【績效管理】改進績效管理的三步策略

1、【績效管理改進績效管理的三步策略引言：績效管理的目標(biāo)其實是為了發(fā)現(xiàn)組織運行、人員工作中存在的問題,旨在改進績 效。因此，績效考評結(jié)束后，并非整個績效管理就結(jié)束了,往往這個時候是績效 管理非常關(guān)鍵的時刻，因為績效究竟做的如何，好與壞?差距在哪里?原因是什 么？這個問題弄不清楚，就無法去制定績效改進方法，也就無法為下次績效的提 高做準(zhǔn)備。人力資源專家華恒智信在績效管理改進方面有著多年的關(guān)注和 研究,本文是關(guān)于如何改進績效管理的方法及分析。通常情況下績效改進需要經(jīng)過三個步驟，即分析績效差距、查明產(chǎn)生差距的原因 和實施績效的改進。step1 :分析績效差距在對員工和部門實施績效考核之后，管理者往往面對

2、著一堆的數(shù)據(jù)資料。這時候, 什么才是你最應(yīng)該關(guān)注的呢？毫無疑問，是那些沒有達(dá)到預(yù)期績效指標(biāo)的項目。 為什么績效結(jié)果會跟原先制定的績效目標(biāo)產(chǎn)生差距呢？為什么員工的績效會出 現(xiàn)不足呢？只有發(fā)現(xiàn)了問題,才能夠找出解決問題的方法，也才能夠進一步地提 升企業(yè)的實力，確保企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。而第一步,自然就是要分析績效差距。下面，我們就介紹一下幾個最常用的分析 績效差距的方法。第一,目標(biāo)比較法。 目標(biāo)比較法就是將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標(biāo)進行對比，尋 找工作績效差距和不足的方法。比如當(dāng)月的銷售額目標(biāo)是10萬，而你只完成了 8萬，這2萬就是差距。通過目標(biāo)比較比較法，你可以進行的后續(xù)分析是這些差

3、距來源是由于對工作項目的不了解導(dǎo)致的計劃的偏差？還是人員在執(zhí)行過程中 出現(xiàn)了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現(xiàn)了無法預(yù)料的變化？第二，歷史比較法（環(huán)比）。與歷史數(shù)據(jù)進行比較。t匕如你上個月的銷售額是8 萬,這個月卻只完成了 6萬，兩者一比較，這個差距很明顯就岀來了。歷史分析 法適用于那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類、技術(shù)類等等崗位的員工。 而對于類似于銷售等等對外部市場變化或者對于季節(jié)時間變化較敏感的崗位則 不適用。第三，歷年同期比較法（同比）。比如去年2月份你的銷售額是9萬，今年2 月份卻只有8萬z這個差距。說明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人 員流失率是8% ,今年3月份人員流失

4、率是10% , 2%就是這個差距。這樣的比 較法其實是解決了歷史比較法中類似于銷售等崗位或者工作受時間或者季節(jié)影 響等因素?zé)o法很好地進行比較的問題。第四，橫向比較法。公司同部門同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究 竟做的好還是差，差距在哪里？公司業(yè)績最好的銷售員，一個月能銷售50萬, 而你只能銷售10萬，這中間就會發(fā)現(xiàn)有40萬的差距，還有很大的改進空間。 橫向比較法實則是排除了夕卜部環(huán)境的影響，直接考察的員工個人的能力素質(zhì)等因 素，因為通過橫向比較法，每個員工面對的是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工 作，而帶來差距的原因更多是來自于員工自身。第五，行業(yè)比較法。同樣是銷售，市場上本行業(yè)其他公

5、司的銷售員的平均銷售額 是9萬，你卻只完成了 7萬，這個說明你跟市場有差距。行業(yè)比較法更適合于 企業(yè)、部門或者組織，而非個人。通過對行業(yè)的硏究，分析自己組織的經(jīng)營狀況， 從而可以更好地找準(zhǔn)企業(yè)宏觀上存在的問題，和提升的方向。step2 :查明產(chǎn)生差距的原因?？冃Р罹喈a(chǎn)生的原因有很多,具體可以分為員工個體原因和企業(yè)原因。員工個體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷（個人客觀原因）； 個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認(rèn)識論（個人主觀原因）。企業(yè)原因包括：夕卜部資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)（夕卜部原因）；內(nèi)部 資源、組織、文化、人力資源制度（內(nèi)部原因）。就筆者多年管理咨詢的經(jīng)驗，在查明

