協(xié)同聯(lián)系的業(yè)務(wù)中進(jìn)行多元化經(jīng)營時，比在不相關(guān)業(yè)務(wù)中進(jìn)行多元化經(jīng)營更具有獲得競爭優(yōu)勢的潛力。魯能在主業(yè)充分發(fā)展的同時，從發(fā)展與主業(yè)緊密關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)人手，開始了電源、電器領(lǐng)域的多業(yè)經(jīng)營。為“有規(guī)模。上檔次。成體系”地發(fā)展多業(yè)經(jīng)營，1994年，魯能建立了工業(yè)實業(yè)開發(fā)基地“魯能工業(yè)

12、園”。發(fā)展中的千畝“魯能工業(yè)園”，已有魯能富士電機(jī)。魯能廣電電氣。魯能塑料五金、魯能帆茂物流、魯能電子等6家中外合資企業(yè)。其中，魯能富士電機(jī)。魯能廣電電氣屬技術(shù)密集型、高附加值項目，生產(chǎn)電氣設(shè)備更新?lián)Q代產(chǎn)品；勞動密集型的魯能塑料五金項目所生產(chǎn)的打火機(jī)全部出口，年創(chuàng)匯600多萬美元。魯能工業(yè)實業(yè)緊緊圍繞電力主業(yè)想問題。求發(fā)展，涉及GIS組合電器。高低壓開關(guān)柜、變壓器、電度表。電線電纜、合成材料絕緣子、硅橡膠氧化鋅避雷器等工業(yè)用電氣產(chǎn)品；粉煤灰綜合利用、水質(zhì)穩(wěn)定劑等環(huán)保產(chǎn)品；打火機(jī)、太陽能熱水器。抽油煙機(jī)等民用產(chǎn)品，已經(jīng)形成一定的規(guī)模和市場競爭能力。（三）金融產(chǎn)業(yè)歷史的總結(jié)和現(xiàn)實的驗證都告訴我們：

13、重視資本運(yùn)營，進(jìn)人金融產(chǎn)業(yè)，是單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司轉(zhuǎn)型成為多業(yè)性投資集團(tuán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。所謂資本運(yùn)營就是對企業(yè)可以支配的資源和生產(chǎn)要素進(jìn)行運(yùn)籌。謀劃和優(yōu)化配置，以實現(xiàn)最大限度的資本增值目標(biāo)。資本運(yùn)營戰(zhàn)略，就是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下，為了謀求生存和發(fā)展，以企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析的基礎(chǔ)上，對企業(yè)兼并、收購。參股、控股或其他以產(chǎn)（股）權(quán)為運(yùn)作對象的重大經(jīng)營活動所作出的謀劃與決策。魯能在推進(jìn)和實施“雙向延伸。兩翼齊飛、內(nèi)外并舉”的集團(tuán)化發(fā)展、多元化企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，深刻地體會和切實地感受到：企業(yè)要由單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司轉(zhuǎn)型成為多業(yè)性投資集團(tuán)，沒有良好的資本運(yùn)作，一切美好規(guī)劃和宏偉

14、藍(lán)圖只能是空中樓閣。為了增強(qiáng)公司投融資功能，解決長期以來困擾和制約公司發(fā)展的資金問題，魯能經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，充分論證，制定了與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的資本運(yùn)營戰(zhàn)略。其主要內(nèi)涵如下。堅持內(nèi)部重組與外部并購并舉，以上市公司為窗口，充分利用國內(nèi)國際兩個資本市場，加大資本運(yùn)營力度，優(yōu)化公司資本結(jié)構(gòu)，壯大公司規(guī)模和實力。按照有進(jìn)有退”?！坝兴鶠橛兴粸椤钡脑瓌t，加快資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在控制必要的調(diào)峰、調(diào)頻電源的基礎(chǔ)上，加快電網(wǎng)發(fā)展，結(jié)合網(wǎng)廠分開改革，盤活和重組部分電廠的資產(chǎn)。借助資本運(yùn)營，擇優(yōu)進(jìn)人銀行、證券等有較高獲利能力或有潛力的領(lǐng)域，集中資金投向有效益、有潛力。有市場前景的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。建立和鞏固良好的銀企

15、合作關(guān)系，利用已經(jīng)擁有的金融運(yùn)作手段，加大融資力度，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更好的條件。積極開展外部收購、兼并。聯(lián)合，穩(wěn)步實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)擴(kuò)張，增強(qiáng)核心競爭優(yōu)勢。堅持“慎重投入。注重產(chǎn)出、任重發(fā)展”的“三重”方針，防范和規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。戰(zhàn)略確定后，關(guān)鍵在于周密地組織和迅速地實施，魯能開始了資本運(yùn)營大行動。 1改革傳統(tǒng)財務(wù)管理，成立結(jié)算中心。在魯能投融資功能的培育過程中，結(jié)算中心的成立和不斷發(fā)展壯大是至關(guān)重要的一環(huán)，具有里程碑的意義?！鞍宋濉焙笃?，國家實行宏觀調(diào)控，緊縮銀根，銀行不再容許政府擔(dān)保貸款，企業(yè)籌資更加困難，資金壓力越來越大；“九五”后期，國家就電力發(fā)展實施了一系列改革：廠網(wǎng)分開。政企分開、農(nóng)電體制改

16、革。資金的壓力和改革的要求強(qiáng)烈地沖擊著魯能：建設(shè)項目因資金的制約而停滯不前，正常的生產(chǎn)經(jīng)營也因資金的匾乏而頻頻告急，資金問題成為制約魯能發(fā)展的“瓶頸”，成為令魯能領(lǐng)導(dǎo)班子寢食難安的一塊“心病”。面對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，魯能審時度勢，果斷決策：改革傳統(tǒng)的財務(wù)管理體制。電力企業(yè)是資金密集型企業(yè)，當(dāng)時，魯能的資金管理狀況是：一方面因電力發(fā)展對資金的大量需求，每年需要從商業(yè)銀行和其他金融機(jī)構(gòu)借人大量的資金，并支付巨額利息，另一方面由于資金管理的粗放，大量資金散布于各個下屬企業(yè)，存放在各地銀行，難以形成整體的資金優(yōu)勢，造成資金的巨大浪費。能不能成立一個專門的機(jī)構(gòu)對集團(tuán)全部的資金進(jìn)行運(yùn)作和管理，籌集資金，并在內(nèi)部

17、融通和合理運(yùn)用？經(jīng)過對全國幾個大型企業(yè)資金管理機(jī)構(gòu)的調(diào)研和分析，魯能決定成立以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金管理和內(nèi)部結(jié)算管理為一體的內(nèi)部銀行，對資金實行在線控制的利用。1995年1月，山東省電力結(jié)算中心正式成立，魯能在資本運(yùn)作上邁開了扎扎實實的第一步。結(jié)算中心作為集團(tuán)內(nèi)部的非獨立核算單位，行使資金綜合管理職能，與銀行合署辦公，相互獨立。結(jié)算中心成立之初，由于各項條件的限制，業(yè)務(wù)范圍僅僅局限在集團(tuán)機(jī)關(guān)及所屬各專業(yè)公司。1997年底，在省工商銀行的支持和配合下，集團(tuán)所屬各單位在工行的銀行賬戶集中到結(jié)算中心統(tǒng)一管理。1998年，在省建設(shè)銀行的協(xié)助下，又將集團(tuán)所屬各單位的基建賬戶進(jìn)行了集中管理。經(jīng)過五年的運(yùn)作，自

