抗菌材料公司工程管理實施計劃

1、抗菌材料公司工程管理實施計劃xxx投資管理公司目錄第一章 項目基本情況4一、 項目名稱及投資人4二、 結(jié)論分析4第二章 行業(yè)背景分析7第三章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定9一、 項目管理組織的基本原理9第四章 工程項目的概念、特征及其分類25一、 工程項目的特征25第五章 工程項貨物采購合同管理28一、 貨物采購合同的標(biāo)的28二、 設(shè)備采購合同的主要內(nèi)容28第六章 工程項目施工招標(biāo)投標(biāo)45一、 編制工程標(biāo)底或最高投標(biāo)限價45第七章 工程項目施工階段的投資控制46一、 合同價款支付46第八章 工程項目設(shè)計階段投資控制51一、 設(shè)計概算的編制與審查51第九章 工程項目質(zhì)量管理概述66一、 工程項目質(zhì)量6

2、6二、 工程項目質(zhì)量管理責(zé)任體系69第十章 工程項目健康、安全與環(huán)境管理概述75一、 工程項目健康、安全與環(huán)境管理的含義75二、 工程項目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定77第十一章 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系97一、 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系標(biāo)準(zhǔn)和理解要點97第一章 項目基本情況一、 項目名稱及投資人（一）項目名稱抗菌材料公司（二）項目投資人xxx投資管理公司（三）建設(shè)地點本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)）。二、 結(jié)論分析（一）項目選址本期項目選址位于xx（以最終選址方案為準(zhǔn)），占地面積約22.00畝。（二）項目實施進(jìn)度本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。（三）投資估算本期項目總投資包括建設(shè)投資

3、、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資9297.89萬元，其中：建設(shè)投資7520.55萬元，占項目總投資的80.88%；建設(shè)期利息219.63萬元，占項目總投資的2.36%；流動資金1557.71萬元，占項目總投資的16.75%。（四）資金籌措項目總投資9297.89萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx投資管理公司計劃自籌資金（資本金）4815.82萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算，本期工程項目申請銀行借款總額4482.07萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評價1、項目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（sp）：16300.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（tc）：12849.14萬元。3、項目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（np）：2524.16

4、萬元。4、財務(wù)內(nèi)部收益率（firr）：20.71%。5、全部投資回收期（pt）：5.94年（含建設(shè)期24個月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點（bep）：6200.96萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積14667.00約22.00畝1.1總建筑面積23813.44容積率1.621.2基底面積8066.85建筑系數(shù)55.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝337.752總投資萬元9297.892.1建設(shè)投資萬元7520.552.1.1工程費(fèi)用萬元6527.012.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元803.852.1.3預(yù)備費(fèi)萬元189.692.2建設(shè)期利息萬元219.63

5、2.3流動資金萬元1557.713資金籌措萬元9297.893.1自籌資金萬元4815.823.2銀行貸款萬元4482.074營業(yè)收入萬元16300.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元12849.14""6利潤總額萬元3365.54""7凈利潤萬元2524.16""8所得稅萬元841.38""9增值稅萬元710.99""10稅金及附加萬元85.32""11納稅總額萬元1637.69""12工業(yè)增加值萬元5677.17""13盈虧平衡點萬元

6、6200.96產(chǎn)值14回收期年5.94含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率20.71%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元3278.20所得稅后第二章 行業(yè)背景分析抗菌材料是指通過添加一定的抗菌物質(zhì)(抗菌劑)，從而使材料具有抑制或殺滅表面細(xì)菌的能力的一類新型功能材料?？咕牧峡煞譃闊o機(jī)抗菌材料、有機(jī)抗菌材料、天然抗菌材料、合成高分子抗菌劑等多個種類?？咕牧系难芯亢蛻?yīng)用最為發(fā)達(dá)的國家是日本，家用電器是全球抗菌材料運(yùn)用最廣泛和使用量最大的領(lǐng)域之一?？咕牧仙嫌螢樯嚼娲?、黃姜根醇、殼聚糖、季銨鹽、季磷鹽、有機(jī)鹵代物、二氧化鈦等原材料，其中殼聚糖、金屬衍生物、季銨鹽為關(guān)鍵性原材料。殼聚糖及衍生物的生產(chǎn)企業(yè)有德國

7、sigma、江蘇日欣、揚(yáng)州明達(dá)生物、北京東恒嘉等；季銨鹽生產(chǎn)企業(yè)有美國amresco、德國merck、上海信裕生物科技、廣州深創(chuàng)化工、六安捷通達(dá)化工等?？咕牧暇哂袃?yōu)良的抑制、殺菌、消毒和除臭的功能；無毒，對人體無副作用，對環(huán)境無污染；不破壞人體皮膚黏膜的微生態(tài)平衡；無負(fù)面性影響，不影響其他紡織助劑的功效等。由于抗菌材料性能優(yōu)越，目前應(yīng)用較為廣泛，包含了醫(yī)療領(lǐng)域、家電領(lǐng)域、建材領(lǐng)域、食品包裝、汽車領(lǐng)域、電信領(lǐng)域、日常用品等多個領(lǐng)域，市場規(guī)模相對龐大。在全球市場中，抗菌材料銷售趨于平穩(wěn)，增速較為緩慢。在應(yīng)用最為廣泛的塑料領(lǐng)域，年增長速度保持在4%左右。目前北美是全球中抗菌劑(包括生物抑制劑)需求

8、最多的地區(qū)，該地區(qū)需求量占據(jù)全球的42%左右；其次是日本，需求占比約為22%，但日本人均抗菌劑使用量遠(yuǎn)超北美和歐洲。在生產(chǎn)方面，隨著研究的不斷深入，抗菌材料不斷更新，目前納米銀系抗菌材料市場迅速擴(kuò)張。我國近幾年對于抗菌材料的研究較為重視，目前以納米銀為代表的抗菌材料逐漸在民用、工用、商用領(lǐng)域得到應(yīng)用，市場需求持續(xù)攀升，預(yù)計2020年國內(nèi)抗菌材料市場規(guī)模將達(dá)2000億元。目前應(yīng)用最為廣泛的銀系抗菌材料，目前生產(chǎn)方面仍舊依賴進(jìn)口，我國進(jìn)85%以上的銀系抗菌材料市場被東亞合成、陶氏杜邦等日美化工企業(yè)占據(jù)?？咕牧献鳛橐环N種類豐富的材料，下游應(yīng)用領(lǐng)域較為寬廣，產(chǎn)品發(fā)展前景較好。在生產(chǎn)方面，目前國內(nèi)抗菌

