一個(gè)銷售部經(jīng)理的述職報(bào)告-范文

1、一個(gè)銷售部經(jīng)理的述職報(bào)告近一個(gè)時(shí)期以來(lái)， 營(yíng)銷中心在公司的指導(dǎo)下， 開(kāi)展了華中區(qū)域市場(chǎng)啟動(dòng)和推廣、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、各區(qū)級(jí)批發(fā)單位的開(kāi)發(fā)、部分終端客戶的維護(hù)等工作。現(xiàn)將 * 個(gè)月來(lái)，營(yíng)銷中心階段工作所取的成績(jī)、所存在的問(wèn)題，作一簡(jiǎn)單的總結(jié)，并對(duì)營(yíng)銷中心下一步工作的開(kāi)展提幾點(diǎn)看法。一言以蔽之，三句話：成績(jī)是客觀的，問(wèn)題是存在的，總體上營(yíng)銷中心是在向前穩(wěn)定發(fā)展的。一、“5 個(gè)一”的成績(jī)客觀存在1. 啟動(dòng)、建設(shè)并鞏固了一張全面行銷所必需的分級(jí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系華中區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)有醫(yī)藥流通參與商 ( 商業(yè)公司或個(gè)體經(jīng)營(yíng)者 )超過(guò) * 家，通過(guò)深入實(shí)際的調(diào)查與溝通， 我們按照這些商業(yè)渠道的規(guī)模實(shí)力、資金信譽(yù)、品種結(jié)

2、構(gòu)、經(jīng)營(yíng)方向，將這些商業(yè)渠道進(jìn)行了 A、B、C分類管理，其中 A 類主要側(cè)重于大流通批發(fā) ;B 類為二批和臨床純銷戶 ;C 類為終端開(kāi)發(fā)者。在這些客戶中，我們直接或間接與之建立了貨、款業(yè)務(wù)關(guān)系的近 * 家; 渠道客戶掌控力為 80%。我們所擁有的這些渠道資源， 為提高產(chǎn)品的市場(chǎng)普及率、 占有率、迅速占領(lǐng)華中區(qū)域這一重點(diǎn)市場(chǎng)， 提供了扎實(shí)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)保證，這一點(diǎn)正是競(jìng)品企業(yè)所看重的。2. 培養(yǎng)并建立了一支熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)作流程而且相對(duì)穩(wěn)定的行銷第 1頁(yè)團(tuán)隊(duì)。目前，營(yíng)銷中心在營(yíng)銷總監(jiān)的總體規(guī)劃下， 共有業(yè)務(wù)人員 人，管理人員 人，后勤人員 人。各人員述職時(shí)間、行銷經(jīng)歷參差不同，經(jīng)過(guò)部門多次系統(tǒng)地培訓(xùn)和實(shí)際

3、工作的歷練后， 各人員已完全熟悉了本崗位甚至相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)運(yùn)作的相關(guān)流程。對(duì)業(yè)務(wù)人員，營(yíng)銷中心按業(yè)務(wù)對(duì)象和業(yè)務(wù)層次進(jìn)行了層級(jí)劃分，共分為終端業(yè)務(wù)員、 區(qū)域主管和片區(qū)經(jīng)理三個(gè)層級(jí)， 各層級(jí)之間分工協(xié)作， 既突出了業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn)， 又防止了市場(chǎng)出現(xiàn)空白和漏洞，體現(xiàn)勒協(xié)作和互補(bǔ)的初衷。這支營(yíng)銷隊(duì)伍， 工作雖然繁瑣和辛苦， 卻有著堅(jiān)定的為營(yíng)銷中心盡職盡責(zé)和為客戶貼心服務(wù)的思想和行為。 你們是華中區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)作的生力軍， 是能夠順利啟動(dòng)華中區(qū)域市場(chǎng)并進(jìn)行深度分銷的人力資源保證。我們起步雖晚，但我們要跑在前面!3. 建立了一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理制度和辦法。在總結(jié)上半年工作的基礎(chǔ)上， 再加上這兩個(gè)月來(lái)的摸索， 我

4、們已經(jīng)初步地建立了一套適合于行銷隊(duì)伍及業(yè)務(wù)規(guī)劃的管理辦法，各項(xiàng)辦法正在試運(yùn)行之中。首先，營(yíng)銷中心將出臺(tái)針對(duì)“人力資源”的營(yíng)銷中心業(yè)務(wù)人員考核辦法，對(duì)不同級(jí)別的業(yè)務(wù)人員的工作重點(diǎn)和對(duì)象作出明確的規(guī)范 ; 對(duì)每一項(xiàng)具體的工作內(nèi)容也作出具體的要求。其次，營(yíng)銷中心將出臺(tái)針對(duì)“市場(chǎng)資源”的營(yíng)銷中心業(yè)務(wù)管第 2頁(yè)理辦法，該辦法在對(duì)營(yíng)銷中心進(jìn)行定位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步對(duì)商務(wù)、訂購(gòu)、配貨、促銷、贈(zèng)品發(fā)放以及業(yè)務(wù)開(kāi)展的基本思路等作出細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，做到了“事事有標(biāo)準(zhǔn)，事事有保障?！钡谌?，形成了“總結(jié)問(wèn)題，提高自己”的內(nèi)部溝通機(jī)制。及時(shí)找出工作中存在的問(wèn)題， 并調(diào)整營(yíng)銷策略， 尊重業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，大大地提