18、成立到2000年4月份，結(jié)算中心集中管理的銀行存款賬戶達(dá)到360多個，資產(chǎn)總額16775億元。從最初的只與工行一家合作，發(fā)展到與工行。建行。農(nóng)行、交行、華夏銀行、國家開發(fā)銀行等多家銀行以及英大國托等非銀行金融機(jī)構(gòu)建立密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系，培育和壯大了公司的融資功能，為魯能的發(fā)展提供了有力的資金保障。結(jié)算中心以培育和壯大企業(yè)投融資功能為目標(biāo)，加強(qiáng)對資金流動全過程的控制和協(xié)調(diào)，實施賬戶集中管理，電子結(jié)算，當(dāng)日結(jié)清，盤活了存量資金，加速了資金周轉(zhuǎn)，解決了資金的流動和控制問題，提高了資金的使用效率；以資金存量為依托，用存量和時間差有效地節(jié)約了財務(wù)成本和費用，提高了資金的使用效益；拓寬融資渠道，不斷增加集團(tuán)可

19、直接運(yùn)用的資金總量，緩解資金供需矛盾，最大限度地滿足了集團(tuán)公司生產(chǎn)和發(fā)展的資金需要。其作用具體來說如下。（l）有利于集中集團(tuán)內(nèi)部的閑散資金，形成資金優(yōu)勢，調(diào)劑余缺，解決了公司發(fā)展一定量的資金需求。（2）有利于壓縮資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，減少資金浪費。（3）有利于引導(dǎo)資金流向和投資方向，促進(jìn)集團(tuán)資金運(yùn)作規(guī)律化，調(diào)度規(guī)范化，流向合理化，管理科學(xué)化，提高集團(tuán)資金管理水平，增強(qiáng)公司的融資功能。結(jié)算中心的成立和運(yùn)作，使魯能摸緊拳頭，開始發(fā)揮整體效應(yīng)，顯示出集團(tuán)優(yōu)勢。 2通過收購、兼并、參股、控股等多種形式進(jìn)人金融產(chǎn)業(yè)。結(jié)算中心為緩解集團(tuán)的資金需求發(fā)揮了積極的作用，但是，結(jié)算中心作為集團(tuán)的一個內(nèi)部資金管理

20、機(jī)構(gòu)，其業(yè)務(wù)范圍受到很大的限制。隨著集團(tuán)的發(fā)展，資金狀況逐步好轉(zhuǎn)，結(jié)算中心的功能局限便突顯出來，如不能直接對外放貸，必須通過銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)委貸，并需支付一定的手續(xù)費，為此，魯能曾進(jìn)行過將結(jié)算中心過渡成為財務(wù)公司的可行性研究，但結(jié)算中心的一些優(yōu)勢又是財務(wù)公司所無法具備的，而且結(jié)算中心和財務(wù)公司不可能同時存在。 1997年，魯能果斷決策，進(jìn)軍金融產(chǎn)業(yè)，同年，成功收購濟(jì)南國際信托投資公司，成立了濟(jì)南英大國際信托投資公司。英大國托成立后，結(jié)算中心作為內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，仍然可以發(fā)揮其固有的功能，而結(jié)算中心無法運(yùn)作的業(yè)務(wù)，則可以轉(zhuǎn)由英大國托這一非銀行金融機(jī)構(gòu)來操作。例如，結(jié)算中心將原來通過銀行的委托

21、貸款全部轉(zhuǎn)移到英大國托，由英大國托收取手續(xù)費，這樣就極大地減少了集團(tuán)公司的損失。隨著投融資功能的不斷壯大和完善，魯能加快了資本運(yùn)營的步伐。1996年參與投資組建華夏銀行，后來經(jīng)過股權(quán)受讓，成為華夏銀行的第一大股東；1999年以16的股份成為湘財證券的第一大股東；以40的股份控股經(jīng)營蔚深證券；以 68 5的股份控股經(jīng)營山東金穗期貨；投資交通銀行，成為第四大股東；經(jīng)中國保監(jiān)會批準(zhǔn)，成立魯能英大保險代理公司，開展保險代理等業(yè)務(wù)。這樣，魯能在擁有雄厚的主業(yè)基礎(chǔ)的同時，具備了較為完備的金融運(yùn)作手段，投融資功能已經(jīng)基本齊備，使魯能實施“雙向延伸、兩翼齊飛、內(nèi)外并舉”的企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略成為可能。 3“借殼上

22、市”，挺進(jìn)資本市場。結(jié)算中心和英大國托的先后成立以及集團(tuán)金融業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，培育和壯大了魯能的投融資功能，但是其集中和運(yùn)作的仍然主要是集團(tuán)的自有資金。走向資本市場，募集社會資金，促進(jìn)企業(yè)快速轉(zhuǎn)型，魯能開始著手向國內(nèi)和國際資本市場融資。 1998年，魯能運(yùn)用存量資產(chǎn)成功地重組山東電纜電器集團(tuán)公司，成立了魯能泰山電纜電器有限公司，間接控股了上市公司山東電纜電器股份有限公司，魯能成功“借殼上市”。通過這一次資產(chǎn)重組，打開了魯能進(jìn)入國內(nèi)資本市場直接進(jìn)行社會融資的渠道。1999年12月，“山東電纜”上市公司正式更名為“魯能泰山”，并很快成為資本市場一只績優(yōu)國企股。在向國內(nèi)資本市場融資的同時，魯能加快了向國

23、際資本市場融資的步伐。1999年6月，山東國際電源開發(fā)股份有限公司在香港聯(lián)合交易所成功上市，成為亞洲金融危機(jī)以來內(nèi)地第一家在香港上市的企業(yè)。“山東國電”在香港上市，標(biāo)志著魯能從此可以在國際資本市場上直接進(jìn)行社會融資。 4整合資源，形成合力，規(guī)避金融風(fēng)險。針對金融業(yè)發(fā)展趨勢和自身的金融業(yè)格局，為進(jìn)一步強(qiáng)化金融投資功能，增強(qiáng)金融運(yùn)作能力，有效控制和防范金融風(fēng)險，確保金融資產(chǎn)的保值增值，魯能在現(xiàn)有的金融資源基礎(chǔ)上，組建了魯能蠢源控股公司，作為金融產(chǎn)業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作的載體。鑫源控股公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略是：實施資產(chǎn)經(jīng)營和股權(quán)統(tǒng)一化管理，構(gòu)建金融服務(wù)一體化系統(tǒng)，營造協(xié)調(diào)配套的金融運(yùn)作體系，培育新的經(jīng)濟(jì)增長點，實