9、材料生產(chǎn)企業(yè)小而散亂，尚未形成規(guī)模，未來市場具備較大的發(fā)展空間。第三章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個職位與工作部門就相當(dāng)于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項目管理中的組織規(guī)

10、模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。部門設(shè)置部門設(shè)置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對重要關(guān)系。(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門和設(shè)立哪些部門。部門過多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門太少則會造成部門內(nèi)事務(wù)太多，部門管理困難等問題。(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門職能與部門劃

11、分的關(guān)系。部門過多，每個部門的職能就會減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學(xué)處理好部門職能與部門數(shù)量的關(guān)系；同時劃分部門與部門職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學(xué)合理，各部門之間的職能分工就容易合理設(shè)定，如果部門職能設(shè)定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成管理上的混亂。(4)部門設(shè)置的方法。部門設(shè)置的最基本形式是把組織的總體任務(wù)分解成若干個子任務(wù)，以完成子任務(wù)的單元為基礎(chǔ)形成部門，即工作部門專業(yè)化。部門設(shè)置的另一種基本形式是按組織（公司或其他機(jī)構(gòu)）自身總體職能與任務(wù)的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和業(yè)務(wù)范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源業(yè)務(wù)部

12、、農(nóng)林水業(yè)務(wù)部、一般工業(yè)業(yè)務(wù)部等。管理幅度管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領(lǐng)導(dǎo)下級人員的數(shù)量。一名管理者直接領(lǐng)導(dǎo)多少人才能保證管理是最有效，就是管理幅度的問題。(1)管理幅度對管理的影響管理幅度是組織設(shè)計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織的運(yùn)行產(chǎn)生不利影響。擴(kuò)大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減組織機(jī)構(gòu)和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費(fèi)用；縮短信息傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對下屬的指導(dǎo)和監(jiān)督的時間相對減少，容易導(dǎo)致管理失控，出現(xiàn)各自為政的狀況。減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花

13、費(fèi)的時間與費(fèi)用都會增加；由于層次增加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。(2)確定管理幅度時應(yīng)考慮的主要因素管理工作的性質(zhì)管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。髙層領(lǐng)導(dǎo)面對的往往是事關(guān)全局的復(fù)雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應(yīng)小一些；基層管理者所進(jìn)行的工作往往是日常的管理工作，其重復(fù)性與類似性都較強(qiáng)，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管理幅度48人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以815人為宜。管理者與被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如決

14、策能力、領(lǐng)導(dǎo)水平、業(yè)務(wù)經(jīng)驗等)很強(qiáng)，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)能力都較弱，其管理幅度就應(yīng)小些。如果下屬的工作能力較強(qiáng)，知識與工作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主管指導(dǎo)，則上級主管的管理幅度就應(yīng)小些。管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有的管理者不希望分權(quán)，而是希望將所有的權(quán)力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通過授權(quán)，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這樣的管理者的管理幅度就會比較小；有的領(lǐng)導(dǎo)者非常不喜歡處理具體管理事務(wù)，將工作全部交給常務(wù)副職去做，其管理幅度可能只

15、有一二個人。層次內(nèi)信息傳遞效率如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關(guān)系容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應(yīng)小一些。管理的組織機(jī)構(gòu)之間工作職能的相似性如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，則其管理幅度則可以大一些，反之則應(yīng)小一點。組織機(jī)構(gòu)在空間上的分散程度管理者所管理的各機(jī)構(gòu)在空間上的遠(yuǎn)近，對管理者的管理效率將產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則應(yīng)小一些。得到協(xié)助的有力程度管理者如果有助手協(xié)助分擔(dān)一部分工作

16、，就能有更大的精力處理好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應(yīng)小一些。經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務(wù)頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，組織經(jīng)營日益成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨(dú)立運(yùn)行能力有所增強(qiáng)，這時的管理幅度就可適當(dāng)擴(kuò)大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運(yùn)營成本，管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足夠的精力進(jìn)行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，

17、則可能增加管理層次，減小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上關(guān)于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進(jìn)行分級并賦予一定的指數(shù)。洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。管理層次管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員之間進(jìn)行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層次數(shù)量。整個組織按從上

18、到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和操作層四個層面。決策層是指管理目標(biāo)與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務(wù)的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同，每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理層次從上到下

19、劃分的過程，其實也就是工作任務(wù)與權(quán)力的分解與授權(quán)的過程，上級管理層次的部門將任務(wù)與權(quán)力授予下一級層次的幾個部門，上級部門有權(quán)督促與檢查下一級部門的上下級的關(guān)系，從而形成了部門的等級關(guān)系。管理居次與管理幅度的關(guān)系一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此，平衡管理幅度與管理層次之間的關(guān)系，使決策與管理效率高效、快捷是組織結(jié)構(gòu)設(shè)置中的一個重要問題。管理層次和管理幅度是組織結(jié)構(gòu)的兩個相互關(guān)聯(lián)的基本參數(shù)。當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，兩者

20、成反比或接近反比的關(guān)系。如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控制幅度也是有限的。當(dāng)一個管理者所領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量，就需要增加一個管理層次。組織形態(tài)的縱向?qū)哟谓M織的層次設(shè)置，為組織管理者提供通過職權(quán)等級鏈的縱向逐層監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O(shè)置的多寡，從組織結(jié)構(gòu)的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平兩種形態(tài)。(1)高架式組織髙架式結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)又稱高聳式組織結(jié)構(gòu)，是在最高層與作業(yè)層之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織結(jié)構(gòu)形式表現(xiàn)為高而痩，故又稱為“寶塔式”結(jié)構(gòu)。在高架式結(jié)構(gòu)中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下

