企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式揭析

1、企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式揭析研究報告盧春企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式揭析 解讀黃速建教授的變革觀念 管理學(xué)一個新方法的發(fā)現(xiàn) 核心能力的戰(zhàn)略分析方法 管理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的框架體系杜邦模式的六大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 由專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略向多元化經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 由外向交易型戰(zhàn)略向內(nèi)部管理型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 由棉花市場向替代品市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 由進(jìn)口產(chǎn)品市場向出口產(chǎn)品市場的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 由火藥產(chǎn)業(yè)向汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 由傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高科技產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 杜邦公司 200 年來三部曲的傳奇歷史： 從無到有，從小到大。這是第一部曲 由盛轉(zhuǎn)衰，被迫關(guān)門。這是第二部曲 起死復(fù)生，再現(xiàn)輝煌。這是第三部曲 古老的企業(yè)，今日管理學(xué)一個比較借鑒的典型案例 另一個古老的企業(yè)

2、美國通用電氣公司，與杜邦具有同等的價值與意義因而過去， 由于我忙于框架體系和案例的編寫，疏于管理學(xué)基本理論的學(xué)習(xí)、掌握和闡述， 于 05 年 11 月 21 日在中華管理論壇上發(fā)表的文章“管理學(xué)一個新方法的報告”。缺乏理 論上的解釋。文章發(fā)表后，有的網(wǎng)友提出了批評指教，在此表示感謝。 黃速建主編、黃群惠副主編的現(xiàn)代企業(yè)管理變革的觀點(diǎn)一書，（經(jīng)濟(jì)管理出版社， 2002 年）。由于有了這本書的幫助，從而才有了我今天框架體系的發(fā)現(xiàn)。它對于我設(shè)計(jì)思 想的啟蒙， 和部分觀點(diǎn)方法的借鑒， 是起到了關(guān)鍵的作用。不僅如此， 現(xiàn)在各種管理學(xué)的教 材有很多， 盡管我缺少時間去一一拜讀領(lǐng)教， 但是這本教材自有其獨(dú)到

3、之處。 它不僅僅滿足 于對現(xiàn)有的東西的陳述，更重要的是，它著重地闡述了作者對這一領(lǐng)域中，新出現(xiàn)的動態(tài)、 新的觀點(diǎn)、 方法進(jìn)行比較分析， 并且指出未來的發(fā)展趨勢。 這對于我們今天了解和掌握國內(nèi) 外的發(fā)展概況，特別是世界上這一領(lǐng)域中新出現(xiàn)的問題、困難、動向，和解決的途徑方法， 也提出了作者的意見?？偠灾?，在一些未成熟的領(lǐng)域， 一系列變革的觀點(diǎn)的出現(xiàn)，現(xiàn)在不 能形成定論，那就是來表述它，分析它，讓大家來認(rèn)識它，有待于時間的檢驗(yàn)，等它們成熟 了，屆時自有公論和結(jié)果。我的理論依據(jù)， 大體上是來自于這本書。 它為我的這一框架體系， 在表述這一體系與核心能 力，及其核心競爭力的主體部分的 5 位元素和核心

4、能力的兩個重要的組成部分：洞察予見 能力與前線執(zhí)行能力它們各有 4 個考核指標(biāo)，是提供了有力的理論支持。結(jié)合 MBA 和碩士教學(xué)的案例分析， 我將用杜邦公司一個完整的實(shí)例， 來圍繞著它所涉及到 的基本原理，觀點(diǎn)方法，進(jìn)行逐個層次、比較系統(tǒng)的來說明，以期完善。我想在下面分十個 章節(jié)和一個后記來說明。一、波士頓和波特的戰(zhàn)略分析方法與核心能力的理論特征1 波士頓的戰(zhàn)略分析方法 SWOT 以經(jīng)典理論為代表的波士頓的戰(zhàn)略技術(shù)組合，即戰(zhàn)略分析方法：優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會、威脅 （SWOT ），已廣泛被企業(yè)界認(rèn)可和運(yùn)用。在這一方法中，4 個英文字母它們分別代表著不同的含義和縮寫。 S ，它是表示企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)勢，如

5、：管理優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和政 治優(yōu)勢等； W ，它是表示企業(yè)的經(jīng)營劣勢，如：成本劣勢、規(guī)模劣勢、產(chǎn)品劣勢和人才劣勢 等；0,它是代表未來環(huán)境的發(fā)展變化給企業(yè)發(fā)展帶來的機(jī)會；T,它是代表未來環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的威脅。當(dāng) 0大于T時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取強(qiáng)勢戰(zhàn)略，相反當(dāng) T大于0時，企業(yè) 應(yīng)當(dāng)采取弱勢戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略分析方法,它已非常清楚地告訴人們來如何的操作之。 然而,這一方法并沒有告訴人們創(chuàng)造優(yōu)勢和克服劣勢所依賴的本質(zhì)東西是什么？從理論上來 予以說明。 僅僅是從技術(shù)組合方面來表示， 而不能深入地來進(jìn)行多層面的探討， 是其不足之 處。2 波特的戰(zhàn)略分析方法 5 種力量分析的模式 在八十年代，波特提

6、出了競爭理論，并給予了一個戰(zhàn)略分析方法： 5 種力量的分析模式。這5 種力量是指： 潛在的新對手、 替代品的威脅、 同行業(yè)的競爭、 以買方、 供應(yīng)方的討價還價。 這 5 種力量是企業(yè)界存在著的事實(shí)。然而， 這一競爭理論所體現(xiàn)出來的戰(zhàn)略分析方法， 它僅僅是停留在競爭這個層面上， 有沒有 合作呢？如果沒有合作， 大家都來一味地拼博擊殺， 最后是不是兩敗俱傷、 同歸于盡的自殺 式的行為呢？強(qiáng)調(diào)競爭是對的， 但還要考慮到合作， 所以競爭理論的片面追求并不完善， 它 需要有一個更全面客觀的新理論來兼容。 這一方法的創(chuàng)新獨(dú)到之處， 就是它把千百年來存在 于商界的這些現(xiàn)象進(jìn)行歸納。它也并沒有告訴人們?nèi)绾蔚貋?/p>

7、應(yīng)付這 5 種力量的競爭優(yōu)勢的 源泉是什么？從理論上來予以說明。3 核心能力理論有理論，才會有方法。那么，核心能力理論在概念上的表述上有哪些？ 我們從黃老師在此書的導(dǎo)論中指出： “自從九十年代國外學(xué)者們提出了核心能力的概念， 企 業(yè)戰(zhàn)略管理理論便進(jìn)入了一個以核心能力理論為“核心”的新階段?！彼w現(xiàn)有以下幾個特征： 核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列的技能和知識的結(jié)合， 它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競 爭領(lǐng)域一流水平的能力。 核心能力是企業(yè)的特殊能力，具有價值優(yōu)越性、異質(zhì)性、難模仿性、不可交易性、難替代性。 核心能力由洞察予是能力和前線執(zhí)行能力所組成。 核心能力是一個過程。 能夠把企業(yè)的許多創(chuàng)新構(gòu)成一

8、個新的有機(jī)整體。 具有活的動態(tài)性質(zhì) 的核心能力是企業(yè)追求的長期戰(zhàn)略，是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 企業(yè)培育核心能力的途徑主要有二：傳統(tǒng)途徑和現(xiàn)代途徑。 傳統(tǒng)途徑就是商品經(jīng)營， 指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的最優(yōu)配量而采取的一系列管理行動，包括技術(shù)創(chuàng)新、 供應(yīng)管理、 生產(chǎn)作業(yè)管理、市場營銷管理、財(cái)務(wù)管理等。現(xiàn)代途徑是企業(yè)從組（其核心是資本運(yùn)營），指企 業(yè)為了有效整合外部資源而采取的更復(fù)雜的管理行動。九十年代初由普拉哈拉德和哈梅爾發(fā)表的“企業(yè)核心能力”一是，其時代背景正是在總結(jié)歸納“競爭理論”不足的前提下才提出來的。 在這里， 兩位學(xué)者第一次地提示了形成企業(yè)競爭 優(yōu)勢的源泉所在， 是“能力”二字， 個人和