24、現(xiàn)控股型、經(jīng)營型、集團(tuán)化和國際化發(fā)展的目標(biāo)。金融控股公司的設(shè)立與發(fā)展順應(yīng)了國際上金融服務(wù)一體化、集團(tuán)化的潮流，在更高的層面上集銀行。證券、保險。信托、基金、投資等全方位的金融業(yè)務(wù)于一體，既具有明顯的規(guī)模效益，同時通過金融資源的整合顯示出協(xié)同效益，從而在與單一性金融企業(yè)的競爭中處于有利地位，提升了競爭的層次。魯能涉足金融產(chǎn)業(yè)，挺進(jìn)資本市場，科學(xué)選擇資本運(yùn)作的目標(biāo)和方式，精心塑造資本運(yùn)作的平臺，使資本運(yùn)作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整服務(wù)、為新制度的建立服務(wù)、為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)，直接實現(xiàn)增值，不僅解決了企業(yè)的資金來源，實現(xiàn)了企業(yè)的資產(chǎn)收益目標(biāo)，而且提高了企業(yè)的信譽(yù)等級和知名度，使魯能如虎添翼，進(jìn)入了快速轉(zhuǎn)型的新時期。

25、資本運(yùn)作在魯能成功實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。（四）高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)以生物制藥、信息通信、新能源。新材料、空間技術(shù)和海洋利用技術(shù)為主要特征的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)代表了ZI世紀(jì)的發(fā)展方向，誰擁有高新技術(shù)，發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，誰就搶占了新世紀(jì)企業(yè)發(fā)展的制高點和主動權(quán)。世界經(jīng)濟(jì)的一體化，中國加人WTO，外部環(huán)境的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展的要求，使魯能認(rèn)識到，魯能要成為國際一流公司，要保持企業(yè)持續(xù)快速成長，必須加大對高新技術(shù)的投入，發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。有前瞻的思考，還必須有戰(zhàn)略的行動，2000年3月，為迎接知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，提高國際競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，建立全新的技術(shù)創(chuàng)新體制和科技產(chǎn)業(yè)體系，魯能

26、充分利用其在人才、技術(shù)。管理。品牌、融資等方面的優(yōu)勢，投資成立了魯能科技園和魯能科技集團(tuán)公司。正在發(fā)展中的千畝魯能科技園已初具規(guī)模，并獎建設(shè)成為魯能的高科技產(chǎn)業(yè)基地；組建了魯能信息網(wǎng)絡(luò)有限公司和魯能軟件開發(fā)有限公司；建設(shè)了具有網(wǎng)譯特色的“魯能信息港”；與新華社合作完成了新聞自動更新系統(tǒng)的研發(fā)；建成了網(wǎng)上客戶服務(wù)中心、網(wǎng)上商城，構(gòu)筑了電子商務(wù)平臺；投資建設(shè)了覆蓋全省的電力通信傳輸網(wǎng)絡(luò)建成開通了二期光纜工程和可視會議系統(tǒng)；與美國合資的臍帶血生物工程項目已成功應(yīng)用與醫(yī)學(xué)臨床，并在社會上引起較大反響；投資國務(wù)院發(fā)展研究中心北京國研信息科技有限公司，成為第一大股東；投資南開戈德集團(tuán)和以中國電力科學(xué)研究員

27、為被金的北京科銳配電自動化公司，分別成為其地二大股東。高起點，新思路，大手筆，魯能的多業(yè)進(jìn)應(yīng)注入了新的內(nèi)涵，輸入了新鮮血液。發(fā)展高科技，企業(yè)合作是一種最直接、最有效的模式，魯能在利用自身資源發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的同時，積極探索企校合作的方式和途徑。與山東大學(xué)合作，組建了山大魯能信息科技有限公司和魯能積成電子股份有限公司；與四川大學(xué)簽署了面向21世紀(jì)合作的協(xié)議，以川大科技園發(fā)展有限公司為母體，重組成立了合資公司四川川大魯能科技發(fā)展控股（集團(tuán)）有限公司，承擔(dān)國家級“四川大學(xué)科技園”的規(guī)劃、建設(shè)、經(jīng)營和發(fā)展?？萍紙@按“一園兩區(qū)”設(shè)置，在學(xué)校區(qū)建設(shè)川大魯能可以孵化園區(qū)，在成都市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)川大魯能科

28、技產(chǎn)業(yè)園區(qū)，組建高科技風(fēng)險投資公司，由合資公司控股，適度引人其他投資主體，為一些有潛力的科研項目提供資金支持，通過投資公司市場化運(yùn)作，將科研成果商品化，對納人合資公司的項目公司，通過重組等方式，分別組建高科技股份有限公司運(yùn)作上市，實現(xiàn)科技園的快速發(fā)展。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的崛起，為魯能的主業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級提供了強(qiáng)有力的支持，同時也為其多業(yè)經(jīng)營拓寬了生存和發(fā)展的空間，“魯能”概念更加富有吸引力和影響力。（五）品牌形象產(chǎn)業(yè)品牌就是形象，品牌就是財富，人心就是市場。世界著名跨國公司可口可樂的總裁說過這樣一句話：如果可口可樂哪天被一把大火焚毀了，我們只需依靠“可口可樂”品牌，就會重造一個可口可樂公司。由此

29、可見企業(yè)品牌的作用和價值。塑造品牌，建立美譽(yù)，樹立形象，贏得信任，體育。文化、商貿(mào)產(chǎn)業(yè)是最佳載體，因為這些產(chǎn)業(yè)與人們的日常生活密切相關(guān)，最能引起人們的關(guān)注，吸引人們的注意力，魯能1998年開始涉足體育產(chǎn)業(yè)這一嶄新的經(jīng)營領(lǐng)域，組建了魯能泰山足球俱樂部，經(jīng)過兩年多的艱苦努力1999年魯能泰山一舉奪得全國足球甲級聯(lián)賽和足協(xié)杯賽的“雙冠王”。2000年，魯能泰山足球二隊。四隊，分別奪得全國聯(lián)賽的冠軍。2000年2月，魯能接管山東乒乓球男女隊，組建了魯能乒乓球俱樂部，并取得日后六個賽季的中國乒乓球俱樂部超級聯(lián)賽“魯能杯”的冠名權(quán)。魯能足球和乒乓球使“魯能”的公眾影響力得到了空前的提高，“魯能”的品牌價值