21、屬進(jìn)行面對面的深入具體指導(dǎo)，并對其工作給予嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；主管人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單的問題在短時間內(nèi)得到準(zhǔn)確地解決;各級主管職務(wù)設(shè)置較多，能夠為下屬人員提供較多的晉升機(jī)會。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)大多是高架式的。高架式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點主要有：1)組織結(jié)構(gòu)比較嚴(yán)謹(jǐn)、嚴(yán)密，便于經(jīng)理人員對下屬實施嚴(yán)密控制；2)組織成員職責(zé)分明，分工明確；3)上下級之間縱向關(guān)系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4)組織的穩(wěn)定性程度很高，紀(jì)律比較嚴(yán)明。高架式結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生的問題主要有：1)層次間和部門間的協(xié)調(diào)任務(wù)重，計劃和控制工作較為繁雜；2)管理層次及管理人員多，管理費(fèi)用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟(jì)性；3

22、)信息交流不暢且易失真。各層次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信息可能會相當(dāng)嚴(yán)重地被歪曲；4)整個組織的決策民主化程度不容易高。下屬在決策中的參與程度很低，自主權(quán)和決策權(quán)都很小，更多地只能被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受；5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成決策遲緩，錯失良機(jī)，整個組織的應(yīng)變能力較差，缺少彈性。隨著組織規(guī)模的逐步擴(kuò)大，這種高架式結(jié)構(gòu)越來越顯得難以適應(yīng)環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展的趨勢。(2)扁平型組織與高聳型組織相反，扁平型組織的結(jié)構(gòu)特征是扁而平，其管理幅度大，管理層次少，

23、其組織結(jié)構(gòu)叫做扁平結(jié)構(gòu)，或者叫做“橫式結(jié)構(gòu)”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。扁平型組織的主要優(yōu)點是：1)扁平結(jié)構(gòu)由于管理層次少，相對而言管理人員也少，節(jié)約了管理費(fèi)用；2)扁平結(jié)構(gòu)通過管理層次的減少，縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強(qiáng)了縱向的溝通聯(lián)系，高層領(lǐng)導(dǎo)可以較容易了解到基層的情況；3)隨著管理幅度的加大，上級對下級的指導(dǎo)與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責(zé)任，對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進(jìn)基層管理人員的成長；4)下屬在決策中的作用增強(qiáng)，發(fā)言機(jī)會增多，同時也由于上級把主要的作業(yè)責(zé)任授權(quán)給了

24、下級，這樣下級有可能參與決策，提高決策的民主化程度；5)縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。扁平型組織主要的不足之處是：1)隨著組織的扁平化，上司管理幅度的加大，工作負(fù)荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松懈；2)各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉(zhuǎn)向主要提供建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或不自覺地突出他們的特權(quán)，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強(qiáng)的自覺性和自律性。在扁平結(jié)構(gòu)中，上級領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意放權(quán)的藝術(shù)，既要

25、敢于放權(quán)、善于放權(quán)，還要擁有必要的權(quán)威性。 總之，高聳型結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)都是相對的，在適宜的環(huán)境下，都可能成為有效的結(jié)構(gòu)形態(tài)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織內(nèi)的應(yīng)用，將促成組織向扁平型結(jié)構(gòu)發(fā)展。(二)部門劃分的方法組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單位的設(shè)置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設(shè)置等)等多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃分法、程序劃分法、業(yè)務(wù)劃分法、區(qū)域劃分法等。在工程項目管理當(dāng)中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多項目管理。職能劃分法職能劃分法就是以組織中的

26、主要職能為劃分基礎(chǔ)，將相同性質(zhì)的職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負(fù)責(zé)組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，內(nèi)設(shè)經(jīng)營部、財務(wù)部、行政部、技術(shù)經(jīng)濟(jì)部、基礎(chǔ)設(shè)施部等。職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術(shù)水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目運(yùn)作人員的培養(yǎng)。對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進(jìn)行管理，對于一個大型公司管理不同的項目有時也會按這種劃分法來設(shè)置部門。程序劃分法程序劃分法就是以組織內(nèi)的主要工作程序為劃分基礎(chǔ)，將程序劃分成可識別的若干個階段，每個部門負(fù)責(zé)完成一個或幾個階段的工作。例如工程項目管理公司部門劃分：市場開發(fā)部、項目設(shè)計部、施工管理部、維修檢查

27、部等。程序劃分法有利于專業(yè)人員的培養(yǎng)和作用的發(fā)揮，但各部門之間容易出現(xiàn)銜接問題，需要有一個部門或小組去進(jìn)行協(xié)調(diào)與組織。業(yè)務(wù)劃分法業(yè)務(wù)劃分法就是按業(yè)務(wù)序列進(jìn)行部門劃分，即把完成相同或相近專業(yè)的項目劃入一個部門當(dāng)中，例如水電項目部、電子項目部、農(nóng)林項目部等。這種分類方法也可能是按某具體項目進(jìn)行劃分，例如xxx機(jī)場監(jiān)理部、xx高速公路建設(shè)管理部等。按業(yè)務(wù)劃分法設(shè)立部門有利于發(fā)揮專業(yè)人員的專業(yè)特長，有利于培養(yǎng)項目管理人員的項目分析與管理能力，不足是對于各部門都需要的一些專業(yè)，如技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)、財會專業(yè)、信息管理、法律等人員整體需要量大，但這些人員在某一具體部門的工作量又往往不夠飽滿，造成人力資源的浪費(fèi)。

28、這種劃分方法往往適用于一個多項目的管理公司，如咨詢公司、專業(yè)項目管理公司等。區(qū)域劃分法區(qū)域劃分法是根據(jù)項目組織所在的不同地理位置或不同地理位置來源設(shè)立組織部門的方法。按區(qū)域劃分法有利于根據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)濟(jì)特點、民族風(fēng)俗習(xí)慣、當(dāng)?shù)卣?、法律環(huán)境、語言環(huán)境等來開展工作，因此對于業(yè)務(wù)范圍在地域上分布較廣，業(yè)務(wù)量集中在某幾個地區(qū)的管理組織來說這種劃分方法是適宜的。有時工程項目是一個項目群時也用這種劃分方法，如全國糧食儲備庫建設(shè)項目，有關(guān)單位就設(shè)立了不同區(qū)域的管理部門。需要注意的是，在實際工作中，往往不是按一種方法來劃分設(shè)立部門，而是按兩種甚至是三種或多種方法劃分設(shè)置部門。例如，有的咨詢公司設(shè)立化工項目部