9、企業(yè)的“能力”將決定一切。 是管理層將公司范 圍內(nèi)的技術(shù)和生產(chǎn)技能合并使業(yè)務(wù)迅速運(yùn)應(yīng)變化機(jī)會的能力。 因此，現(xiàn)代市場上的競爭與是 基于產(chǎn)品的競爭， 不如說是基于核心能力的競爭。 這就需要我們企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)， 在于識別 和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力，及其這世上獨(dú)一無二的核心產(chǎn)品來。二、核心能力的戰(zhàn)略分析方法管理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的框架體系 上次撰文已經(jīng)指出，核心能力它沒有戰(zhàn)略分析方法?！肮芾泶髱煛币煌瑧?yīng)當(dāng)之指成功的企業(yè)家， 在他的企業(yè)至少是有一項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品， 在這世上是 獨(dú)一無二， 形成了巨大的生產(chǎn)能力。 為此，他必須執(zhí)行“人本管理”的基本指導(dǎo)思想， 用情 感管理、民主管理、自主管理，人力管理和文化

10、管理 5 個層面來主體鋪開才算有成功的理 論支持。其“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”一詞應(yīng)當(dāng)是具體的指管理實(shí)踐工作中的水平和手法。 由于企業(yè)文化的核心層 之精神層， 那么， 他的領(lǐng)導(dǎo)能力的體現(xiàn)， 就是落實(shí)到如何地又把物質(zhì)層和制度層三者和諧地 融為一體，方能施展出他的最高的綜合管理的藝術(shù)才華來。那么， 本文的表達(dá)方法之一企業(yè)戰(zhàn)略杜邦模式， 案例分析杜邦公司為實(shí)例。 我把杜邦公 司的 4 位具有里程碑式的開拓人物，一位政府高官和三位總裁作為其管理大師來進(jìn)行試析， 就是理論聯(lián)系實(shí)際的一種嘗試。管理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的框架體系第一部分核心競爭力的 5 位元素1 、 核心價值觀念2 、 風(fēng)險能力3 、 改革能力4 、 市場能力5

11、 、 報酬能力第二部分核心能力的兩個主要的組成部分 洞察予見能力和前線執(zhí)行能力 它們各有 4 個考核指標(biāo) 洞察予見能力的 4 個考核指標(biāo)1 、 科學(xué)技術(shù)知識2 、 獨(dú)特的數(shù)據(jù)3 、 產(chǎn)品的創(chuàng)造性4 、 卓越的分析與推理能力前線執(zhí)行能力的 4 個考核指標(biāo)1 、 非凡的理對技能2 、 一流的談判技術(shù)3 、 企業(yè)重組的能力4 、 投資新興產(chǎn)業(yè)的能力三、框架體系所所依賴的理論基礎(chǔ) 1框架體系所依賴的管理學(xué)原理 可以說， 這一框架體系它所涉及到的理論幾乎可以涵蓋管理學(xué)碩士的主要基本原理。 它包括 有：企業(yè)理論、企業(yè)重組、企業(yè)集團(tuán)、企業(yè)組織變革、學(xué)習(xí)型組織與知識型管理、企業(yè)業(yè)務(wù) 流程再造、 戰(zhàn)略管理理論、

12、 多元化等專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略、 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、 人本管理理論與實(shí)踐、 股票期權(quán)制度與員工持股計(jì)劃、 生產(chǎn)管理技術(shù)創(chuàng)新與模式發(fā)展、 負(fù)債經(jīng)營與證券化融資、 適 應(yīng)性企業(yè)、研究與開發(fā)管理、沖突與危機(jī)管理等等。2企業(yè)核心競爭力與企業(yè)重組理論我把框架體系的 5 位元素作為核心能力的主體部分，作為其核心競爭力的具體表現(xiàn)。從理 論上來講，由于核心競爭力是指企業(yè)在某一領(lǐng)域（行業(yè)、產(chǎn)品）市場競爭中所擁有獨(dú)特的、 能夠使其在一定的時間內(nèi)相對于競爭對手保持優(yōu)勢地位并獲得穩(wěn)定超額的利潤能力。因此， 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵在于培養(yǎng)和發(fā)展能夠使企業(yè)在未來的市場中處于有利地位的核心 競爭力。然而，企業(yè)重組是實(shí)現(xiàn)核心競爭力的主

13、要目標(biāo)。這種重組又分為前期與后期重組。 前期重組主要是專長與技能的開發(fā)。 后期重組主要是構(gòu)成要素的整合， 具體表現(xiàn)為： 戰(zhàn)略業(yè) 務(wù)重組、企業(yè)文化重組、管理重組和人力資源重組 4 個方面來進(jìn)行。 由此可見，企業(yè)核心競爭力它是由 4 個要素整合而成，這就是業(yè)務(wù)、文化、管理和人力資 源4 個要素重組。那么，我的框架體系中的企業(yè)核心競爭力的 5 位元素，即核心價值觀念、風(fēng)險、改革、市 場和報酬能力，與上面 4 個要素重組元素是否矛盾呢？在理論上來比較，從概念上的理解 元素是各不相同。但在實(shí)質(zhì)上它們之間是相通的， 只是在稱謂上不同。 例如：核心價值觀念 與企業(yè)文化重組，風(fēng)險與人力資源重組、 改革和報酬與

14、管理重組、 市場與業(yè)務(wù)重組、基本上 是對口徑的。我想，自己 5 位元素的設(shè)計(jì)它是通過企業(yè)事實(shí)中小結(jié)出來的，首先是從杜邦公司的歷史中 小結(jié)出來的。通過上述的簡單比較分析， 不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)和發(fā)展，主要是 經(jīng)過企業(yè)專長和技能的開發(fā)來實(shí)現(xiàn)。為此目標(biāo)，必須要經(jīng)過 4 個要素的重組歷程。必須要 經(jīng)過市場、風(fēng)險和改革等能力來實(shí)現(xiàn)的。四、核心價值觀念 1核心價值觀念 就人本管理這個大課題來講， 企業(yè)文化是其最高層次， 它所體現(xiàn)出來的價值觀念、 行為準(zhǔn)則 和道德規(guī)范，又可以分化為核心精神層、 制度層和物質(zhì)層。那么， 這個核心精神層將會起到 制導(dǎo)制度層和物質(zhì)層的作用。 因而， 在今天看來， 這一核

15、心精神層也可解釋為核心價值觀念 的同義詞， 和理論上的詮釋。因?yàn)楹诵木駥?，它是呈現(xiàn)觀念形態(tài)的價值觀、理念和行為準(zhǔn) 則，具體又量化為企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)宗旨和企業(yè)風(fēng)氣等觀念。 稍微深入地來對人本管理這個大課題來學(xué)習(xí)， 就會發(fā)現(xiàn)它是一個與“以物為中心”的管理相 對立的概念。 它是把人看作是為企業(yè)的最主要的資源以及管理的主要對象， 研究人的本質(zhì)和 行為， 并主張管理不能單純著眼于企業(yè)組織的技術(shù)要求， 還應(yīng)考慮企業(yè)組織的社會需求， 既 要提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益，又要滿足人的心理和社會需求。亦是人本管理的核心所在。 那么，作為一個創(chuàng)業(yè)者他首先就應(yīng)培養(yǎng)和具備這一思想， 他才能夠思考養(yǎng)成這一