30、得到了極大提升?！棒斈堋睆拇擞缮綎|走向全國，在國際上也具有了一定的知名度和影響力。繼進(jìn)人體育產(chǎn)業(yè)后，魯能加快了發(fā)展文化、旅游、商貿(mào)、物流等品牌形象產(chǎn)業(yè)的步伐，先后成立了山東魯能和孔子圣地兩家國際旅行社，在海南。無錫、濟(jì)南、青島、泰安、曲阜等國內(nèi)重點旅游城市建立了旅游設(shè)施，形成了魯能旅游酒店協(xié)作網(wǎng)；積極參與旅游景點的建設(shè)，與四川臥龍自然保護(hù)區(qū)合作開發(fā)以“熊貓”為主題的旅游項目已簽署協(xié)議；山東魯能信誼集團(tuán)公司順利加入國際金鑰匙組織，并一次被授予6把金鑰匙，成為國內(nèi)一次獲得金鑰匙最多的企業(yè)。魯能擁有濟(jì)南貴和購物中心、北京西單賽特商城和臨沂桃源大世界等大型商廈；魯能連鎖超市已成功布點；成立了中外合資的

31、魯能帆茅物流有限公司；利用已建立起來的網(wǎng)上商城。網(wǎng)上客戶服務(wù)中心等現(xiàn)代化商貿(mào)手段，建成覆蓋全省的集采購供應(yīng)、設(shè)備成套。進(jìn)出口、倉儲配送?？蛻舴?wù)等為一體的物資配送和商貿(mào)旅游網(wǎng)絡(luò)（六）基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)中國正處在經(jīng)濟(jì)騰飛的上升期，由于計劃經(jīng)濟(jì)時代歷史欠賬較多，基礎(chǔ)建設(shè)投入嚴(yán)重不足，一個時期以來，基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)成為國家發(fā)展的重點，今后一個相當(dāng)長的時期內(nèi)，基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)將保持旺盛的需求和快速的增長，基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)需求巨大，市場廣闊，利潤豐厚，是企業(yè)新的利潤增長點。正是基于這種判斷，魯能積蓄力量，大舉進(jìn)軍房地產(chǎn)業(yè)，首先在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)作出品牌。在北京。上海、海南、濟(jì)南、青島等地已建成大型房地產(chǎn)項目70多萬平方米，北京京洲華

32、園、青島填海造地工程等在建項目 110多萬平方米。北京西單國際大廈和椿樹園住宅小區(qū)，已成為魯能在京的形象工程。1998年7月，魯能抓住國家實施西部大開發(fā)的有利時機(jī)，進(jìn)軍大西南，到西部地區(qū)搶占市場，參與重慶北部新城開發(fā)建設(shè)，并立足重慶逐步實施西部開發(fā)戰(zhàn)略，與四川省宜賓市簽署了總投資約30億元的宜賓經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)西區(qū)6平方公里土地整治及開發(fā)項目協(xié)議。青島東海路上最后一片未經(jīng)開發(fā)建設(shè)的區(qū)域、被喻為青島環(huán)海金項鏈上最難保明珠的青島麥島7773公頃居住區(qū)成片開發(fā)項目順利中標(biāo)。濟(jì)南市有史以來規(guī)模最大、檔次最高的城市建設(shè)項目濟(jì)南南部城區(qū)占地353公頃的成片開發(fā)前期工作已經(jīng)開始。（七）資源性產(chǎn)業(yè)初級資源具有不可再

33、生性，極具升值潛力，尤其是像魯能這樣以初級資源消耗為主業(yè)的企業(yè)，占有和開發(fā)不可再生資源，具有格外重要的作用和意義。魯能積極實施省內(nèi)外煤炭。石膏等資源的占有和開發(fā)，推進(jìn)煤電一體化。運(yùn)河煤電項目已建成投產(chǎn)；成立了魯能菏澤礦業(yè)開發(fā)公司，著手開發(fā)儲量78億噸的巨野煤田4號井；投資開發(fā)泰安石膏礦，已成為中國最大的石膏資源開發(fā)企業(yè)；在合作開發(fā)山西煤炭資源等方面也做了大量前期工作。魯能在山東和海南的黃金及稀有金屬礦產(chǎn)資源開發(fā)已完成前期勘探工作；已經(jīng)與四川有關(guān)地方政府簽署九寨溝草地金礦。巴塘夏塞銀多金屬礦聯(lián)合開發(fā)建設(shè)項目的協(xié)議書。二、合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的戰(zhàn)略舉措如何實現(xiàn)合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？魯能的戰(zhàn)

34、略舉措是：（一）“快”與“穩(wěn)”的有效結(jié)合長期以來，困擾我國國有企業(yè)的一個普遍問題是人員多、負(fù)擔(dān)重，深化企業(yè)改革，實施減人分流，是多數(shù)企業(yè)必須面對，也必須妥善解決的一個問題。企業(yè)減員分流，不能簡單地把富余人員和下崗職工推向社會，這些人中，很多是為企業(yè)作出過貢獻(xiàn)的老職工，或他們的子女，企業(yè)有責(zé)任重新進(jìn)行安置，這就決定了企業(yè)必須在發(fā)展主業(yè)的同時，下力氣搞好多業(yè)經(jīng)營，作為企業(yè)改革的“蓄水池”。改革的壓力，促進(jìn)多業(yè)發(fā)展，多業(yè)的發(fā)展，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型，多業(yè)與主業(yè)并重，單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司轉(zhuǎn)型成為多業(yè)性投資集團(tuán)，魯能正是循著這樣一條發(fā)展軌跡從成功走向輝煌。魯能在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，始終堅持“量力而行，穩(wěn)中有快”的原則和“

35、慎重投人，注重產(chǎn)出，任重發(fā)展”的方針，強(qiáng)調(diào)越是在企業(yè)好的形勢下，越要保持清醒的頭腦，講究發(fā)展的質(zhì)量；越要防止盲目投人，亂鋪攤子，背上包袱，造成企業(yè)傷筋動骨。魯能分層次。有步驟地推進(jìn)多業(yè)經(jīng)營，依靠自身力量成功實現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型。魯能由單業(yè)經(jīng)營向多業(yè)投資，開始尋求企業(yè)轉(zhuǎn)型，從1984年起步，其過程大致經(jīng)歷了三個階段。第一階段，從1984年至1990年，多業(yè)投資屬福利安置型階段。主要是背靠主業(yè)發(fā)展多種經(jīng)營，安置待業(yè)青年和富余人員，改善職工生活福利條件。所辦項目基本是依附于主業(yè)，產(chǎn)品品種較為單一，經(jīng)營格局較為簡單。貫徹“一業(yè)為主。多種經(jīng)營、綜合發(fā)展”的方針，經(jīng)過不斷探索和實踐，積累了多種經(jīng)營的初步經(jīng)驗，具

36、備了一定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)。到1990年，多種產(chǎn)業(yè)年實現(xiàn)總收人422億元，利稅6398萬元。第二階段，從1991年至1995年底，多業(yè)投資步人規(guī)模效益型階段。魯能貫徹“電力核心，多種產(chǎn)業(yè)，三大支柱，協(xié)調(diào)發(fā)展”的方針，對多業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路進(jìn)一步深化，提出并實踐了“上規(guī)模。上檔次。上快車道；產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化、股份化”的“三上三化”的發(fā)展思路，從過去單純背靠主業(yè)的安置福利型，逐步向資產(chǎn)型和規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變。截至“八五”末，多業(yè)總資產(chǎn)達(dá)到4555億元，年實現(xiàn)總收人368億元，利稅398億元，保持了快速發(fā)展的態(tài)勢。第三階段，從1996年至今，多業(yè)投資進(jìn)入以品牌帶動的產(chǎn)業(yè)化、集團(tuán)化發(fā)展階段。這一時期，魯能通過大力