29、、紡織項目部、財務(wù)管理部、北歐項目部等。(三）職務(wù)的確定與分析職務(wù)的確定一個組織的設(shè)立是為完成一些特定的任務(wù)，為完成每一項任務(wù)，組織內(nèi)必須有人完成一系列相互聯(lián)系的工作。把這些工作進(jìn)行有機(jī)的組合就成為職務(wù)。在組織工作中，有些工作是經(jīng)常性的，有些工作是標(biāo)準(zhǔn)化的，有些工作是臨時性的，有些工作則需要創(chuàng)造性。這樣，我們就可以把一些工作組合起來設(shè)立一個職務(wù)，交給某一部門或交給某一個人去完成。職務(wù)特征模型職務(wù)特征模型提供了職務(wù)設(shè)計的一種理論框架。它確定的五種主要的職務(wù)特征，分析了它們之間的關(guān)系以及對員工生產(chǎn)率、工作動力和滿足感的影響。根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從以下五個方面去描述（稱為核心維度）：(1

30、)技能多樣性。指一項職務(wù)要求員工使用各種技術(shù)和才能從事多種不同活動的程度。(2)任務(wù)同一性。指一項職務(wù)要求完成一項完整的和具有同一性的任務(wù)的程度。(3)任務(wù)重要性。指一項職務(wù)要求完成一項具有重要意義的任務(wù)的程度。(4)自主性。指一項職務(wù)給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定從事工作所使用的方法方面提供的實質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。(5)反饋。指個人為從事職務(wù)所要求的工作活動所需獲得的有關(guān)其績效信息的直接和清晰程度。前三個方面的特性（技能的多樣化、任務(wù)的同一性、任務(wù)的重要性），決定了工作職務(wù)意義的重要程度。換句話說，一項職務(wù)如果具有前三方面的特征，任職者會將其職務(wù)視為重要的、有價值的和值得做的。擁有自

31、主性的職務(wù)會給任職者帶來一種對工作結(jié)果的個人責(zé)任感。如果職務(wù)能提供反饋，任職者就會知道其完成的工作的效果情況。職務(wù)特征模型指出，一個人知道自己關(guān)注的任務(wù)完成得好，就會獲得一種內(nèi)在的激勵。職務(wù)的五個核心維度越明顯，員工的工作動機(jī)、績效和滿意感就越強(qiáng)，其曠工和辭職的可能性就會越小。具有高度成長需要的員工，面對核心維度特征高的職務(wù)，在心理上要比只有低成長需要的員工有更高程度的體驗，當(dāng)這種心理狀態(tài)存在時，高成長需要的員工也比低成長需要的員工能做出更積極的反應(yīng)。為此，在進(jìn)行職務(wù)設(shè)計時，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)任務(wù)的合并與科學(xué)的劃分，以提高職務(wù)技能的多樣性和任務(wù)的同一性；適當(dāng)給職務(wù)一定的自主性，以增加其責(zé)任感；開通反饋

32、渠道，提高職務(wù)的激勵程度。第四章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨(dú)特性。盡管某些工程項目所提供的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設(shè)時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨(dú)特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨(dú)特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達(dá)到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意義來講，項目都是一次性的。當(dāng)一個工程項目的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)，或者已經(jīng)明確知道該工程項目的目標(biāo)不再需要或不可能實現(xiàn)時，該工程項目即達(dá)到了它的終點。一次性并不

33、意味著時間短，實際上許多工程項目要經(jīng)歷若干年?！蔼?dú)特性”和“一次性”有時也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質(zhì)等條件的制約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關(guān)，結(jié)合到一起才能發(fā)揮工程項目產(chǎn)品的整體功能和效益。(5)不可逆轉(zhuǎn)性。工程項目實施完成后，在其壽命期內(nèi)一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉(zhuǎn)性。(6)不確定性大。一個工程項目從策

34、劃到建設(shè)完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設(shè)過程中涉及面廣，各種情況復(fù)雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設(shè)目標(biāo)帶來風(fēng)險。2.工程項目目的復(fù)雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設(shè)周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴(yán)重，從而導(dǎo)致工程項目的復(fù)雜性。工程項目的復(fù)雜性主要表現(xiàn)為：(1)工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產(chǎn)的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題，相關(guān)因素的不確定性和風(fēng)險，業(yè)主期望的不明確性、工程設(shè)計的局限性、工程技術(shù)的復(fù)雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導(dǎo)致工程項目交易及生產(chǎn)過程的復(fù)

35、雜性。(2)工程項目組織的復(fù)雜性由于工程項目的目標(biāo)多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設(shè)單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設(shè)計機(jī)構(gòu)的設(shè)計人員，勘察單位的勘察人員，設(shè)備制造商相關(guān)人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機(jī)構(gòu)，以及項目所在地的社會組織和相關(guān)群體等。這些都是項目的利益相關(guān)方，對項目的成效關(guān)系重大，也增加了項目管理的難度和復(fù)雜性。(3)工程項目環(huán)境的復(fù)雜性工程項目的建設(shè)周期長，其間國際國內(nèi)政治局勢、社會、經(jīng)濟(jì)、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另

36、外，工程項目團(tuán)隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設(shè)條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災(zāi)害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復(fù)雜性。第五章 工程項貨物采購合同管理一、 貨物采購合同的標(biāo)的貨物采購合同的標(biāo)的是貨物，包括工程建設(shè)所需要的供水、供電管線，消防設(shè)施等設(shè)備，機(jī)械、儀表和相關(guān)配件、備件，以及水泥、磚瓦石料、鋼筋、木料、玻璃等工程建設(shè)所必需的重要設(shè)備和材料。二、 設(shè)備采購合同的主要內(nèi)容(一）合同范圍賣方應(yīng)根據(jù)供貨要求、中標(biāo)設(shè)備技術(shù)性能指標(biāo)的詳細(xì)描述、技術(shù)服務(wù)和質(zhì)保期服務(wù)計劃等合同文件的約定向買方提供合同設(shè)備、技術(shù)服務(wù)和質(zhì)保期服務(wù)。合同設(shè)備指賣方按合同約定應(yīng)向買方

