管理學(xué)案例分析之一

1、華南理工大學(xué)研究生課程作業(yè)課程名稱：管理學(xué)課程代碼：S1201006任課教師：許統(tǒng)邦 教授 管理學(xué)案例分析之一姓 名 譚 錦 祺 學(xué) 號 k201114106 院 系 工商管理學(xué)院 專 業(yè) 企業(yè)管理 序 號 80 課程作業(yè)提交時間： 2011 年 12 月 17 日1 / 6管理學(xué)案例分析案例（一）：快餐店的計劃1、你對這位經(jīng)理關(guān)于POAR適應(yīng)性的說法作何回答？答：我認(rèn)為POAR適用于商業(yè)的管理，POAR是計劃職能的一種形式，計劃職能是指確定目標(biāo)和確定實現(xiàn)目標(biāo)的適切手段等一系列的管理活動的總稱。對于P（問題）：我要求門店經(jīng)理對預(yù)測在實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)過程中可能會出現(xiàn)的問題進(jìn)行匯總。O（目標(biāo)）：問題提

2、出來以后，需要確定目標(biāo)及其先后順序。A（活動）：為了實現(xiàn)目標(biāo)，需要制訂活動的實施方案，并且配合目標(biāo)的實現(xiàn)，制訂落實相關(guān)政策。R（資源）：對于提出來的問題，有了目標(biāo)、活動方案及相關(guān)政策以后，我們要求編制相關(guān)的預(yù)算，對計劃進(jìn)行控制。2你是否認(rèn)為：在一家油煎雞商店P(guān)OAR作為計劃的一種形式是適宜的？答：我認(rèn)為POAR作為計劃的一種形式是適宜的，因為POAR包含了計劃職能的幾個主要階段。除了提出問題，確定目標(biāo)，制訂行動方案及編制預(yù)算以外，我們還需要對影響目標(biāo)的各種因素進(jìn)行預(yù)測及制定相關(guān)的政策配套實施。3你是否同意斯卡格斯應(yīng)象他所做的那樣來推進(jìn)計劃職能？答：我基本同意斯卡格斯的POAR方式，但需要對影響

3、目標(biāo)的各種因素進(jìn)行預(yù)測及制定相關(guān)的政策配套實施，而且制訂的目標(biāo)必須是具有挑戰(zhàn)性但切實可行的，制定的行動方案需要進(jìn)行評價及優(yōu)選，通過編制預(yù)算對目標(biāo)的實現(xiàn)需要進(jìn)行控制。案例（三）：改組唐濟(jì)面包公司1、比較與對比兩張組織圖圖1及2a圖2中總經(jīng)理的管理跨度是否縮小了？請解釋。答：圖2中總經(jīng)理的管理跨度縮小了，因為管理跨度是指直接向上級匯報的下級數(shù)，圖2中總經(jīng)理的管理跨度是6，而圖1中是13。b彼得對行政距離的設(shè)想是否正確？答：彼得對行政距離的設(shè)想是正確的，圖2的架構(gòu)是直線職能制，具有權(quán)力集中，管理層次分明，職責(zé)清晰，管理效率高的特點(diǎn)。C按圖2的安排，家庭成員都將擔(dān)任什么樣的職務(wù)？答：按圖2的安排，家庭

4、成員都將擔(dān)任職能部門的職務(wù)，咨詢參謀的職務(wù)。d為什么彼得的改組會對有些家庭成員不利，引起他們不滿？答：因為改組后，家庭成員充當(dāng)了咨詢參謀，只能行使職能部門的權(quán)力。各部門不再受家庭成員的直接管理，不具備直接管理下級的權(quán)力，地位發(fā)生了變化，權(quán)力下降了。2圖2中的組織結(jié)構(gòu)比圖1中反映出來的更好嗎？為什么？答：圖2中的組織結(jié)構(gòu)比圖1中反映出來更好。因為圖1是直線制的架構(gòu)，總經(jīng)理的管理跨度大，每天都需要花費(fèi)更多時間和精力去處理各種矛盾，造成決策效率的下降，圖1的架構(gòu)有權(quán)責(zé)不清，管理層次混亂，管理跨度大的缺點(diǎn)。圖2的架構(gòu)是直線職能制，具有權(quán)力集中，管理層次分明，職責(zé)清晰，管理秩序規(guī)范，管理效率高的特點(diǎn)，使總經(jīng)理能集中管理，加強(qiáng)控制，有更多的時間和精力去應(yīng)付更重要的決策和管理。3在像本例所示的這樣的組織結(jié)構(gòu)要開始改變時，一個新從大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生預(yù)期會還到什么樣的行為問題？答：1、被管理者對新管理者能力的質(zhì)疑，會產(chǎn)生抵觸情緒。2、部分人地位發(fā)生了改變，權(quán)力下降了，會產(chǎn)生抵觸情緒。3、直接上司發(fā)生了變化，工作習(xí)慣隨之發(fā)生了變化，需要有一段時間的適應(yīng)期。4、部分利益關(guān)系者改變了職能，執(zhí)