5、高了工作效率。4. 確保了一系列品種在華中區(qū)域終端市場(chǎng)上的占有率。目前，營(yíng)銷中心操作的品種有 * 個(gè)品種，* 個(gè)品規(guī)。對(duì)這些品種，我們依照其利潤(rùn)空白和總部支持力度的大小， 制定了相應(yīng)的銷售政策 ; 如現(xiàn)款、促銷、人員重點(diǎn)促銷等。通過(guò)營(yíng)銷人員盡職盡責(zé)的工作，這些品種在地區(qū)級(jí)市場(chǎng)的普及率達(dá)到 70-90%之間，在縣級(jí)市場(chǎng)的普及率達(dá)到 50-80%, 之間確保了產(chǎn)品消耗者能在一般的終端即可購(gòu)買到我公司的產(chǎn)品， 杜絕了因終端無(wú)貨而影響了產(chǎn)品銷售時(shí)機(jī)的現(xiàn)象， 增加了純銷量提升的可能性， 為下一步的終端開(kāi)發(fā)夯實(shí)了物質(zhì)和人文基礎(chǔ)。5. 實(shí)現(xiàn)了一筆為部門的正常運(yùn)作提供經(jīng)費(fèi)保證的銷售額和利潤(rùn)。自開(kāi)展工作以來(lái)，

6、營(yíng)銷中心通過(guò)對(duì)本公司產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓， 相關(guān)競(jìng)品品種的大流通調(diào)撥，共實(shí)現(xiàn)了銷售額萬(wàn)元 ; 毛利潤(rùn)額萬(wàn)元，為整個(gè)營(yíng)銷中心和三個(gè)周邊辦事處的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供了及時(shí)的、足額的經(jīng)費(fèi)保證。營(yíng)銷中心主管領(lǐng)導(dǎo)在建設(shè)并掌握營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，通過(guò)各種途第 3頁(yè)徑為行銷工作的順利開(kāi)展謀取利潤(rùn)，因此，營(yíng)銷中心整體可持續(xù)性發(fā)展的物質(zhì)保障是不需擔(dān)心的。二、“3 個(gè)無(wú)”的問(wèn)題亟待解決問(wèn)題是突破口， 問(wèn)題是起跑線， 問(wèn)題是下一次勝仗的基礎(chǔ)和壁壘。1. 無(wú)透明的過(guò)程雖然營(yíng)銷中心已運(yùn)行了一套系統(tǒng)的管理制度和辦法，每月工作也有布置和要求，但是，沒(méi)有形成按時(shí)匯報(bào)的機(jī)制和習(xí)慣，僅僅是局部人員口頭匯報(bào)、間接轉(zhuǎn)述，營(yíng)銷中心不能進(jìn)行全面、及時(shí)的統(tǒng)

7、計(jì)、規(guī)劃和協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致部分區(qū)域的工作、計(jì)劃、制度的執(zhí)行和結(jié)果大打折扣。2. 無(wú)互動(dòng)的溝通營(yíng)銷中心是作為一個(gè)整體進(jìn)行規(guī)劃和核算的，一線工作人員、后勤人員、主管領(lǐng)導(dǎo)的三向互動(dòng)溝通是內(nèi)在的要求和發(fā)展的保障。營(yíng)銷中心需要及時(shí)、全面、順暢地了解每個(gè)區(qū)域的一線狀況，以便隨時(shí)調(diào)整策略， 任何知情不報(bào)、 片面匯報(bào)的行為都是不利于整體發(fā)展的。3. 無(wú)開(kāi)放的心態(tài)同舟共濟(jì)，人人有責(zé) ! 市場(chǎng)供需失衡的壓力， 同業(yè)風(fēng)氣的阻障，客觀環(huán)境的不便， 均對(duì)我們的行銷工作產(chǎn)生了負(fù)動(dòng)力。 如果我們不能以開(kāi)放豁達(dá)的心態(tài)、 寬容理解的風(fēng)格、 積極坦蕩的胸懷面對(duì)客戶和同事，我們就不能更好地前進(jìn)。我們知道，其他廠家內(nèi)部第 4頁(yè)滋生并蔓