37、提供的設(shè)備、裝置、備品、備件、易損易耗件、配套使用的軟件或其他輔助電子應(yīng)用程序及技術(shù)資料，或其中任何一部分。技術(shù)資料指各種紙質(zhì)及電子載體的與合同設(shè)備的設(shè)計、檢驗、安裝、調(diào)試、考核、操作、維修以及保養(yǎng)等有關(guān)的技術(shù)指標(biāo)、規(guī)格、圖紙和說明文件。技術(shù)服務(wù)指賣方按合同約定，在合同設(shè)備驗收前，向買方提供的安裝、調(diào)試服務(wù)，或者在由買方負(fù)責(zé)的安裝、調(diào)試、考核中對買方進(jìn)行的技術(shù)指導(dǎo)、協(xié)助、監(jiān)督和培訓(xùn)等。質(zhì)保期服務(wù)指在質(zhì)量保證期內(nèi)，賣方向買方提供的合同設(shè)備維護(hù)服務(wù)、咨詢服務(wù)、技術(shù)指導(dǎo)、協(xié)助以及對出現(xiàn)故障的合同設(shè)備進(jìn)行修理或更換的服務(wù)。(二）合同價格與支付合同價格合同協(xié)議書中載明的簽約合同價包括賣方為完成合同全部義

38、務(wù)應(yīng)承擔(dān)的一切成本、費(fèi)用和支出以及賣方的合理利潤。除合同另有約定外，簽約合同價為固定價格。合同價格指賣方按合同約定履行了全部合同義務(wù)后，買方應(yīng)付給賣方的金額。合同價款的支付除合同另有約定外，買方應(yīng)通過以下方式和比例向賣方支付合同價款：預(yù)付款。合同生效后，買方在收到賣方開具的注明應(yīng)付預(yù)付款金額的財務(wù)收據(jù)正本一份并經(jīng)審核無誤后28日內(nèi)，向賣方支付簽約合同價的10%作為預(yù)付款。買方支付預(yù)付款后，如賣方未履行合同義務(wù)，則買方有權(quán)收回預(yù)付款；如賣方依約履行了合同義務(wù)，則預(yù)付款抵作合同價款。交貨款。賣方按合同約定交付全部合同設(shè)備后，買方在收到賣方提交的下列全部單據(jù)并經(jīng)審核無誤后28日內(nèi)，向賣方支付合同價格

39、的60%:賣方出具的交貨清單正本一份；買方簽署的收貨清單正本一份；制造商出具的出廠質(zhì)量合格證正本一份；合同價格100%金額的增值稅發(fā)票正本一份。(驗收款。買方在收到賣方提交的買賣雙方簽署的合同設(shè)備驗收證書或已生效的驗收款支付函正本一份并經(jīng)審核無誤后28日內(nèi)，向賣方支付合同價格的25%。結(jié)清款。買方在收到賣方提交的買方簽署的質(zhì)量保證期屆滿證書或已生效的結(jié)清款支付函正本一份并經(jīng)審核無誤后28日內(nèi)，向賣方支付合同價格的5%。如果依照合同約定賣方應(yīng)向買方支付費(fèi)用的，買方有權(quán)從結(jié)清款中直接扣除該筆費(fèi)用。除合同另有約定外，在買方向賣方支付驗收款的同時或其后的任何時間內(nèi)，賣方可在向買方提交買方可接受的金額為

40、合同價格5%的合同結(jié)清款保函的前提下，要求買方支付合同結(jié)清款，買方不得拒絕。買方扣款的權(quán)利當(dāng)賣方應(yīng)向買方支付合同項下的違約金或賠償金時，買方有權(quán)從上述任何一筆應(yīng)付款中予以直接扣除和（或）兌付履約保證金。(三）監(jiān)造及交貨前檢驗監(jiān)造合同約定買方對合同設(shè)備進(jìn)行監(jiān)造的，雙方應(yīng)按下列規(guī)定履行：在合同設(shè)備的制造過程中，買方可派出監(jiān)造人員，對合同設(shè)備的生產(chǎn)制造進(jìn)行監(jiān)造，監(jiān)督合同設(shè)備制造、檢驗等情況。監(jiān)造的范圍、方式等應(yīng)符合供貨要求等合同文件的約定。買方監(jiān)造人員可到合同設(shè)備及其關(guān)鍵部件的生產(chǎn)制造現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)造，賣方應(yīng)予配合。賣方應(yīng)免費(fèi)為買方監(jiān)造人員提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術(shù)資料、檢測工

41、具及出人許可等。買方監(jiān)造人員的交通、食宿費(fèi)用由買方承擔(dān)。賣方制訂生產(chǎn)制造合同設(shè)備的進(jìn)度計劃時，應(yīng)將買方監(jiān)造納入計劃安排，并提前通知買方；買方進(jìn)行監(jiān)造不應(yīng)影響合同設(shè)備的正常生產(chǎn)。賣方應(yīng)提前7日將需要買方監(jiān)造人員現(xiàn)場監(jiān)造事項通知買方；如買方監(jiān)造人員未按通知出席，不影響合同設(shè)備及其關(guān)鍵部件的制造或檢驗，但買方監(jiān)造人員有權(quán)事后了解、查閱、復(fù)制相關(guān)制造或檢驗記錄。買方監(jiān)造人員在監(jiān)造中如發(fā)現(xiàn)合同設(shè)備及其關(guān)鍵部件不符合合同約定的標(biāo)準(zhǔn)，則有權(quán)提出意見和建議。賣方應(yīng)采取必要措施消除合同設(shè)備的不符，由此增加的費(fèi)用和（或）造成的延誤由賣方負(fù)責(zé)。買方監(jiān)造人員對合同設(shè)備的監(jiān)造，不視為對合同設(shè)備質(zhì)量的確認(rèn)，不影響賣方交貨