16、觀念的習(xí)慣， 即核心價值觀念。 并千方百計(jì)地來尋找切入點(diǎn)， 發(fā)現(xiàn)資源和市場進(jìn)行創(chuàng)業(yè)伊始活動， 再把這 一精神層的企業(yè)文化， 逐步分解落實(shí)到制度層和物質(zhì)層中去， 從而使企業(yè)決策者的這一文化 宣傳落實(shí)到全體員工中去，從個人的核心價值觀念擴(kuò)大到整個企業(yè)文化層面。人這個概念， 在企業(yè)中可分為管理者和被管理者兩大類， 從中又可分為創(chuàng)業(yè)者或老板與工人。 他們都有追求心理滿足和物質(zhì)要求的欲望。 他們只有通過工作這一載體來實(shí)現(xiàn)， 因此創(chuàng)辦企 業(yè)和打工就成為唯一的途徑了。而工作激勵這一原則，就是馬斯洛分析人有 5 種基本需求： 生理需求、 安全需求、社會需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求理論。之所以它被人們廣泛的

17、認(rèn)同，是由于它揭示了人們工作激勵的動因和目的所在。工作激勵這一理念， 我把它來聯(lián)系探索杜邦公司、 家族的幾位具有這一理念而形成核心價值 觀念的代表人物來學(xué)習(xí)， 就會發(fā)現(xiàn)理論聯(lián)系實(shí)際的一個典型案例， 將具體詳實(shí)、 生動具有活 的形態(tài)展現(xiàn)在大家的面前。2 案例分析 核心競爭力所包含的五位元素中， 核心價值觀念是第一位元素， 它的重要性就在于： 它是處 于支配其他四位元素的中樞領(lǐng)導(dǎo)地位， 一個事業(yè)者核心價值觀念的大小， 將決定它事業(yè)的規(guī) 模層次。 例如柳傳志和張瑞敏， 他們?yōu)槭裁磿炎约旱钠髽I(yè)發(fā)展壯大 ?他們很可能會回答說： “首先是來自干他們的核心價值觀念，然后才會有今天的業(yè)績出現(xiàn)。” 我們再拿美

18、國的杜邦公司為例，來具體的分解一下。它為什么會持續(xù)兩百年之久 ?其精神力量就是他們家族的核心價值觀念的締造者和后代的繼 承者們，所依賴的這一精神財(cái)富力量的源泉，世代相傳的核心作用，形成是一個跨越世紀(jì)， 在起承前啟后的推動家族前進(jìn)創(chuàng)業(yè)發(fā)展 200 年歷史的原始動力。杜邦家庭的核心價值觀念， 其發(fā)明、 繼承和發(fā)展下來共有里程碑式的四個代表人物在起中流 砥柱的作用，他們是老杜邦、小杜邦、亨利、皮艾爾。首先我們來講杜邦家族核心價值觀念 的締造者， 一個鐘表匠的兒子老杜邦，在年輕時他背叛祖業(yè)， 不安本份地來到巴黎求學(xué)，通 過他受影響最深的資產(chǎn)階級的啟蒙思潮， 以個人奮斗的方式， 來當(dāng)一個文學(xué)家和外交家，

19、 以 改變一個平民青年的未來命運(yùn)。 經(jīng)過努力， 他終于當(dāng)上外交官， 由于他在 1783 年成功地調(diào) 解了美英矛盾， 法王路易十六為了表彰他的外交才華， 賜封他為新貴族和商務(wù)部總監(jiān)。 他 由一個鐘表匠的兒子平步青云地登上了部長的高位， 這是他異想天開， 價值觀念的體現(xiàn)。 老 杜邦創(chuàng)造的這一事業(yè)的輝煌， 使他成為改變家族命運(yùn)的最早典范， 家族核心價值觀念的創(chuàng)造 鼻祖， 這為他的小兒子小杜邦， 帶來了對化學(xué)知識的興趣。 在啟蒙導(dǎo)師著名化學(xué)家拉瓦錫的 幫助下， 他學(xué)會了當(dāng)時世界上最先進(jìn)的火藥生產(chǎn)技術(shù)。 在老杜邦全家移民美國后， 小杜邦卻 在 1802 年在特拉華州創(chuàng)辦了杜邦火藥工廠，其火藥品質(zhì)好，銷售

20、一空，轟動美國，使杜邦 家庭成為美國最有名氣的名門望族， 杜邦公司也成為全美最有名氣的大工廠。 這是小杜邦在 繼承父親老杜邦的核心價值觀念后的第一個繼承人的具體表現(xiàn)。50 年以后，杜邦家族的這一核心價值觀念得到進(jìn)一步的發(fā)揚(yáng)光大，其代表人物就是亨利， 他就是小杜邦的第二個兒子， 杜邦家族的第三任總裁， 這位畢業(yè)于西點(diǎn)軍校的軍人出身的企 業(yè)家，在 1872 年創(chuàng)辦廠全美第個火藥行業(yè)協(xié)會，一時控制了全美和世界的火藥市場。 然而，在 1889 年亨利去世， 他的侄兒猶仁就任家族第四任總裁， 這一持續(xù)百年之久的家族 核心價值觀念， 卻遭到了泯滅的邊緣。 猶仁是小杜邦的孫子， 是小杜邦三個兒子中最小一個

21、兒子阿雷克斯的長子， 阿雷克斯在實(shí)驗(yàn)室發(fā)生的次爆炸中身亡， 猶仁作為長子， 對他的打 擊是沉重的，影響終生， 從而產(chǎn)生了消沉的念頭， 為此他打算把杜邦公司關(guān)門大吉，免得讓 后代子孫來承擔(dān)由此而產(chǎn)生的任何災(zāi)難和后果。其實(shí)，這個時候家族的核心價值觀念真正繼承者是體現(xiàn)在皮艾爾的身上， 但是由于猶仁這個 皮艾爾的叔叔采取了排擠皮艾爾這個家族中唯一有能力來經(jīng)營的年輕人的錯誤態(tài)度， 他把家 族公有制度改變?yōu)楣煞葜贫龋?把它分為六份， 而絲毫不給皮艾爾任何股份， 而皮艾爾為家族 發(fā)明的無煙火藥卻不知道為杜邦家族創(chuàng)造了多少財(cái)富了卻沒有分到任何股份，這的確不公 平。憤怒的皮艾爾離開了工作九年的杜邦公司。 在猶仁

22、當(dāng)權(quán)的十三年中， 由于家族核心價值 觀念在他身上體現(xiàn)不出來， 杜邦公司的經(jīng)營狀況是每況愈下， 失去了對市場的控制作用， 其 前景堪憂。我認(rèn)為， 杜邦家族的核心價值觀念的內(nèi)涵， 應(yīng)當(dāng)是正當(dāng)積極向上的， 這就是首先不計(jì)較個人 的勞動報酬是多少 ?而是在于為家族作出的貢獻(xiàn)是多少 ?為國家作出的貢獻(xiàn)是多少 ?用這樣 兩個考核指標(biāo)來檢測， 而上述三個代表人物他們正是這樣來行動的， 所以杜邦公司仿佛是芝 麻開花節(jié)節(jié)高。 相反， 與家族核心價值觀念背道而馳的庸俗價值觀念， 它是一種代表家族中 個別家庭支系的突出利益， 也是種唯利是圖， 平庸市劊的極端個人主義的體現(xiàn)。 持有這種 觀念的人，他們一但掌權(quán)就開始向

23、家族伸手索取，一開始就把他和弟弟分得家族中 40 的 股份，而猶仁兄弟兩人只占家族血緣關(guān)系的四分之一， 怎么能夠分得 40 的股份呢 ?這是兄 弟倆上任就向家族伸手索取的表現(xiàn)。 由于持有這一價值觀念的當(dāng)權(quán)者缺乏經(jīng)營能力， 所以， 他們發(fā)現(xiàn)不了前進(jìn)中的主要困難和矛盾是什么?常此下去，就會讓競爭對手鉆了空子，使自己陷入被動局面，企業(yè)是困難重重，銷售下降，市場被別人占領(lǐng)猶仁兄弟是杜邦公司這 一平庸價值觀念的代表， 也是杜邦公司在發(fā)展到八十七年以后所出現(xiàn)的第一位非家族傳統(tǒng)核 心價值觀念的代表人物， 杜邦公司在他們的治理下， 不僅是沒有前進(jìn)， 反而是倒退了一大步， 他去世以后， 杜邦公司就出現(xiàn)了六位股東