37、培育“魯能”品牌，積極實施集團(tuán)化發(fā)展、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，多種產(chǎn)業(yè)在企業(yè)發(fā)展中的地位和作用不斷提升，對企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)率不斷提高。多種產(chǎn)業(yè)在優(yōu)化結(jié)構(gòu)中，積極向資本市場和高科技領(lǐng)域進(jìn)軍，呈現(xiàn)出分層次發(fā)展的格局，發(fā)展的主體是集團(tuán)直屬專業(yè)公司，重點是產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模效益型項目；基層企業(yè)側(cè)重于發(fā)展背靠主業(yè)項目，并在集團(tuán)專業(yè)公司的帶動和輻射下，發(fā)展有地域優(yōu)勢。有市場前景的骨干項目。經(jīng)過三個階段的發(fā)展，魯能多業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)了“五個轉(zhuǎn)變”：（1）發(fā)展定位從多種經(jīng)營到主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與多種產(chǎn)業(yè)“兩翼齊飛”的轉(zhuǎn)變。（2）發(fā)展模式從福利型、安置型向資產(chǎn)型。規(guī)模效益型的轉(zhuǎn)變。（3）發(fā)展規(guī)模從“作坊式”向集團(tuán)化轉(zhuǎn)變。（4）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)從背靠主

38、業(yè)向多元化產(chǎn)業(yè)特別是向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。臨）市場營銷從依靠電力市場向開拓社會市場轉(zhuǎn)變。魯能在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，從福利安置起步，追求規(guī)模效益，進(jìn)行集團(tuán)化投資，注意“快”“穩(wěn)”結(jié)合，穩(wěn)中有快，快中求穩(wěn)，步步關(guān)聯(lián)，環(huán)環(huán)相扣，既穩(wěn)定隊伍，保證了改革的順利推進(jìn)，又適應(yīng)時代要求，實現(xiàn)了企業(yè)歷史性飛躍。（二）堅持以優(yōu)勢組合為中心一個企業(yè)，無論具有怎樣全面的優(yōu)勢，但總歸是有這樣或者那樣的不足。充分利用自己的優(yōu)勢嫁接別人的優(yōu)勢，利用別人的優(yōu)勢與自身的優(yōu)勢實現(xiàn)優(yōu)勢組合，是企業(yè)超速成長的一條捷徑。魯能利用自己在管理。資金、品牌。企業(yè)文化等方面的優(yōu)勢，通過“借殼上市”、自有資產(chǎn)融資。資本運(yùn)作等方式，組合別人的優(yōu)勢，搶占

39、高新技術(shù)制高點，進(jìn)入金融產(chǎn)業(yè)，邁進(jìn)資本市場，實現(xiàn)了企業(yè)的騰飛。天津南開戈德集團(tuán)有限公司是一家技術(shù)先導(dǎo)型控股集團(tuán)公司，依托南開大學(xué)人才、科研力量以及在國內(nèi)外享有高知名度的優(yōu)勢，積極培育。投資和發(fā)展高科技項目和企業(yè)，先后控股了戈德股份。河池化工兩家上市公司。南開戈德成長性良好，未來發(fā)展?jié)摿薮?，在防偽、生化技術(shù)、電子信息及新能源技術(shù)等領(lǐng)域擁有多項專利，具有一定的市場壟斷性，是一個具有很強(qiáng)市場競爭能力的企業(yè)集團(tuán)。魯能控股集團(tuán)公司利用其增資擴(kuò)股的機(jī)會，投資占有南開戈德集團(tuán) 24 7的股份，成為第二大股東。國研科技是一家實力雄厚的高科技互聯(lián)網(wǎng)公司，由國務(wù)院發(fā)展研究中心情報中心。中國電信北京市電信公司于1

40、998年3月投資組建，擁有國務(wù)院發(fā)展研究中心權(quán)威、豐富的信息資源以及北京電信強(qiáng)大的寬帶網(wǎng)絡(luò)和硬件資源平臺，能夠提供高速互聯(lián)網(wǎng)接人服務(wù)、信息內(nèi)容服務(wù)、電子商務(wù)咨詢服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)無線應(yīng)用服務(wù)。魯能投資持有33的股份，成為國研科技的第一大股東。湘財證券有限責(zé)任公司成立于1996年8月，由湖南湘財實業(yè)發(fā)展公司等11家企業(yè)共同出資組建。1999年4月，公司獲準(zhǔn)增資擴(kuò)股，成為自中國證監(jiān)會1999年3月開始正式受理增資擴(kuò)股申報工作之后全國第一家獲準(zhǔn)增資擴(kuò)股的證券公司，中國證監(jiān)會將其列入全國10家重點培養(yǎng)的綜合類券商之一。公司管理規(guī)范，業(yè)務(wù)增長迅速，資產(chǎn)質(zhì)量較好，盈利水平較高，在中國證券業(yè)界具有相當(dāng)強(qiáng)的實力和較

41、高的知名度。魯能投資占有股本總額的1954，成為第一大股東。魯能利用自身優(yōu)勢，投資高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級奠定了基礎(chǔ)，掌握了企業(yè)發(fā)展的主動權(quán)；重組金融證券企業(yè)，收獲了豐厚的利潤回報，對魯能的發(fā)展壯大起到了聯(lián)動和互補(bǔ)的作用。魯能每一次參與其他企業(yè)的重組和改制，都是在深人調(diào)研的基礎(chǔ)上，將自身的優(yōu)勢與別人的優(yōu)勢有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，做到“雙贏”。三、合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的體制保證沒有良好的體制，合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式就不可能形成。魯能人明白這一點，因而不斷推進(jìn)自身體制的改革。在外人看來，魯能身處壟斷行業(yè)，主業(yè)發(fā)展良好，行業(yè)利潤豐厚，企業(yè)負(fù)擔(dān)容易消化，改革壓力不大，但魯能卻自我加壓，主動改革，

42、抓住每一個政策和市場機(jī)會，尋求跳躍式發(fā)展。（一）建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的管理體制和運(yùn)行機(jī)制 1997年，按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和專業(yè)化分工。集約化經(jīng)營的原則，魯能積極調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)關(guān)系，重新優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，向深化內(nèi)部改革要效益，實施了燃料。物資?；ā⒖萍嫉仁畟€方面的管理體制改革，實行專業(yè)化經(jīng)營、集約化管理、商業(yè)化運(yùn)作，改變了企業(yè)辦社會。大而全。小而全和管理粗放的弊端，提高了資源利用的效率和效益。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，為了加強(qiáng)股權(quán)管理，優(yōu)化資源配置，不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，集團(tuán)公司按照產(chǎn)業(yè)的不同，又先后組建了發(fā)電公司、核電集團(tuán)公司、魯能控股公司和想源控股公司，在集團(tuán)化發(fā)展上走出了重要的一步。