42、后買方依照合同約定對合同設(shè)備提出質(zhì)量異議和（或）退貨的權(quán)利，也不免除賣方依照合同約定對合同設(shè)備所應(yīng)承擔(dān)的任何義務(wù)或責(zé)任。交貨前檢驗合同約定買方參與交貨前檢驗的，雙方應(yīng)按下列規(guī)定履行：合同設(shè)備交貨前，賣方應(yīng)會同買方代表根據(jù)合同約定對合同設(shè)備進(jìn)行交貨前檢驗并出具交貨前檢驗記錄，有關(guān)費(fèi)用由賣方承擔(dān)。賣方應(yīng)免費(fèi)為買方代表提供工作條件及便利，包括但不限于必要的辦公場所、技術(shù)資料、檢測工具及出入許可等。買方代表的交通、食宿費(fèi)用由買方承擔(dān)。賣方應(yīng)提前7日將耑要頭:方代表檢驗事項通知買方；如買方代表未按通知出席，不影響合同設(shè)備的檢驗。若賣方未依照合同約定提前通知買方而自行檢驗，則買方有權(quán)要求賣方暫停發(fā)貨并重新

43、進(jìn)行檢驗，由此增加的費(fèi)用和（或）造成的延誤由賣方負(fù)責(zé)。買方代表在檢驗中如發(fā)現(xiàn)合同設(shè)備不符合合同約定的標(biāo)準(zhǔn)，則有權(quán)提出異議。賣方應(yīng)采取必要措施消除合同設(shè)備的不符，由此增加的費(fèi)用和（或）造成的延誤由賣方負(fù)責(zé)。買方代表參與交貨前檢驗及簽署交貨前檢驗記錄的行為，不視為對合同設(shè)備質(zhì)量的確認(rèn)，不影響賣方交貨后買方依照合同約定對合同設(shè)備提出質(zhì)量異議和(或）退貨的權(quán)利，也不免除賣方依照合同約定對合同設(shè)備所應(yīng)承擔(dān)的任何義務(wù)或責(zé)任。(四）包裝和標(biāo)記要求包裝賣方應(yīng)對合同設(shè)備進(jìn)行妥善包裝，以滿足合同設(shè)備運(yùn)至施工場地及在施工場地保管的需要。包裝應(yīng)采取防潮、防曬、防銹、防腐蝕、防誤動及防止其他損壞的必要保護(hù)措施，從而保護(hù)

44、合同設(shè)備能夠經(jīng)受多次搬運(yùn)、裝卸、長途運(yùn)輸并適宜保管。每個獨(dú)立包裝箱內(nèi)應(yīng)附裝箱清單、質(zhì)量合格證、裝配圖、說明書、操作指南等資料。標(biāo)記賣方應(yīng)在每一包裝箱相鄰的四個側(cè)面以不可擦除的、明顯的方式標(biāo)記必要的裝運(yùn)信息和標(biāo)記，以滿足合同設(shè)備運(yùn)輸和保管的需要。根據(jù)合同設(shè)備的特點和運(yùn)輸、保管的不同要求，賣方應(yīng)在包裝箱上清楚地標(biāo)注“小心輕放”“此端朝上，請勿倒置”“保持干燥”等字樣和其他適，標(biāo)記。對于專用合同條款約定的超大超重件，賣方應(yīng)在包裝箱兩側(cè)標(biāo)注“重心”和“起吊點”以便裝卸和搬運(yùn)。如果發(fā)運(yùn)合同設(shè)備中含有易燃易爆物品、腐蝕物品、放射性物質(zhì)等危險品，則應(yīng)在包裝箱上標(biāo)明危險品標(biāo)志。(五）交貨條款賣方應(yīng)根據(jù)合同約定

45、的交付時間和批次在施工場地車面上將合同設(shè)備交付給買方。買方對賣方交付的包裝的合同設(shè)備的外觀及件數(shù)進(jìn)行清點核驗后應(yīng)簽發(fā)收貨清單，并自負(fù)風(fēng)險和費(fèi)用進(jìn)行卸貨。買方簽發(fā)收貨清單不代表對合同設(shè)備的接受，雙方還應(yīng)按合同約定進(jìn)行后續(xù)的檢驗和驗收。合同設(shè)備的所有權(quán)和風(fēng)險自交付時起由賣方轉(zhuǎn)移至買方，合同設(shè)備交付給買方之前包括運(yùn)輸在內(nèi)的所有風(fēng)險均甶賣方承擔(dān)。買方如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)資料存在短缺和（或）損壞，賣方應(yīng)在收到買方的通知后7日內(nèi)免費(fèi)補(bǔ)齊短缺和（或）損壞的部分。如果買方發(fā)現(xiàn)賣方提供的技術(shù)資料有誤，賣方應(yīng)在收到買方通知后7日內(nèi)免費(fèi)替換。如由于買方原因?qū)е录夹g(shù)資料丟失和(或）損壞，賣方應(yīng)在收到買方的通知后7日內(nèi)補(bǔ)齊丟失

46、和（或）損壞的部分，但買方應(yīng)向賣方支付合理的復(fù)制、郵寄費(fèi)用。(六）開箱檢驗、安裝、調(diào)試、考核、驗收開箱檢驗合同設(shè)備交付后應(yīng)進(jìn)行開箱檢驗，即合同設(shè)備數(shù)量及外觀檢驗。開箱檢驗在合同約定的下列任一時間進(jìn)行：合同設(shè)備交付時；合同設(shè)備交付后的一定期限內(nèi)。如開箱檢驗不在合同設(shè)備交付時進(jìn)行，買方應(yīng)在開箱檢驗3日前將開箱檢驗的時間和地點通知賣方。合同設(shè)備的開箱檢驗應(yīng)在施工場地進(jìn)行。開箱檢驗由買賣雙方共同進(jìn)行，賣方應(yīng)自負(fù)費(fèi)用派遣代表到場參加開箱檢驗。在開箱檢驗中，買方和賣方應(yīng)共同簽署數(shù)量、外觀檢驗報告，報告應(yīng)列明檢驗結(jié)果，包括檢驗合格或發(fā)現(xiàn)的任何短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形。如果賣方代表未能依約或按買方