24、中有五位股東要把公司出賣的壞主意，由于最后一位股東表示堅(jiān)決反對， 從而發(fā)生了皮艾爾等三位堂兄弟把公司買下來的挽救行為，從而使公司免遭滅亡的命運(yùn)。在 1902 年，杜邦家族內(nèi)部發(fā)生的這次政治斗爭中， 終于是宣布了以皮艾爾為代表的傳統(tǒng)的 價值觀念獲得了勝利， 即正統(tǒng)家族核心價值觀念又重返家族最高領(lǐng)導(dǎo)層。 然而， 具有真才實(shí) 學(xué)的皮艾爾在三位堂兄弟組成的三駕馬車的領(lǐng)導(dǎo)班子中卻屈居第三，當(dāng)了公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。 在他新官上任的三把火中， 卻打了三個漂亮仗， 一是整頓了財(cái)務(wù)部門， 查出了 1200 萬美元的 大漏洞；二是調(diào)查了火藥行業(yè)協(xié)會， 它是名存實(shí)亡予以解散； 三是進(jìn)行了大收購， 把全美五 十多家大中小火

25、藥工廠控制在自己手中， 從而使杜邦公司又重新奪回了全美和世界火藥市場 的控制權(quán)。然而， 這僅僅是皮艾爾核心價值觀念所體現(xiàn)出來的一部分， 一個開門紅， 使杜邦公司走出困 境所采取的第一個步驟。 而讓杜邦公司真正的走出困境， 必須擺脫它百年來只會生產(chǎn)火藥的 單一的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營格局， 進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造的龐大投資計(jì)劃， 才是他的真實(shí)意圖 所在，即是第二個步驟的實(shí)施。不過，位居三把手的他，以自己的真知灼見，他認(rèn)為自己這 一龐大的投資計(jì)劃， 不是一個簡單的技術(shù)問題， 而是涉及到個方方面面的復(fù)雜課題。 因此， 他在苦心地等待了十二年后，直到他當(dāng)上總裁，才真正地啟動了自己市場開發(fā)的步伐，從 1916

26、 年開始，到 1938 年以后，在他的支持下，先后成功地發(fā)明了優(yōu)質(zhì)染料，和在世界上 首創(chuàng)出尼龍、 人造橡膠、 化纖、 塑料等具有劃時代價值和意義的產(chǎn)品， 為人類作出重大貢獻(xiàn)， 從而結(jié)束了杜邦公司過去 120 年的火藥生產(chǎn)的單一被動局面，從而開創(chuàng)了今天世界化學(xué)工 業(yè)的新潮流、 新局而， 從而也使杜邦家族的核心價值觀念發(fā)展到了一個新高峰。 一個新的精 神境界和層次，是青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的表現(xiàn)。因此， 我以為杜邦公司之所以能夠持續(xù)發(fā)展二百年的歷史， 而且生產(chǎn)規(guī)模是越做越大， 其長 期競爭的優(yōu)勢之一， 首先是家族的第一代核心價值觀念的締造者老杜邦， 所起到的良好的示 范帶頭作用。 后代的幾位繼承者們，

27、通過與家族內(nèi)部出現(xiàn)的平庸價值觀念進(jìn)行了不屈不撓的 正義斗爭， 從而戰(zhàn)勝了這一保守落后的思潮， 使傳統(tǒng)正確的核心價值觀念在大部分時間中一 直是處于家族的核心領(lǐng)導(dǎo)地位， 從而才能從理論上和思想上， 保障了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的純潔性、 客觀性和公正性。 由于他們有了這一志向遠(yuǎn)大的世界觀的基礎(chǔ)， 才必然會產(chǎn)生勇往直前的斗 爭精神和信心， 才會去從容不迫地來承擔(dān)和化解以后所發(fā)生的風(fēng)險等四大元素帶來的眾多的 艱難工作。3公有制、合資和其他所有制 上面簡介的是杜邦公司家族制度下的核心價值觀念形成與斗爭的歷史情況。那么， 他們也曾經(jīng)實(shí)行過了 87 年的家族公有制度（共有財(cái)產(chǎn)），吃的是大鍋飯，搞的是平均主義的分配原

28、則。由于只有約束而缺乏激勵的機(jī)制原則， 干好干壞反正都一樣， 然而公司仍然是在發(fā)展壯 大。家族成員在沒有激勵手段的條件下， 他們的動力、工作熱情來自何方？可以說，從杜邦 公司的創(chuàng)業(yè)者小杜邦、 亨利、 拉蒙和皮艾爾父子倆， 這幾代人他們的精神動力是來自于心理 上的滿足、 自己價值的體現(xiàn)， 為家族爭光的公有集體主義思想去發(fā)揮主要作用。 這一核心價 值觀念是排斥個人占有的欲望， 為大家作奉獻(xiàn)是其指導(dǎo)思想， 并且控制公司長達(dá) 87 年之久。 可見， 公有觀念已是根深蒂固、 深入人心的。 既然是家族首領(lǐng)兼公司的領(lǐng)導(dǎo)都與大家在分配 上是平等的， 那廣大的族內(nèi)外員工還有什么話可講呢？工作熱情和積極性是在這樣

29、的條件下 產(chǎn)生的。相反，猶仁一上臺，兄弟倆就改變了家族已實(shí)行了 87 年的公有制度而以股份制替代。結(jié)果 不是比原來更好而是更糟。為什么？因?yàn)楣驹瓉硎谴蠹业?，現(xiàn)在變成了少數(shù) 6 個人的私 有財(cái)產(chǎn)，其他沒有分得股份的家族成員自然是不滿意，紛紛離開公司，造成了分裂的局面。 這是由于缺乏一個按貢獻(xiàn)大小、 公平合理的分配原則， 及其猶仁兄弟缺乏核心價值觀念的根 本原因所致。沒有這一價值觀念，他倆想到的只是多占有，不行就關(guān)門大吉，哪里還有工作 能力呢？由此可見， 不管企業(yè)推行什么樣的產(chǎn)權(quán)制度， 是公有制還是私有制？都要建立健全一個按貢 獻(xiàn)大小、公平合理的分配制度， 才能從根本上解決上下一致齊力協(xié)力的工作

30、熱情這個大課題。 根據(jù)我國社會主義公有制企業(yè)為主體， 多種經(jīng)濟(jì)體制相融合的特征， 如何地搞好國有企業(yè)這 個大課題，仍有其重大的現(xiàn)實(shí)意義和借鑒參考價值。在國有控股的企業(yè)盡管他不是出資人， 總裁是否可以培孕出自己和企業(yè)的核心價值觀念這個 根本課題？值得探討。 而事實(shí)上， 柳傳志和張瑞敏等人對這個問題已經(jīng)作了無聲的回答： 是 完全有可能的事情。那么，對于國有企業(yè)決策者的核心價值觀念如何地來形成？它有哪些要求？下面我想簡介一下： 建立現(xiàn)代企業(yè)制度，依照產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)分明、政企分開、管理科學(xué)的十六字方針政策辦事。我認(rèn)為， 執(zhí)行好這一政策關(guān)鍵在于企業(yè)決策者， 婆婆為什么要多管閑事呢？政府部門是 多一事不如