43、（二）借鑒和引進(jìn)溫州民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗和管理模式中國的改革是向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的過渡，在完成這種過渡的過程中，民營經(jīng)濟(jì)曾經(jīng)發(fā)揮過重要的作用，而且仍將扮演重要的角色。民營經(jīng)濟(jì)天然與市場經(jīng)濟(jì)相融，正是民營經(jīng)濟(jì)最初的發(fā)展形成了市場經(jīng)濟(jì)的萌芽，創(chuàng)造了由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的必不可少的制度環(huán)境。放眼世界，我們會發(fā)現(xiàn)民營經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)有著一種天然的聯(lián)系，凡是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，民營經(jīng)濟(jì)都發(fā)達(dá)，國有經(jīng)濟(jì)則占相對較小的比例；就我國來說，東南沿海一帶的省市，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，綜合省力較強(qiáng)，其他經(jīng)濟(jì)成分、特別是民營經(jīng)濟(jì)也較發(fā)達(dá)，而凡是國有經(jīng)濟(jì)所占比例過大的，市場經(jīng)濟(jì)都不發(fā)達(dá)。為什么？一是民營經(jīng)濟(jì)一開始就是“自籌

44、資金。自由組合”，“自我約束、自我發(fā)展”，產(chǎn)權(quán)清晰，實現(xiàn)了無行政干預(yù)的完全自主經(jīng)營。自負(fù)盈虧，是真正市場經(jīng)濟(jì)條件下的行為主體；二是民營經(jīng)濟(jì)一開始就是依據(jù)市場的需求，按照比較優(yōu)勢原則建立的，面向市場、自主決策、承擔(dān)風(fēng)險。在民營經(jīng)濟(jì)艱難而倔強(qiáng)的成長過程中，不斷地塑造著人們的市場經(jīng)濟(jì)觀念：這里只有競爭，沒有大鍋飯；這里的產(chǎn)品如果不符合市場的要求，就只有被淘汰。魯能意識到，要創(chuàng)建國際一流公司，企業(yè)必須全面走向市場，必須與市場經(jīng)濟(jì)相融合，一切從市場需求出發(fā)，一切由市場來評判。學(xué)習(xí)。借鑒民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)驗，引進(jìn)民營經(jīng)濟(jì)參與企業(yè)重組，魯能進(jìn)行了大膽的改革嘗試。溫州是我國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展得最早，也是發(fā)展得最好的地

45、區(qū)之一。2000年底，魯能對所屬魯能電子有限公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，引人溫州著名的民營企業(yè)正泰集團(tuán)參與公司經(jīng)營和管理，并由正泰集團(tuán)控股魯能正泰電子有限公司。正泰集團(tuán)控股經(jīng)營魯能正泰電子有限公司后，在分配制度上不單純以工種。年齡。級別等因素決定報酬標(biāo)準(zhǔn)，而主要以對公司貢獻(xiàn)和能力大小決定個人報酬，真正把競爭機(jī)制與激勵機(jī)制結(jié)合在了一起，為公司發(fā)展提供了持久、有效的內(nèi)動力。在管理上，實行擇優(yōu)汰劣、雙向選擇的人才管理機(jī)制，吸引了各種企業(yè)急需人才，從而優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)，完善了經(jīng)營管理，提高了運(yùn)作效率，為公司發(fā)展增添了活力。（三）正確處理和協(xié)調(diào)集團(tuán)與各直屬專業(yè)公司的關(guān)系經(jīng)過多年的發(fā)展，魯能目前多業(yè)經(jīng)營下轄20個直屬

46、專業(yè)公司，420家獨立法人單位，已在金融。信息通信。商貿(mào)旅游、工業(yè)實業(yè)、礦業(yè)開發(fā)、房地產(chǎn)。體育產(chǎn)業(yè)等眾多領(lǐng)域形成相當(dāng)規(guī)模。能否正確處理和協(xié)調(diào)集團(tuán)與各公司的關(guān)系，關(guān)系到魯能整體效能能否有效地發(fā)揮，更關(guān)系到魯能能否繼續(xù)保持快速穩(wěn)健的發(fā)展。如何正確處理和協(xié)調(diào)集團(tuán)與各專業(yè)公司的關(guān)系？在這個問題上，魯能進(jìn)行了有益的探索，建立了一套具有魯能特色的規(guī)范和機(jī)制。 1建立企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制。為了切實提高經(jīng)營者對企業(yè)的關(guān)切度，使經(jīng)營者的收人、晉升真正與其經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)效益掛鉤，1999年，魯能建立起以利益激勵為核心的激勵機(jī)制，并在集團(tuán)公司多業(yè)性專業(yè)公司中試行了經(jīng)營者年薪制。經(jīng)營者激勵，關(guān)鍵在考核?？己嗽趦?nèi)容上既看

47、經(jīng)營業(yè)績的大小，又看精神文明建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。隊伍建設(shè)的成效；既看發(fā)展速度和規(guī)模，又看效益和后勁。在結(jié)染的評定上，堅持定量考核與定性分析相結(jié)合，注意分清槽績與顯績的關(guān)系、全局利益和局部利益的關(guān)系、班子集作和個人的關(guān)系以及主觀因素和客觀因素，對領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部的工作實績進(jìn)行合理的評價。在具體的實施過程中，針對不同的企業(yè)類型，采取用同的考核與激勵的方式。對集團(tuán)所屬主業(yè)單位實行以經(jīng)司承包合同考核、財務(wù)審計和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)考核為主要內(nèi)禁的業(yè)績考核，突出對經(jīng)營業(yè)績的考核；注重加強(qiáng)對企業(yè)圍經(jīng)營狀況的審計，檢驗其經(jīng)營業(yè)績的真實性、合法性，習(xí)效地避免企業(yè)短期行為的發(fā)生。對多業(yè)性專業(yè)公司實行問利潤增長率、平均

48、利潤增長率為主要考核指標(biāo)的業(yè)績司核，試行經(jīng)營者年薪制和風(fēng)險抵押金制度，合理拉大經(jīng)q者之間、經(jīng)營者與職工之間的收入差距。 2建立嚴(yán)格的干部監(jiān)督約束機(jī)制。魯能重視加強(qiáng)企業(yè)的監(jiān)督約束機(jī)制建設(shè)，加強(qiáng)對領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督。管理和約束。一是健全黨內(nèi)生活制度，加強(qiáng)黨的紀(jì)律監(jiān)督。認(rèn)真執(zhí)行黨委會工作規(guī)則，做到個別醞釀。民主集中、集體領(lǐng)導(dǎo)、會議決定。完善以黨的民主集中制為核心內(nèi)容的民主監(jiān)督制度，把民主集中制原則分解為若干具體的議事規(guī)則，并嚴(yán)格按議事規(guī)則和決策程序辦事，加強(qiáng)班子成員間的相互監(jiān)督，有效防止了“一言堂”或少數(shù)人說了算。二是加強(qiáng)組織監(jiān)督和審計監(jiān)督。嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)干部重大問題請示報告制度、個人收人申報制度、禮金禮