8、延著相互拆臺(tái)、推委責(zé)任、牽制消耗、煽風(fēng)點(diǎn)火的不良風(fēng)氣，我們要警惕我們的隊(duì)伍建設(shè)和自身進(jìn)步，不要被不需在意的的人和事影響了我們的進(jìn)步。兩軍相遇勇者勝，智者相遇，人格勝。4. 無(wú)規(guī)劃的開(kāi)發(fā)市場(chǎng)資源是有限的， 是我們生存和發(fā)展的根本。 對(duì)于目標(biāo)市場(chǎng)，在經(jīng)過(guò)調(diào)研、 分析之后， 并不是所有的區(qū)域都能夠根據(jù)總體發(fā)展需要有計(jì)劃、按步驟地開(kāi)發(fā)，哪個(gè)客戶需要線開(kāi)發(fā)，哪個(gè)客戶暫時(shí)不能啟動(dòng)， 那些客戶需要互補(bǔ)聯(lián)動(dòng)， 并不是單憑想象就能達(dá)到效果的，客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律是不可違背的， 甚至具體的某個(gè)客戶在什么時(shí)間應(yīng)該采取什么樣的策略， 什么時(shí)間應(yīng)該回訪， 應(yīng)該采用面談還是電話，都是需要考慮的問(wèn)題。盲目地、無(wú)計(jì)劃地、重復(fù)地拜訪和

9、無(wú)信譽(yù)的行為， 都有可能導(dǎo)致客戶資源的惡性反戈甚至產(chǎn)生負(fù)面影響。三、 5 條建議僅供參考1. 重塑營(yíng)銷中心的角色職能定位。在做網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，做銷量，創(chuàng)造利潤(rùn)和區(qū)域品牌。通過(guò)完善終端網(wǎng)絡(luò)來(lái)提升產(chǎn)品銷量和團(tuán)隊(duì)美譽(yù)度。2. 建立金字塔式的營(yíng)銷結(jié)構(gòu)，推行低重心營(yíng)銷策略。在確保產(chǎn)品在終端“買得到”的同時(shí)，也要確保“賣得動(dòng)”，有計(jì)劃、多層次地開(kāi)展“面向客戶型”推廣。不能只保證渠道中有水，還要?jiǎng)?chuàng)造讓水流出去的“出口”。第 5頁(yè)3. 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。單渠道、多品類地“多量少批”產(chǎn)品購(gòu)買是將來(lái)渠道客戶向上采購(gòu)的趨勢(shì)。產(chǎn)品是終端市場(chǎng)運(yùn)作的依托，宜精少而不宜雜多。營(yíng)銷中心將努力尋求個(gè)利潤(rùn)空間大、可操作性強(qiáng)、投入既有利益

10、保障又有聲譽(yù)回報(bào)的產(chǎn)品，這樣終端銷售會(huì)更有積極性，客情關(guān)系會(huì)更加緊密。4. 貨款分離，變被動(dòng)為主動(dòng)。業(yè)務(wù)人員主動(dòng)出擊，培養(yǎng)客戶訂貨計(jì)劃，以客戶需求為導(dǎo)向，按需供貨。貨由專人( 專車 ) 發(fā)送 ; 款由對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)人員收回，一來(lái)可以改變“一天只能給一家客戶送一個(gè)品種”的現(xiàn)狀，提高工作效率 ; 二來(lái)可以降低貨款風(fēng)險(xiǎn); 三來(lái)可以促使出貨渠道流暢。5. 改變待遇分配機(jī)制。工資：在完成基數(shù)任務(wù)的前提下，實(shí)行“隱性保密工資”，下不保底，上不封頂， 由營(yíng)銷中心主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)個(gè)人實(shí)際工作狀況進(jìn)行“模糊分配”。獎(jiǎng)勵(lì) ( 提成 ) ：經(jīng)營(yíng)銷中心核算后將在年底統(tǒng)一分配。既給壓力，又給激勵(lì)。大膽地拉開(kāi)差距，獎(jiǎng)罰并施，制造“貧富懸殊”，真正做到能者多勞，勞者多得?？?結(jié)：“市場(chǎng)是最壞的教練，還沒(méi)有等我們熱身就已經(jīng)開(kāi)始競(jìng)賽，競(jìng)賽結(jié)果的好壞相當(dāng)一部分因素在于我們的悟性和主觀能動(dòng)性。同時(shí)，市場(chǎng)也是最好的教練，不需訓(xùn)練就能教會(huì)我們技能和發(fā)第 6頁(yè)展的契機(jī)， 關(guān)鍵的是市場(chǎng)參與者的眼光是否長(zhǎng)遠(yuǎn)、 品格是否經(jīng)得起考驗(yàn)“。我們已經(jīng)經(jīng)歷