31、少一事， 如果企業(yè)搞好了， 誰不支持呢？問題是搞得好不好？這可能就有人擔(dān)心 了，婆婆叨嘮就出現(xiàn)了。 只要決策人本著堅(jiān)持真理，修正錯誤的工作原則， 上下級的問題是 本著一個目標(biāo)，是無關(guān)大局的。 加強(qiáng)企業(yè)管理深化企業(yè)管理這個大課題，首先是要正確的分析企業(yè)環(huán)境的變化，它呈現(xiàn)出6 個方面的形勢特征：（一）經(jīng)濟(jì)體制：從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)走向市場經(jīng)濟(jì)。（二）競爭格局：從封閉經(jīng)濟(jì)走向開放經(jīng)濟(jì)并處于日益全球化的進(jìn)程中（三）增長方式：從數(shù)量擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提高（四）所有制：從單一的全民所有制與集體所有制轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N所有制共同發(fā)展。（五）供求關(guān)系：從短缺經(jīng)濟(jì)到“相對過剩經(jīng)濟(jì)”（六）知識經(jīng)濟(jì)的興起我認(rèn)為，這 6 個企業(yè)環(huán)境因素的巨

32、變，它揭示了這樣一個辯證的因果關(guān)系道理。這就是前 面5 位因素是起因，后面一個因素是結(jié)果。由于有了上述 5 方面環(huán)境的變化，所以企業(yè)的 決策者們才奮起反抗， 拿起知識經(jīng)濟(jì)這個銳利武器才可以使企業(yè)走出困境， 脫離苦海、 渡過 難關(guān)，展現(xiàn)出一片新天地。柳傳志、張瑞敏、王選和 TCL 、康佳、華為等企業(yè)的決策者們， 他們在八十年代創(chuàng)業(yè)， 觀察到企業(yè)環(huán)境正在逐步變化， 他們的洞察予見能力， 予測到了知識 經(jīng)濟(jì)時代的到來， 在執(zhí)行力上他們制訂了知識經(jīng)濟(jì)的企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的長期戰(zhàn)略， 從技術(shù)革 新、創(chuàng)造發(fā)明和引進(jìn)合資等手段用基礎(chǔ)、 應(yīng)用和前瞻性研究為切入創(chuàng)新點(diǎn)， 從而是在十多年 后就開創(chuàng)出一個個知識經(jīng)濟(jì)的企

33、業(yè)主板塊， 形成了我國今天的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)方面的開路先鋒 和主力軍。這是國有或國有控股企業(yè)從理論到實(shí)踐的一個個成功的典型案例， 如何地來改善企業(yè)環(huán)境條 件的成功示范。 如果我們能夠把他們成功的這方面的經(jīng)驗(yàn)來借鑒學(xué)習(xí)， 就會找到和發(fā)現(xiàn)一個 新的思路，如何地來戰(zhàn)勝和克服外部環(huán)境的不利因素的出路和辦法是哪些。上述就是國有企業(yè)決策人如何地來孕育自己的核心價值觀念所提出來的一個大要求。 聯(lián)系到 培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力的要求， 唯一的辦法就是“資產(chǎn)重組”包括有形和無形資產(chǎn)。 其資產(chǎn) 重組的提綱已在前面指出。詳情可參見現(xiàn)代企業(yè)管理一變革的觀點(diǎn)一書，第一章。五、風(fēng)險能力所依賴的理論和案例分析1沖突、危機(jī)的管理這一

34、基本原理， 是碩士教材的內(nèi)容之一。 有關(guān)沖突的定義，管理學(xué)家們都認(rèn)為它， 沖突的產(chǎn) 生是相互依賴的關(guān)系特征， 兩個毫不相干的人是不會發(fā)生沖突的。 不論是在競爭中或者是在 合作中都會產(chǎn)生沖突。 競爭中產(chǎn)生的沖突是源于各自的利益目標(biāo)不同； 而合作中的沖突是源 于所使用的手段不同， 因此在組織內(nèi)部就如何地實(shí)施最好的方法、 有效的方案和公平的分配， 以及由于不同的觀念信仰或者判斷失誤等等原因都會產(chǎn)生不同程度的沖突來。可以說， 沖突這一現(xiàn)象是廣泛地存在于企業(yè)的工作中和社會生活中。對危機(jī)的認(rèn)識， 它可比沖突來得嚴(yán)重。 如果說沖突處理不了， 它就可能會給雙方造成危機(jī)的 后果；如果沖突處理好了，雙方就會怒氣消

35、散、心平氣和、言歸于好?？梢?，沖突它本身具 有兩面性的功能建設(shè)性功能和破壞性功能。危機(jī)這一概念， 對企業(yè)來講是災(zāi)難性的。 它可以分為： 投資失敗、 爆炸事故、 財(cái)產(chǎn)分配不公、 出售企業(yè)、內(nèi)部爭奪控制權(quán)、燴賂丑聞信譽(yù)下降、法庭起訴、違反壟斷法、產(chǎn)品銷售受阻引 起企業(yè)資金困難、 供應(yīng)商斷絕原材料、 進(jìn)口產(chǎn)品中斷國內(nèi)市場空白等等一些情況都會引起企 業(yè)的危機(jī)產(chǎn)生。理論專家們對危機(jī)的特征進(jìn)行了分析，認(rèn)為它有以下 4 種表現(xiàn)： 突發(fā)性。 嚴(yán)重的危害性。 輿論的關(guān)注性。 作用的二重性。以上 3 個特征，人們都已經(jīng)認(rèn)識了它。而第 4 個特征，也許人們對它的認(rèn)識并不完全地了 解。作用的二重性， 是辯證唯物的認(rèn)識

36、觀，這就是危機(jī)會給企業(yè)帶來壞處， 同時它也是一種 挑戰(zhàn)，只要是處理得好，壞事會變成好事，化險為夷、轉(zhuǎn)危為安。從危機(jī)一概念的定義解釋 我們可以看出， 危機(jī)是危險與機(jī)遇并存的雙向運(yùn)動物， 其關(guān)鍵是取決于企業(yè)決策者以判斷準(zhǔn) 確或者是判斷失誤，從而也給處理結(jié)果造成了更好更壞的影響與結(jié)局。專家們又對危機(jī)發(fā)展的全過程提出 4 階段之說，它們是：前兆階段、激烈階段、持續(xù)階段 和解決階段。前兆階段： 前兆是向人們發(fā)出警告， 這時危機(jī)并沒有發(fā)生， 然而它卻是危機(jī)事件處理的最佳 時機(jī)，即是危機(jī)的真正轉(zhuǎn)折點(diǎn)。解決好了，就化險為夷，大事化小，把危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài) 中，沒有造成什么損失；解決不好，就會貽誤時機(jī)，釀成大禍

37、。然而， 在沒有解決好萌芽狀態(tài)的危機(jī)前提條件下， 危機(jī)勢必由小擴(kuò)大、 蔓延開來， 從而發(fā)生 危機(jī)的激烈階段、 持續(xù)階段和最后的危機(jī)解決階段。 危機(jī)的解決是危機(jī)管理的最終目標(biāo)， 危 機(jī)的解決是依性質(zhì)不同而不同， 有的危機(jī)可以妥善地解決， 經(jīng)過雙方協(xié)商而定； 有的危機(jī)則 必須由新的思路來予以解決，這就要分析企業(yè)的決策者他們這一能力的高低了，也可以說， 是一個管理大師領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在這方面種種的精明表現(xiàn)的集中展示之一。2風(fēng)險概念 風(fēng)險這一概念的定義，可以說是：風(fēng)暴危險的來臨。既然是暴風(fēng)驟雨， 當(dāng)然它會給城市和農(nóng) 民造成山洪爆發(fā)、沖毀房屋、莊稼。后來，人們又把它廣泛比喻為社會政治經(jīng)濟(jì)生活中，所 產(chǎn)生的不可抗