49、品登記制度、回避制度。決策失誤追究制度。三是建立了用人失察追究制度。任用干部前，沒經(jīng)考察的不上會研究，考察失真、失實的要追究考察人的責(zé)任。四是積極推行廠務(wù)公開，圍繞職工關(guān)注的熱點、焦點問題，建立了干部選拔任免公開制度、財務(wù)收支公開制度。建設(shè)項目招投標(biāo)公開制度等，促進(jìn)了企業(yè)廉政建設(shè)。五是積極開展反“嫌疑腐敗”工作，實現(xiàn)監(jiān)督關(guān)口的前移。應(yīng)由集體研究決定的事項，不經(jīng)集體研究；不應(yīng)自己辦理的具體事務(wù)，私自攬權(quán)辦理；應(yīng)多人共同辦理的事情，私自辦理；應(yīng)公開辦理的事情，搞“暗箱操作”等違反制度規(guī)定，可能導(dǎo)致腐敗問題的行為和現(xiàn)象認(rèn)定為嫌疑腐敗，嚴(yán)肅進(jìn)行處理。六是對領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行屆中。屆滿、離任經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計。在任

50、期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計方面，對企業(yè)各項規(guī)章制度的建立與執(zhí)行、資產(chǎn)運(yùn)營。財務(wù)狀況、對外投資。財務(wù)收支。各類工程等進(jìn)行全面審計，客觀公正地評價和反映被審計人任職期間的工作情況。 3強(qiáng)化財務(wù)管理。強(qiáng)化財務(wù)預(yù)算管理，完善預(yù)算管理體系，制定經(jīng)濟(jì)活動分析制度，實現(xiàn)效益在線控制和財務(wù)預(yù)算的全過程管理。包括：統(tǒng)一資金管理；嚴(yán)格控制各種非生產(chǎn)性開支；強(qiáng)化對外投資管理；嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律，加強(qiáng)定期審計。 4建立人員動態(tài)管理體制。1997年，魯能提出了建立職工“一二三線”動態(tài)管理機(jī)制的思路，并先后制定了建立職工動態(tài)管理機(jī)制的試行方案和指導(dǎo)意見。建立職工動態(tài)管理機(jī)制工作從試點。深化到推廣，經(jīng)過兩年多的探索和實踐，進(jìn)展順利。職工隊伍

51、一、二。三線的劃分是：一線為上崗職工，指經(jīng)過考試考核合格，且具備崗位任職條件，在定編定員內(nèi)經(jīng)勞動組合、競爭、聘任等形式上崗的職工。二線為離崗培訓(xùn)職工，指經(jīng)組織選派參加集團(tuán)公司或本單位統(tǒng)一安排的高層次培訓(xùn)。崗位技能培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)職工，崗前培訓(xùn)的轉(zhuǎn)業(yè)退伍軍人。個人要求并經(jīng)單位批準(zhǔn)參加脫產(chǎn)學(xué)歷教育的和技校及以下文化程度參加學(xué)歷教育。文化補(bǔ)課的職工等。三線為下崗。休崗、停薪留職、內(nèi)部退養(yǎng)等職工。改革勞動人事制度。建立職工動態(tài)管理機(jī)制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，關(guān)系到每個職工的切身利益。為使建制工作積極穩(wěn)妥地進(jìn)行，1998年，魯能選擇了7個具有代表性的單位進(jìn)行了試點。本著“精簡高效?？茖W(xué)合理”的原則，試點

52、單位根據(jù)集團(tuán)公司的規(guī)定，重新制定“四定”方案，使下崗職工不低于本單位職工總數(shù)的2；建立企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，以實現(xiàn)人員的合理流動?！耙欢€”職工動態(tài)管理機(jī)制的建立，挖掘了職工的潛能，增強(qiáng)了職工的緊迫感和危機(jī)意識，鍛煉了一支過硬的職工隊伍。（四）建立新的人力資源管理體制人力資源管理是企業(yè)管理的核心。企業(yè)間競爭，除了裝備水平的競爭，關(guān)鍵就是人的競爭。人力資源管理的核心是人力資本管理，在企業(yè)中，人力資本主要指企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者兩類人。魯能在思想認(rèn)識上，堅持以人為本：一是樹立人力資源是第一資源的觀念。把“以人為本”作為集團(tuán)企業(yè)宗旨的重要內(nèi)容，確立了人力資源開發(fā)的重要作用和基礎(chǔ)地位。二是樹立整體性人力

53、資源開發(fā)的觀念。讓每個人在不同的崗位上，都能看到自己成長和實現(xiàn)人生價值的希望。制定人才開發(fā)規(guī)劃，既重視現(xiàn)有人力資源開發(fā)，又重視后備人才資源的培養(yǎng)，形成集團(tuán)全方位。多層次的人力資源開發(fā)體系。三是樹立職工終身學(xué)習(xí)的觀念，致力于創(chuàng)建“學(xué)習(xí)創(chuàng)新型”企業(yè)。視學(xué)習(xí)創(chuàng)新為公司生命之源，提出建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新型企業(yè)的目標(biāo)。四是樹立新的人才觀念。實施人力資源開發(fā)集約化，打破人力資源單位、部門所有，建立集團(tuán)內(nèi)部人才市場。在具體操作上，建立了適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略要求的人才管理機(jī)制。一是建立領(lǐng)導(dǎo)管理人才、專家學(xué)科帶頭人和高技能操作能手三條線的人才管理模式，建立人才培養(yǎng)與引進(jìn)相結(jié)合的開發(fā)機(jī)制。在培養(yǎng)開發(fā)現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上，拓寬人才

54、引進(jìn)的渠道，在人才需求預(yù)測。人才交流服務(wù)以及招聘和任用等方面形成比較完善的制度。如畢業(yè)生聘用制度。用人實行人事代理制度，大學(xué)畢業(yè)生檔案、職稱評審。出國留學(xué)等業(yè)務(wù)全部由地方人才交流中心管理，企業(yè)只與其簽訂勞動合同。二是初步建立了企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制。按照公開考評辦法，對職工的德。能。勤。學(xué)開展量化考核，并與晉升及獎懲掛鉤。在人才引進(jìn)上，魯能充分利用國內(nèi)外各類人才資源，采取靈活多樣的方式引進(jìn)人才，根據(jù)現(xiàn)有人才隊伍狀況，堅持“高層次、高學(xué)歷、擇優(yōu)錄用、按需引進(jìn)”和“宏觀協(xié)調(diào)。統(tǒng)一平衡”的人才引進(jìn)原則，廣泛引進(jìn)人才。一是制定高層次人才引進(jìn)管理辦法，明確了人才類別、專業(yè)、待遇等。二是人才引進(jìn)以高校、科研機(jī)構(gòu)