47、通知到場參加開箱檢驗，買方有權(quán)在賣方代表未在場的情況下進(jìn)行開箱檢驗，并簽署數(shù)量、外觀檢驗報告，對于該檢驗報告和檢驗結(jié)果，視為賣方已接受，但賣方確有合理理由且事先與買方協(xié)商推遲開箱檢驗時間的除外。如開箱檢驗不在合同設(shè)備交付時進(jìn)行，則合同設(shè)備交付以后到開箱檢驗之前，應(yīng)由買方負(fù)責(zé)按交貨時外包裝原樣對合同設(shè)備進(jìn)行妥善保管。在開箱檢驗時如果合同設(shè)備外包裝與交貨時一致，則開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)的合同設(shè)備的短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形，由賣方負(fù)責(zé)，賣方應(yīng)補(bǔ)齊、更換及采取其他補(bǔ)救措施。如果在開箱檢驗時合同設(shè)備外包裝不是交貨時的包裝或雖是交貨時的包裝但與交貨時不一致且出現(xiàn)很可能導(dǎo)致合同設(shè)備短缺或損壞的包裝破損，

48、則開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)合同設(shè)備短缺、損壞或其他與合同約定不符的情形的風(fēng)險，由買方承擔(dān)，但買方能夠證明是由于賣方原因或合同設(shè)備交付前非買方原因?qū)е碌某?。如雙方在供貨要求等合同文件中約定由第三方檢測機(jī)構(gòu)對合同設(shè)備進(jìn)行開箱檢驗或在開箱檢驗過程中另行約定由第三方檢驗的，則第三方檢測機(jī)構(gòu)的檢驗結(jié)果對雙方均具有約束力。開箱檢驗的檢驗結(jié)果不能對抗在合同設(shè)備的安裝、調(diào)試、考核、驗收中及質(zhì)量保證期內(nèi)發(fā)現(xiàn)的合同設(shè)備質(zhì)量問題，也不能免除或影響賣方依照合同約定對買方負(fù)有的包括合同設(shè)備質(zhì)量在內(nèi)的任何義務(wù)或責(zé)任。安裝、調(diào)試開箱檢驗完成后，雙方應(yīng)對合同設(shè)備進(jìn)行安裝、調(diào)試，以使其具備考核的狀態(tài)。安裝、調(diào)試應(yīng)按照合同約定的下列任一

49、種方式進(jìn)行：賣方按照合同約定完成合同設(shè)備的安裝、調(diào)試工作；買方或買方安排第三方負(fù)責(zé)合同設(shè)備的安裝、調(diào)試工作，賣方提供技術(shù)服務(wù)。在安裝、調(diào)試過程中，如由于買方或買方安排的第三方未按照賣方現(xiàn)場服務(wù)人員的指導(dǎo)導(dǎo)致安裝、調(diào)試不成功和（或）出現(xiàn)合同設(shè)備損壞，買方應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。如在買方或買方安排的第三方按照賣方現(xiàn)場服務(wù)人員的指導(dǎo)進(jìn)行安裝、調(diào)試的情況下出現(xiàn)安裝、調(diào)試不成功和（或）造成合同設(shè)備損壞的情況，賣方應(yīng)承擔(dān)責(zé)任。安裝、調(diào)試中合同設(shè)備運(yùn)行需要的用水、用電、其他動力和原材料（如需要）等均由買方承擔(dān)。雙方應(yīng)對合同設(shè)備的安裝、調(diào)試情況共同及時進(jìn)行記錄?？己税惭b、調(diào)試完成后，雙方應(yīng)對合同設(shè)備進(jìn)行考核，以確定合

50、同設(shè)備是否達(dá)到合同約定的技術(shù)性能考核指標(biāo)?？己酥泻贤O(shè)備運(yùn)行需要的用水、用電、其他動力和原材料（如需要）等均由買方承擔(dān)。如由于賣方原因合同設(shè)備在考核中未能達(dá)到合同約定的技術(shù)性能考核指標(biāo)，則賣方應(yīng)在雙方同意的期限內(nèi)采取措施消除合同設(shè)備中存在的缺陷，并在缺陷消除以后，盡快進(jìn)行再次考核。由于賣方原因未能達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)時，為賣方進(jìn)行考核的機(jī)會不超過三次。如果由于賣方原因，三次考核均未能達(dá)到合同約定的技術(shù)性能考核指標(biāo)，則買賣雙方應(yīng)就合同的后續(xù)履行進(jìn)行協(xié)商，協(xié)商不成的，買方有權(quán)解除合同。但如合同中約定了或雙方在考核中另行達(dá)成了合同設(shè)備的最低技術(shù)性能考核指標(biāo)，且合同設(shè)備達(dá)到了最低技術(shù)性能考核指標(biāo)的，視

51、為合同設(shè)備已達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)，買方無權(quán)解除合同，且應(yīng)接受合同設(shè)備，但賣方應(yīng)按專用合同條款的約定進(jìn)行減價或向買方支付補(bǔ)償金。如由于買方原因合同設(shè)備在考核中未能達(dá)到合同約定的技術(shù)性能考核指標(biāo)，則賣方應(yīng)協(xié)助買方安排再次考核。由于買方原因未能達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)時，為買方進(jìn)行考核的機(jī)會不超過三次?？己似陂g，雙方應(yīng)及時共同記錄合同設(shè)備的用水、用電、其他動力和原材料（如有）的使用及設(shè)備考核情況。對于未達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)的，應(yīng)如實記錄設(shè)備表現(xiàn)、可能原因及處理情況等。驗收如合同設(shè)備在考核中達(dá)到或視為達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)，則買賣雙方應(yīng)在考核完成后7日內(nèi)簽署合同設(shè)備驗收證書一式二份，雙方各持一份。驗收日期應(yīng)

52、為合同設(shè)備達(dá)到或視為達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)的日期。如由于買方原因合同設(shè)備在二次考核中均未能達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)，買賣雙方應(yīng)在考核結(jié)束后7日內(nèi)簽署驗收款支付函。賣方有義務(wù)在驗收款支付函簽署后12個月內(nèi)應(yīng)買方要求提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，協(xié)助買方采取一切必要措施使合同設(shè)備達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)。買方應(yīng)承擔(dān)賣方因此產(chǎn)生的全部費(fèi)用。在上述12個月的期限內(nèi)，如合同設(shè)備經(jīng)過考核達(dá)到或視為達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)，則買賣雙方應(yīng)按照合同約定簽署合同設(shè)備驗收證書。如由于買方原因在最后一批合同設(shè)備交貨后6個月內(nèi)未能開始考核，則買賣雙方應(yīng)在上述期限屆滿后7日內(nèi)簽署驗收款支付函。賣方有義務(wù)在驗收款支付函簽署后6個月內(nèi)應(yīng)買方要求提供不