38、拒的滅頂之災(zāi)。如戰(zhàn)爭、金融、石油、污染、等風(fēng)險的襲擊。危機(jī)這一概念的解釋是：危險與機(jī)遇并存。風(fēng)險這一概念的解釋是：暴風(fēng)驟雨來臨的危險。 從它們的字面來比較，危機(jī)也可以理解為：危險的時機(jī)來臨， 這就與風(fēng)險是一層意思了；如 果把時機(jī)改為機(jī)遇，這就是二層意思了。總的來說，風(fēng)險是著重強(qiáng)調(diào)予防、予測，而危機(jī)則 是即將發(fā)生的前兆。 當(dāng)然， 從教科書中也強(qiáng)調(diào)對危機(jī)的予見， 是企業(yè)的管理人員對危機(jī)發(fā)生 的可能性進(jìn)行的一種主觀判斷。由此可見， 風(fēng)險與沖突、 危機(jī)大體上是近義詞，嚴(yán)格地來說它們幾乎是同義詞。因而現(xiàn)代人 們的理解高風(fēng)險才會帶來高效益， 而從大危機(jī)中同樣也可以產(chǎn)生大投機(jī)、 大挑戰(zhàn)、 大機(jī)遇才 會發(fā)大財(cái)

39、的理念來。一些人破產(chǎn)，另一些人則賺大錢。3 案例分析 那么，風(fēng)險、沖突和危機(jī)所形成的事件在杜邦家族中它究竟發(fā)生了多少？產(chǎn)生了哪些影響？ 它們之間的相互作用是什么？就這一案例的求證的理論聯(lián)系實(shí)際的探索與發(fā)現(xiàn)工作， 來進(jìn)行 一點(diǎn)嘗試，力求從理論上來予以表述。以家族為核心的杜邦公司，在 200 多年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，風(fēng)險、沖突和危機(jī)諸多事件的 發(fā)生，與企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展有多大的關(guān)聯(lián)？對事業(yè)產(chǎn)生什么影響？以使我們今天的人們， 對風(fēng) 險、沖突和危機(jī)的產(chǎn)生應(yīng)當(dāng)抱著一種正確的心態(tài)， 一種正確的立場， 而與錯誤的心態(tài)和錯誤 的立場在思想上劃清界限。 從而為我們的事業(yè)發(fā)展， 從思想理論上有一個正確有效的判斷標(biāo) 準(zhǔn)。

40、來規(guī)范風(fēng)險，沖突和危機(jī)事件的發(fā)生，有時并不是壞事， 它是組織內(nèi)外各利益團(tuán)體的目 標(biāo)不同而孕育出來的必然現(xiàn)象。 只有去正視它，而不是回避它、害怕它，使自己迎得戰(zhàn)勝風(fēng) 險，化解危機(jī)的時機(jī)和辦法，事業(yè)的發(fā)展才會上一個新臺階。 許多專家告訴我們這一點(diǎn)，企 業(yè)從小到大的銳變過程， 就是一次次大小風(fēng)險和危機(jī)的斗爭化解， 從而使那種抱著溫良恭儉 讓投資發(fā)展心理的人丟掉幻想， 良好的效益是通過各種風(fēng)險斗爭中拼來得。 我今天的案例分 析就是為了這一目標(biāo)而作的，用事實(shí)來說話。 前面我講了核心競爭力的第一位元素是核心價值觀念， 并作了案例分析。 那么， 核心價值觀 念與第二位元素風(fēng)險能力之間是一種什么關(guān)系？我認(rèn)為，

41、 它們之間仿佛你是一對天生的孿生 兄弟一樣。 事實(shí)的確如此。核心價值觀念的形成， 到它的實(shí)踐過程中， 首先是面臨著事業(yè)風(fēng) 險的考驗(yàn)，首先不敢于與風(fēng)險作斗爭？則是檢驗(yàn)自己實(shí)踐觀念是表現(xiàn)出真心誠意還是半心半 意的一個試驗(yàn)者。 杜邦家族、公司總共經(jīng)歷了多少風(fēng)險、沖突和危機(jī)？我們來把它分類小結(jié)如下： 按風(fēng)險概念劃分有 7 大風(fēng)險：經(jīng)營風(fēng)險、改革風(fēng)險、借貸風(fēng)險、政治風(fēng)險、投資風(fēng)險、 市場風(fēng)險和質(zhì)量風(fēng)險。按沖突概念來劃分有 6 種，它們是：觀念沖突、國家沖突、內(nèi)部利益沖突、外部行業(yè)沖 突、法律沖突、專業(yè)化與多元化沖突等。 按危機(jī)概念來劃分有 9 種，它們是：事業(yè)危機(jī)、官商危機(jī)、安全危機(jī)、關(guān)門危機(jī)、信譽(yù) 危

42、機(jī)、控制權(quán)危機(jī)、供應(yīng)危機(jī)、上下游產(chǎn)業(yè)危機(jī)、人類危機(jī)等。上面依三種概念來劃分它們總共有 22 種之多?？梢婏L(fēng)險、沖突和危機(jī)事件的發(fā)生在一個具 有二百多年歷史的大家族企業(yè)中來看，它并不多，平均發(fā)生概率是每 20 年一次。這樣從不 同的概念角度來分析它， 使我們對其當(dāng)時發(fā)生的事件和形勢變化的趨勢的前因后果、 來龍去 脈了解得要清楚充實(shí)一些。下面我將把這三大概念綜合對位和時間順序的先后的方式來表述。（一）觀念風(fēng)險 觀念風(fēng)險在這里特定的意義是指杜邦家族的新觀念的學(xué)習(xí)者、 創(chuàng)始人老杜邦， 在他年青 去巴黎求學(xué)時所選擇的杜哥特的啟蒙思想資產(chǎn)階級新興觀念。 因?yàn)橹挥羞@樣一個思想觀 念才能救自己、 解放自己才有

43、可能改變一個平民青年的未來命運(yùn)。 他所要承擔(dān)風(fēng)險是： 自己 奮斗的目標(biāo)外交家和文學(xué)家能否實(shí)現(xiàn)？其后事實(shí)證明， 他戰(zhàn)勝了風(fēng)險， 終于當(dāng)上了一名 外交官。他的官宦生涯、 為國家作奉獻(xiàn)、 為家族爭光、把外交作為一種事業(yè)來實(shí)現(xiàn)自己心理 上的滿足和價值觀的體現(xiàn)， 是他排斥舊封建等級觀念、 吸取新觀念的在人生道路上一次實(shí)踐 上的重大勝利?？梢?，首先是他觀念的更新克服畏難情緒風(fēng)險才是自己成功的起點(diǎn)。（二）國家沖突在這里是指 1783 年美國獨(dú)立戰(zhàn)爭結(jié)束， 英國作為殖民地戰(zhàn)爭被打敗， 兩個大國之間的沖突 是和解， 還是處于僵持狀況？作為親美的法國政府決定來調(diào)停， 這個重任就落到了老杜邦的 身上。他通過外交斡旋

44、， 終于是使雙方簽訂了巴黎協(xié)定， 和解成功。 這體現(xiàn)了他的外交才華， 法王路易十六因而賜封他為新貴族和商務(wù)部總監(jiān)。可以說， 這是他從事外交事業(yè)多年以來所夢寐已求的輝煌業(yè)績， 從而也為家族帶來了無限的榮耀。 他外交事業(yè)的核心價值觀念， 是在 他利用了這一國家之間沖突的大機(jī)遇，高風(fēng)險的化解才獲得了國王的高回報。（三）事業(yè)危機(jī)老杜邦進(jìn)入貴族階層是好景不長，只有 6 年光景。 1789 年法國發(fā)生了資產(chǎn)階級的大革命， 路易十六被憤怒的巴黎人民所送上了斷頭臺， 老杜邦的外交事業(yè)轉(zhuǎn)入危機(jī)， 從此結(jié)束。 這就 是政治風(fēng)險斷送了他的政治生命和仕途前程。由一個貴族高官突然地變?yōu)橐粋€階下囚。四）官商危機(jī) 老杜邦由