55、為主要效道，重點引進(jìn)全國重點高校碩士及以上優(yōu)秀畢業(yè)生以及會、金融、法律、經(jīng)貿(mào)、市場營銷等企業(yè)發(fā)展急需的優(yōu)秀人才，加快專業(yè)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換。三是大膽推行用人機(jī)制改革，探索實施人事代理制。四是有選擇地從社會上招聘高級專家，補(bǔ)充和加強(qiáng)急需的生產(chǎn)、科研、經(jīng)營管理等高層次復(fù)合型人才隊伍。五是積極吸收和引進(jìn)留學(xué)歸國及國內(nèi)各高等院校、科研機(jī)構(gòu)培養(yǎng)的博在留住人才上，落實優(yōu)惠政策，創(chuàng)造條件發(fā)揮他們的積極性。一是切實落實人才引進(jìn)的有關(guān)待遇。二是集團(tuán)公司與引進(jìn)的人才在雙方自愿的基礎(chǔ)上簽訂勞動合同和相關(guān)協(xié)議，明確各自的責(zé)任。權(quán)利和利益。三是切實執(zhí)行人才激勵政策。比如建立了人才津貼制度；對解決重大技術(shù)難題或?qū)崿F(xiàn)重大項目攻關(guān)的

56、人員，給予新增利稅額一定比例的獎勵等。四是積極為專業(yè)技術(shù)人才施展才華創(chuàng)造條件和機(jī)會，建立了集團(tuán)科技課題庫和科技促進(jìn)基金。在人才培養(yǎng)上，對人才資源實行立體交叉式培訓(xùn)。一是重視加強(qiáng)對高級管理人才培訓(xùn)。創(chuàng)造條件，選派人員到國外進(jìn)行中長期培訓(xùn)；選送有發(fā)展?jié)摿Φ膬?yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才到名牌大學(xué)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)，攻讀第二學(xué)歷；鼓勵專業(yè)技術(shù)人員參加各類業(yè)余學(xué)歷教育，選送部分優(yōu)秀人才公費出國考察和學(xué)習(xí)；鼓勵自費出國學(xué)習(xí)，攻讀學(xué)位；加快中青年專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，建立“導(dǎo)師制”。二是積極開展對中時一層管理人員的崗位培訓(xùn)。開展政策法規(guī)、金融、財會。法律、經(jīng)濟(jì)管理、外語。微機(jī)等知識的崗位培訓(xùn)，實現(xiàn)人才培養(yǎng)由數(shù)量發(fā)展型到素質(zhì)提高型的

57、轉(zhuǎn)變，由單純知識型到復(fù)合應(yīng)用型的轉(zhuǎn)變。三是加強(qiáng)對年輕后備干部的培訓(xùn)。自1996年開始，建立了中青年干部強(qiáng)化培訓(xùn)制度，并原則規(guī)定，新提拔的廠處級干部必須經(jīng)過強(qiáng)化培訓(xùn)。四是加快工程技術(shù)人員的知識更新。成立工程技術(shù)人員繼續(xù)教育培訓(xùn)基地，每年舉辦專業(yè)對口的技術(shù)培訓(xùn)班。四、合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的企業(yè)文化企業(yè)文化統(tǒng)一意志，凝聚力量，是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的精神支柱，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)是一項事關(guān)企業(yè)發(fā)展大局的戰(zhàn)略工程，是一個帶有根本性和長遠(yuǎn)性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對于企業(yè)持續(xù)。健康?？焖侔l(fā)展具有重要意義。魯能始終堅持“以人為本”的管理思想，重視培育和強(qiáng)化具有強(qiáng)大生命力和感召力的企業(yè)文化，構(gòu)筑職工共享、科學(xué)先進(jìn)的企業(yè)

58、價值觀體系，以文化的力量凝聚和驅(qū)動企業(yè)，永謀企業(yè)青春活力。魯能企業(yè)文化戰(zhàn)略的基本內(nèi)涵是： 1遵循“以人為本”的管理思想，把管理作為兩個文明建設(shè)的最佳結(jié)合點。 2繼承與弘揚(yáng)魯能的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)，在管理工作中努力營造有利于開發(fā)人的潛能和創(chuàng)造性的文化環(huán)境，培育具有魯能特色的企業(yè)價值觀體系。 3用正確的企業(yè)價值觀和企業(yè)理念武裝職工，用優(yōu)良的企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)精神鼓舞職工，用高尚的企業(yè)道德培育職工，建設(shè)“四有”職工隊伍，培養(yǎng)企業(yè)團(tuán)隊精神，提高企業(yè)整體效率。具體說來，魯能企業(yè)文化建設(shè)，一是體現(xiàn)“以人為本”，做到尊重人。理解人、關(guān)心人，發(fā)揮每個人的最大潛能；二是發(fā)揮團(tuán)隊精神，調(diào)動每個人的積極性，上上下下形成合力

59、；三是以建設(shè)學(xué)習(xí)創(chuàng)新型企業(yè)和國際一流公司為目標(biāo)，培養(yǎng)企業(yè)的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力；四是進(jìn)一步弘揚(yáng)“追求卓越，服務(wù)真誠”的企業(yè)精神，豐富“魯能”品牌的內(nèi)涵，進(jìn)一步提升“魯能”的品牌價值和市場競爭力。多年來，魯能把企業(yè)文化建設(shè)作為提高企業(yè)管理水平和綜合素質(zhì)的一項重要工作，在深化改革、強(qiáng)化管理工作中，著力倡導(dǎo)和培育具有魯能特色的企業(yè)精神和企業(yè)理念，制定了明確的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，以“追求卓越，服務(wù)真誠”為核心，強(qiáng)化創(chuàng)新思維，不斷提出企業(yè)理念新的內(nèi)涵，倡導(dǎo)和培育先進(jìn)的企業(yè)價值觀念體系，并且堅持不懈，使這些先進(jìn)的企業(yè)理念逐步深人人心，融人企業(yè)的改革與管理實踐之中，成為魯能寶貴的精神財富。概括起來有以下內(nèi)容。企業(yè)精神追求卓越，服務(wù)真誠。魯能精神自我加壓的負(fù)責(zé)精神。精誠團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊精神、奮不顧身的拼搏精神、追求卓越的創(chuàng)新精神。企業(yè)理念今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。企業(yè)宗旨以人為本。安全第一、效益至上。企業(yè)作風(fēng)自我加壓、頑強(qiáng)拼搏。無私奉獻(xiàn)、爭創(chuàng)一流。服務(wù)理念您只需要一個電話，其余工作由我們來做。工作要求領(lǐng)導(dǎo)干部：團(tuán)結(jié)。奉獻(xiàn)。廉潔、進(jìn)?。宦毠り犖椋呵趭^、實干、和諧、敬業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略雙向延伸，兩翼齊飛，內(nèi)外并舉。企業(yè)