6、原因步驟中，企業(yè)要著重注意如下這些方面:1. 目標(biāo)設(shè)置不合理。目標(biāo)定的過高或者過低,這些都會導(dǎo)致績效出現(xiàn)偏差。舉 個簡單的例子：市場上其他銷售員的月銷售額是10萬元，你卻給他定20萬 元，他能完成嗎？2缺乏激勵，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標(biāo)了，公司給予的獎 勵很低，或者根本沒有，那么可想而知,員工的士氣必然受到影響，員工的工作 積極性必然降低。相反，如果員工犯了錯誤，卻沒有及時懲罰,這樣就無疑于慫 恿了員工犯錯。在激勵方面，正負(fù)激勵都需要考察。3人崗不匹配。如果發(fā)現(xiàn)是員工很努力,卻沒有辦法達(dá)到績效指標(biāo),那么很有 可能是人崗不匹配。每個員工都有其自己的優(yōu)勢與長處，可能某個人在銷售崗位

7、 能做的很好,而在行政崗位卻沒有突出的業(yè)績。每個人都有適合自己的崗位,關(guān) 鍵在于是否善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工的長處。有些員工的績效不好，并不是他不努力， 他每天加班加點，累死累活，但結(jié)果就是不好。這個時候得考慮他是否適合這個 崗位了。4人員能力欠缺。比如某個崗位，本來工作是要有很規(guī)范的操作標(biāo)準(zhǔn)的，但是 你沒有進行嚴(yán)格的操作培訓(xùn)，導(dǎo)致員工對操作標(biāo)準(zhǔn)不熟練，從而影響了員工的績 效。針對能力欠缺的情況，企業(yè)可以通過工作分析，查明崗位需要的人員素質(zhì), 針對員工開展必要的有針對性的培訓(xùn)。5公司的組織運轉(zhuǎn)出了問題。當(dāng)公司許多崗位都出現(xiàn)績效低下的時候，那就得 檢查一下公司的組織運行情況了。具體而言，可能有以下幾個

8、方面的原因：(1) 公司的組織結(jié)構(gòu)。如果公司官僚機構(gòu)太多,那么必定會影響組織決策的效 率,從而影響組織的整體績效。(2) 公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節(jié)，則必定影響工作的 推進和開展,進而導(dǎo)致績效出現(xiàn)一些問題。(3 )崗位職責(zé)的設(shè)定。如果企業(yè)存在崗位職責(zé)不清晰，職責(zé)目標(biāo)不明確等問題， 則可能表現(xiàn)出崗位相互之間職責(zé)重疊，多任務(wù)少責(zé)任等的現(xiàn)象，人員也可能互相 之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關(guān)系。(4 )部門之間的配合機制。以上方面都是在企業(yè)中最常出現(xiàn)的影響績效的問題。step3 :實施績效的改進。1. 制訂合理的績效目標(biāo)。針對目標(biāo)過高問題,對工作標(biāo)準(zhǔn)進行衡量和評估,制定一個合理的

9、目標(biāo)。2. 建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明，促進真正有業(yè)績的員工能得到獎勵,對那些違反公司規(guī)定的行為進行及時的制止和懲罰。3建立人才合理流動的機制。對于公司的人員根據(jù)其能力進行崗位的調(diào)動，允許公司之間崗位的輪換與調(diào)動。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。4.建立起公司的人才培養(yǎng)機制。定期通過分析績效差距，從績效差距中提煉培 訓(xùn)需求，組織員工培訓(xùn)，起到切實改善員工績效的目的。5建立公司組織運行機制。梳理崗位職責(zé)，明確設(shè)崗目標(biāo)。優(yōu)化公司的流程體 系，確保流程順暢，建立定期的溝通機制,確保公司內(nèi)部同事間的配合。對組織 結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化促進組織的高效運轉(zhuǎn)。另外，在實施績效改進工作中，企業(yè)常常會面對如下的矛盾沖突：1、員工自我矛盾：員工一方面希望得到真實評價,另一方面又希望得到表揚。2、主管自我矛盾：過