45、于失去了頭銜地位和官職成為失業(yè)者， 自己和一家老小十口人要生活， 怎么辦？來 自己創(chuàng)業(yè)。 于是他和大兒子大杜邦辦起了一個出版社，出版進(jìn)步思想的圖書，以此謀生。巴 黎的老百姓會如何地來看待父子倆的這一買賣呢？他們認(rèn)為父子倆是在演戲， 是在為王朝招 魂，自然這書店的生意是蕭條了。 一計(jì)不成再來二計(jì)， 父子倆從而以予售美國的處女地去巴 黎籌資， 準(zhǔn)備開一個資源開發(fā)的股份公司。 有誰來出錢辦一個遠(yuǎn)去大洋彼岸、 看不見又摸不 著東西呢？加上美法之間的關(guān)系是今非昔比，殖民地公司的計(jì)劃又失敗了。當(dāng)全家在 1799 年底移民美國后， 父子倆又謀劃了第 3 個、4 個直至第七個創(chuàng)業(yè)計(jì)劃全部失敗了。 一共是花 費(fèi)

46、了十一年的時間是一個都沒有成功。 這說明一個什么問題呢？父子倆為什么這么倒霉？這 說明做官的人不懂經(jīng)營， 叫官商危機(jī)。 父子倆懂得是外交技能， 從來都沒有從事過市場經(jīng)營 的經(jīng)驗(yàn)，加上政治上的抹黑，這在法國是做什么生意都是沒有人來買賬的。（五）投資風(fēng)險 投資風(fēng)險在這里是指父子倆七個創(chuàng)業(yè)計(jì)劃失敗后，小兒子小杜邦開啟了家族中第 8 個創(chuàng)業(yè) 計(jì)劃， 在美國創(chuàng)辦火藥工廠。這次風(fēng)險來自何處？來自于資金、技術(shù)和廠地三大風(fēng)險。 首先 講資金、技術(shù)的兩大風(fēng)險，經(jīng)過老杜邦的策劃，派倆個兒子去法國找化學(xué)家拉瓦錫的遺霜， 讓她去說服拿破侖轉(zhuǎn)讓技術(shù)、 設(shè)備和人才； 又找到三位法國投資家讓他們投資入股， 這樣從 而順利地

47、解決了資金和技術(shù)兩大難題。 最后是好不容易地去特拉華州的白蘭地河中找到一個 理想的廠址地點(diǎn)， 1802 年杜邦公司成立， 兩年后工廠生產(chǎn)出第一批黑色火藥， 是一炮打響， 征服了全美的火藥市場。為什么老杜邦與大兒子的七個創(chuàng)業(yè)計(jì)劃都失?。慷鹤拥膭?chuàng)業(yè)計(jì)劃是一戰(zhàn)告捷？而定天 下？這揭示了創(chuàng)業(yè)風(fēng)險來自于不同的內(nèi)容條件。 首先是小杜邦擁有了具有核心競爭力的火藥 生產(chǎn)技術(shù)并進(jìn)行了市場調(diào)查， 認(rèn)識到美國的火藥質(zhì)量糟糕的很。 而父子倆沒有經(jīng)過事先的市 場調(diào)查， 主要的是他倆沒有任何生產(chǎn)技能閉門造車， 計(jì)劃脫離實(shí)際情況， 從而產(chǎn)生了不應(yīng)有 的計(jì)劃風(fēng)險。（六）安全危機(jī) 安全危機(jī)是指杜邦公司所發(fā)生的系列爆炸事故。

48、 它總共發(fā)生了三次大的爆炸事件， 造成了廿 多位家族成員和工人的死亡。 其發(fā)生的時間和產(chǎn)生的影響是： 第一次是在 1850 年工廠發(fā)生 大爆炸，炸死了 18 名工人，公司進(jìn)行了賠償。其影響是小杜邦的大兒子阿爾弗萊德引咎辭 去了總裁職務(wù)， 表示自己對此事承擔(dān)全部負(fù)責(zé)。 從而讓他的二弟亨利接替了總裁， 家族危機(jī) 從此劃上了一個句號。3個第二次爆炸時間是在大爆炸不久，它只是化學(xué)實(shí)驗(yàn)室中發(fā)生的一次爆炸，小杜邦的第 兒子， 亨利的弟弟阿雷克斯不幸炸死。其影響是： 對其長子猶仁的打擊是沉重的， 影響終生 產(chǎn)生了消沉的念頭， 所以出現(xiàn)了他以后打算把杜邦公司關(guān)門大吉， 以免讓后代為此來承擔(dān)任 何災(zāi)難。第三次爆

49、炸是在 1884 年一天上午， 皮艾爾的父親拉蒙一早上班去處理一次緊急事故時， 硝 化干油糟突然的發(fā)生了爆炸，他和三名工人當(dāng)場身亡。其影響是：他失去了當(dāng)總裁的機(jī)會， 因?yàn)樵谄浜?5 年亨利總裁去世，由于他過早地離開了人世而不得不選其堂弟猶仁當(dāng)上了總 裁。猶仁上臺后就開始瓜分家族財(cái)產(chǎn)，把實(shí)行了 87 年之久的家族公有制改為家族成員股份 制，分成 6 份，而絲毫不給皮艾爾任何股份，這的確不公平，從而造成了憤怒的皮艾爾離 開了工作九年的杜邦公司， 到他堂兄科里那里去打工去了。 這次爆炸事故對皮艾爾的直接影 響是： 父親的遇難， 他當(dāng)時剛從大學(xué)畢業(yè)回杜邦公司工作不久，對他的打擊是沉重的， 他有 九個弟

50、妹， 最大的妹妹只有 16 歲。更重要的是， 父親的遇難還使得自己遭到不公正的待遇， 父親在世為國家和家族是作出了巨大貢獻(xiàn)的。 然而父親的死， 猶仁他們都忘掉了這一切， 反 而是恩將仇報， 使他悲痛萬分， 不堪重負(fù)， 使他必然地要爆發(fā)出一種強(qiáng)烈的反叛精神和反抗 行為， 他暗暗地定下了決心： 以貧困為動力， 為恢復(fù)在家族內(nèi)一個公正合理的政治與經(jīng)濟(jì)的 新物序，將進(jìn)行不屈不撓的正義斗爭。（七）關(guān)門危機(jī)猶仁總裁在位 13 年于 1902 年元月的一天早上突然的去世。 由于他生前沒有留下任何口頭 上和文字上的遺囑， 立誰來做繼承人。杜邦家族是亂成一團(tuán)， 會議上是爭吵不休。 在最后的 家族會議上， 6 位

51、股東中有 5 位表態(tài)： 要把杜邦公司賣給另一家大公司。 最后一位股東阿爾 弗萊德表示堅(jiān)決的反對。 他急忙地趕到肯塔基州， 找到了堂兄科里和堂弟皮艾爾， 把家里發(fā) 生的情況告訴了他倆。他倆認(rèn)為：祖輩們幾代辛辛苦苦創(chuàng)立下的事業(yè)不能就這樣的被毀掉！ 經(jīng)過商量， 阿爾弗萊德趕回了杜邦公司。 在決定家族命運(yùn)的大會上， 他提出一個人把杜邦公 司買下來，條件是：贈送 800 萬，以 2 千萬資金為基礎(chǔ)，年利息 4% ，以債權(quán)換股權(quán)的方 式來獲取經(jīng)營權(quán)。 股東們認(rèn)為這個條件還可以， 他們沒有感到吃虧， 但是他們詢問阿爾弗萊 德？由誰來經(jīng)營呢？當(dāng)他們得知是皮艾爾時， 大家便高興起來， 因?yàn)槠ぐ瑺柺羌易逯形ㄒ挥?