53、超出合同范圍的技術(shù)服務(wù)，協(xié)助買方采取一切必要措施使合同設(shè)備達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)，且買方無需因此向賣方支付費(fèi)用。在上述6個月的期限內(nèi)，如合同設(shè)備經(jīng)過考核達(dá)到或視為達(dá)到技術(shù)性能考核指標(biāo)，則買賣雙方應(yīng)按照合同約定簽署合同設(shè)備驗收證書。賣方也可單方簽署驗收款支付函提交買方，如果買方在收到賣方簽署的驗收款支付函后14日內(nèi)未向賣方提出書面異議，則驗收款支付函自簽署之日起生效。合同設(shè)備驗收證書的簽署不能免除賣方在質(zhì)量保證期內(nèi)對合同設(shè)備應(yīng)承擔(dān)的保證責(zé)任。(七）質(zhì)量保證期和質(zhì)保期服務(wù)質(zhì)量保證期指合同設(shè)備驗收后，賣方按合同約定保證合同設(shè)備適當(dāng)、穩(wěn)定運(yùn)行，并負(fù)責(zé)消除合同設(shè)備故障的期限。除供貨要求等合同文件另有約定外

54、，合同設(shè)備整體質(zhì)量保證期為驗收之日起12個月。如對合同設(shè)備中關(guān)鍵部件的質(zhì)量保證期有特殊要求的，買賣雙方可在專用合同條款中約定。在質(zhì)量保證期內(nèi)如果合同設(shè)備出現(xiàn)故障，賣方應(yīng)自負(fù)費(fèi)用提供質(zhì)保期服務(wù)，對相關(guān)合同設(shè)備進(jìn)行修理或更換以消除故障。更換的合同設(shè)備和（或）關(guān)鍵部件的質(zhì)量保證期應(yīng)重新計算。但如果合同設(shè)備的故障是由于買方原因造成的，則對合同設(shè)備進(jìn)行修理和更換的費(fèi)用應(yīng)由買方承擔(dān)。質(zhì)量保證期屆滿后，買方應(yīng)在7日內(nèi)向賣方出具合同設(shè)備的質(zhì)量保證期屆滿證書。賣方應(yīng)為質(zhì)保期服務(wù)配備充足的技術(shù)人員、工具和備件并保證提供的聯(lián)系方式暢通。除供貨要求等合同文件另有約定外，賣方應(yīng)在收到買方通知后24小時內(nèi)做出響應(yīng)，如需賣

55、方到合同設(shè)備現(xiàn)場，賣方應(yīng)在收到買方通知48小時內(nèi)到達(dá)，并在到達(dá)后7日內(nèi)解決合同設(shè)備的故障（重大故障除外）。如果賣方未在上述時間內(nèi)作出響應(yīng)，則買方有權(quán)自行或委托他人解決相關(guān)問題或查找和解決合同設(shè)備的故障，賣方應(yīng)承擔(dān)由此發(fā)生的全部費(fèi)用。(八）賣方的保證賣方保證：合同設(shè)備符合合同約定的規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)性能考核指標(biāo)等，能夠安全和穩(wěn)定地運(yùn)行，且合同設(shè)備（包括全部部件）全新、完整、未使用過。合同范圍內(nèi)提供的備品備件能夠滿足合同設(shè)備在質(zhì)量保證期結(jié)束前正常運(yùn)行及維修的需要，如在質(zhì)量保證期結(jié)束前因賣方原因出現(xiàn)備品備件短缺影響合同設(shè)備正常運(yùn)行的，賣方應(yīng)免費(fèi)提供。如果在合同設(shè)備設(shè)計使用壽命期內(nèi)發(fā)生合同項下備品備件停

56、止生產(chǎn)的情況，賣方應(yīng)事先將擬停止生產(chǎn)的計劃通知買方，使買方有足夠的時間考慮備品備件的需求量。根據(jù)買方要求，賣方應(yīng)采取以下措施：以不高于同期市場價格或其向任何第三方銷售同類產(chǎn)品的價格提供合同設(shè)備正常運(yùn)行所需的全部備品備件。免費(fèi)提供可供買方或第三方制造停產(chǎn)備品備件所需的全部技術(shù)資料，以便買方持續(xù)獲得上述備品備件以滿足合同設(shè)備在壽命期內(nèi)正常運(yùn)行的需要。賣方保證買方或買方委托的第三方制造及買方使用這些備品備件不侵犯任何人的知識產(chǎn)權(quán)。在合同設(shè)備設(shè)計使用壽命期內(nèi)，如果賣方發(fā)現(xiàn)合同設(shè)備由于設(shè)計、制造、標(biāo)識等原因存在足以危及人身、財產(chǎn)安全的缺陷，賣方將及時通知買方并及時采取修正或者補(bǔ)充標(biāo)識、修理、更換等措施消

57、除缺陷。(九）違約責(zé)任違約責(zé)任合同一方不履行合同義務(wù)、履行合同義務(wù)不符合約定或者違反合同項下所作保證的，應(yīng)向?qū)Ψ匠袚?dān)繼續(xù)履行、采取修理、更換、退貨等補(bǔ)救措施或者賠償損失等違約責(zé)任。賣方遲延交付的違約責(zé)任賣方未能按時交付合同設(shè)備（包括僅遲延交付技術(shù)資料但足以導(dǎo)致合同設(shè)備安裝、調(diào)試、考核、驗收工作推遲的）的，應(yīng)向買方支付遲延交付違約金。除專用合同條款另有約定外，遲延交付違約金的計算方法如下：從遲交的第一周到第四周，每周遲延交付違約金為遲交合同設(shè)備價格的0.5%;從遲交的第五周到第八周，每周遲延交付違約金為遲交合同設(shè)備價格的1%;從遲交第九周起，每周遲延交付違約金為遲交合同設(shè)備價格的5%。在計算遲延交付違約金時，遲交不足一周的按一周計算。遲延交付違約金的總額不得超過合