52、能力來經(jīng)營的人。這次關(guān)門危機(jī)的直接影響和結(jié)果是： 讓皮艾爾和二位堂兄共同獲得了公司的經(jīng)營權(quán)， 是所有13權(quán)分離的最早成功示范。其間按影響是：以皮艾爾為代表的家族核心價值觀念在喪失了 年的領(lǐng)導(dǎo)地位后今天重新又執(zhí)掌帥印。 盡管皮艾爾當(dāng)時是屈居 3 把手財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)是長達(dá) 12 年 之久， 但他忍辱負(fù)重、 苦心經(jīng)營等到科里提出辭職把總裁的職務(wù)交給自己時， 皮艾爾才正式 的擁有了全權(quán)。 這為他即將開創(chuàng)的世界化學(xué)工業(yè)的新潮流、 新局面提供了大好商機(jī)的最后大 機(jī)遇。（八）改革風(fēng)險 皮艾爾在當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理和總裁期間，一共是經(jīng)歷了七大改革舉措，它們是：體制改革、機(jī)構(gòu)改 革、人力資源、財(cái)務(wù)改革、領(lǐng)導(dǎo)班子改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改

53、革和投資方式改革。這七大改革舉措，是伴隨皮艾爾終生的重要法寶。它們所產(chǎn)生的價值定義和影響是： 體制改革的意義是：杜邦公司是經(jīng)歷了 87 年的家族公有制，又經(jīng)歷了 13 年家族股份制， 現(xiàn)在又經(jīng)歷了兩權(quán)分離的家族承包制度。 從而使皮艾爾可以大膽地解散了名存實(shí)亡的火藥行 業(yè)協(xié)會， 進(jìn)行大收購， 把全美大部分火藥企業(yè)的資金資產(chǎn)統(tǒng)一管理使用的模式來運(yùn)作， 重新 奪回和控制了全美和世界的火藥市場。 其實(shí)際意義是： 它不僅僅是擴(kuò)大了財(cái)富， 更重要的是 免去了后顧之憂，使他可以集中精力地來進(jìn)行其他 6 大改革活動。 組織機(jī)構(gòu)改革的作用及意義是： 消除了機(jī)構(gòu)臃腫、 人浮于事、 辦事效率低下的毛病，砍掉了 金字

54、塔式的重疊架構(gòu)，創(chuàng)建了事業(yè)部，組建了 6 大部門。人力資源改革的直接作用及意義是： 皮艾爾打破了杜邦公司百年來用人為親的人事制度， 首 先是重點(diǎn)改革了在科研上由家人壟斷的歷史局面，招收了一大批來自重點(diǎn)一流高校的畢業(yè) 生，招聘了全美最有名氣的化學(xué)博士來主持科研部的工作， 并且聘請了經(jīng)營天才拉斯科布來 協(xié)助自己，從而使自己理財(cái)藝術(shù)的水平是如虎添翼。財(cái)務(wù)改革的直接效果和長遠(yuǎn)的定義是：身為新財(cái)務(wù)經(jīng)理的皮艾爾，在拉斯科布的執(zhí)行力下， 察出了公司 1200 萬美元資產(chǎn)的大漏洞 （相當(dāng)于今天的幾億美元） 。從而破除了舊有的財(cái)務(wù) 制度。 重新制訂出一個新的財(cái)務(wù)分析體系。 它的價值和廣泛的定義就是： 在我們今天

55、的大學(xué) 管理學(xué)的教材中，都可以發(fā)現(xiàn)和找到它的蹤影。領(lǐng)導(dǎo)班子改革的直接作用和定義是： 由三位堂兄弟構(gòu)成的三駕馬車的領(lǐng)導(dǎo)班子中皮艾爾是屈 居第三。 然而二位平庸的堂兄上司他們的領(lǐng)導(dǎo)能力不能來幫助皮艾爾把市場開發(fā)搞成功。 一 是他倆是外行， 不懂，二是他倆沒有興趣，三是他倆缺乏能力。所以皮艾爾非要等待三駕馬 車的領(lǐng)導(dǎo)班子被解散，自己才有可能去開拓其后的六大市場、 5 大產(chǎn)品的成功。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改革（即專業(yè)化與多元化的沖突）它的效果和定義是：杜邦公司過去已有 120 年的火藥生產(chǎn)歷史，是高度專業(yè)化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。皮艾爾在 1915 年當(dāng)上總裁后， 決定走多元化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路， 從而在以后的卅多年的時間 內(nèi)是投

56、資汽車、 填補(bǔ)國內(nèi)空白的優(yōu)質(zhì)染料與世界首創(chuàng)尼龍、 化纖等五大產(chǎn)品， 實(shí)行了多元化 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 其后，他的后代在近幾十年來又開發(fā)了農(nóng)藥、 汽車油漆和食用炊具三大系列。在 今天，杜邦公司共有十大產(chǎn)品系列市場。投資方式改革的直接作用是： 皮艾爾改變了過去由專家們拿產(chǎn)品開發(fā)方案的做法， 他緊緊地 抓住了 6 大市場開發(fā)的大權(quán)不放。一切從市場急需為出發(fā)點(diǎn)，而不是由專家們在實(shí)驗(yàn)室中 來決定開發(fā)什么。投資方式怎么改，科研發(fā)就怎么改。（九）經(jīng)營風(fēng)險一般來講， 經(jīng)營風(fēng)險是個泛意詞， 在這里我們可以是指猶仁時期所面臨的困境。 為什么杜邦 公司的經(jīng)營會受阻？這是由于亨利在 1872 年創(chuàng)辦的火藥行業(yè)協(xié)會這個民間組織

57、中的兩位 副主席 （杜邦公司為主席）、兩大競爭對手他們暗中從事于挖空杜邦公司墻腳的工作， 不斷 地兼并了中小火藥工廠有五十多家， 侵蝕了杜邦公司的火藥市場， 使經(jīng)營面臨困難。 加上猶 仁主觀上對火藥事業(yè)表現(xiàn)出消沉的觀念， 而無力改變這一局面， 經(jīng)營的困難就是自然的事情 了。（十）行業(yè)內(nèi)的沖突行業(yè)內(nèi)的競爭，是波特所指的戰(zhàn)略分析方法的 5 種力量之一。解決行內(nèi)無序競爭的有效方 法就是資本兼得。 洛克菲勒和摩根兩大家族成功地使用這一武器解決了美國鐵路業(yè)、 鋼鐵業(yè) 和石油業(yè)存在著這種混亂的局面。 然而， 杜邦家族的亨利卻要反其道而行之， 對于混亂的美 國火藥行業(yè)， 他不搞資本兼得而要搞一個行業(yè)協(xié)會來替

58、代之， 這正中了兩大競爭對手的下懷。 因而使他們在卅年的漫長時間內(nèi)， 把行業(yè)協(xié)會作為自己的保護(hù)傘， 暗中大行兼并之事， 實(shí)際 實(shí)力是逐步地超過杜邦老大，欲有吞并之企圖，從而引發(fā)了關(guān)門危機(jī)。（十一）借貸風(fēng)險借貸風(fēng)險是皮艾爾于 1915 年當(dāng)上杜邦公司的總裁后，他人生面臨著一次最大的金融風(fēng)險。 他要向摩根銀行借貸 1400 萬美元 （杜邦公司當(dāng)時的總資產(chǎn)是 2400 萬美元） 。摩根的條件 是：還款期限是 18 個月，年利息是 6% ，并且要用科里的股票擔(dān)保，如果逾期未還，股票 就歸摩根得了。 皮艾爾為什么要借這一筆巨款？這是由于科里辭去總裁的職務(wù)時并要求皮艾 爾出售自己手中的杜邦公司股票，有 4.3 萬股（杜邦公司的總股本為 12.25 萬股），科里 是想這一最大的股份轉(zhuǎn)讓到家族內(nèi)部， 避免外人染指。 當(dāng)時杜邦公司沒有錢， 皮艾爾只好硬 著頭皮、厚著臉蛋、 咬著牙去向摩根借錢。這就給新上任的皮艾爾來了一次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如 果不能按期還款，股票就歸摩根得了。這枯皮艾爾是內(nèi)外不是人，檢一鞋又丟一只鞋。在18 個月內(nèi)能否如斯還款？皮艾爾正確地分析了美國政府對待一戰(zhàn)的態(tài)度，認(rèn)為美國政府遲 早都會對德作戰(zhàn)，因此他推理出：杜邦公司的前景會非常地看好， 其理由是：戰(zhàn)爭會幫助杜 邦公司走出困境、