管理學(xué)原理 8 學(xué)習(xí)型組織

1、第八講 學(xué)習(xí)型組織經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院 學(xué)習(xí)型組織的定義 學(xué)習(xí)型組織的特征 學(xué)習(xí)型組織的組織原則 向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變 學(xué)習(xí)型組織中的知識(shí)管理（一）（一）什么是學(xué)習(xí)型組織什么是學(xué)習(xí)型組織 彼得圣吉簡(jiǎn)介彼得圣吉簡(jiǎn)介學(xué)習(xí)型組織理論是由美國(guó)管理學(xué)家彼得圣吉(Peter Senge)提出來的。彼得圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大學(xué)獲航空及太空工程工學(xué)學(xué)士學(xué)位。之后進(jìn)入麻省理工學(xué)院（MIT）斯隆管理學(xué)院攻讀博士學(xué)位，師從佛睿思特（Jay Forrester）教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)整體動(dòng)態(tài)搭配的管理理念；1978年獲博士學(xué)位后，圣吉留在斯隆，繼續(xù)致力于將系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)、創(chuàng)造原理、認(rèn)知科學(xué)、群體深

2、度對(duì)話與模擬演練游戲融合，從而發(fā)展出“學(xué)習(xí)型組織”理論。作為其研究成果的結(jié)晶，圣吉的代表作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)于1990年在美國(guó)出版，該書于1992年榮獲世界企業(yè)學(xué)會(huì)最高榮譽(yù)的開拓者獎(jiǎng)，圣吉本人也于同年被美國(guó)商業(yè)周刊推崇為當(dāng)代最杰出的新管理大師之一。（一）（一）什么是學(xué)習(xí)型組織什么是學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生的背景學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生的背景 新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)越來越變成為以知識(shí)為基礎(chǔ)。企業(yè)存在的理由逐漸地轉(zhuǎn)向創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和使用知識(shí)。 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉已經(jīng)從有形資產(chǎn)(physical assets)轉(zhuǎn)移到智力資本(intellectual capital)。 發(fā)展、維持

3、、培育和利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于企業(yè)創(chuàng)造、擴(kuò)散和利用知識(shí)的能力。 商業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性商業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)性特征 技術(shù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性特征 （一）（一）什么是學(xué)習(xí)型組織什么是學(xué)習(xí)型組織彼得圣吉認(rèn)為, 學(xué)習(xí)型組織:“是一個(gè)不斷創(chuàng)新、進(jìn)步的組織，在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實(shí)現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及共同學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)”。對(duì)于“學(xué)習(xí)的深層意義”到底是什么，彼得圣吉沒有給出完整的定義，但是，全面閱讀彼得圣吉的著作，并了解西方的實(shí)踐，可以看出深層次組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)。第一，有針對(duì)性的：結(jié)合組織實(shí)際的；第二，探究式的：開放的，創(chuàng)造性的；第三，平等參與的：

4、群策群力，不是靠長(zhǎng)官意志的。1.組織成員擁有一個(gè)共同的愿景組織成員擁有一個(gè)共同的愿景 2.組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成 3.善于不斷學(xué)習(xí)善于不斷學(xué)習(xí) 4.“地方為主地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)的扁平式結(jié)構(gòu) 5.自主管理自主管理6.組織的邊界將被重新界定組織的邊界將被重新界定 7.員工家庭與事業(yè)的平衡員工家庭與事業(yè)的平衡 8.領(lǐng)導(dǎo)者的新角色領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 （二）（二）學(xué)習(xí)型組織的特征學(xué)習(xí)型組織的特征1組織成員擁有一個(gè)共同的愿景 愿景有諸多層面：可能是物質(zhì)上的、個(gè)人方面的，也可能是貢獻(xiàn)社會(huì)方面的。組織的共同愿景（Shared Vision），來源于員工個(gè)人的愿景而又高于個(gè)人的愿景。

5、它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個(gè)性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進(jìn)。 2組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成 在學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)體是最基本的學(xué)習(xí)單位，團(tuán)體本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合。 組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團(tuán)體的努力來達(dá)到的。 3. 善于不斷學(xué)習(xí) 一是強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)，即組織中的成員均能養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣，形成良好的學(xué)習(xí)氣氛，促使其成員在工作環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)。二是強(qiáng)調(diào)全員學(xué)習(xí)，即決策層、管理層、操作層都可全力投入學(xué)習(xí)，其中決策層的學(xué)習(xí)更為重要。三是強(qiáng)調(diào)全過程學(xué)習(xí)，即強(qiáng)調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準(zhǔn)備，邊學(xué)習(xí)邊計(jì)劃，邊學(xué)習(xí)邊推行。把學(xué)習(xí)滲透到企業(yè)各項(xiàng)工作的全過程，做到工作學(xué)習(xí)化，

6、學(xué)習(xí)工作化。四是強(qiáng)調(diào)團(tuán)體學(xué)習(xí)，即不但強(qiáng)調(diào)個(gè)人學(xué)習(xí)和個(gè)人智力的開發(fā)，更強(qiáng)調(diào)組織成員的團(tuán)體學(xué)習(xí)和群體智力(組織智力)的開發(fā)。 4組織的扁平化結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的組織結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。 5自主管理 學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。通過自主管理，組織成員可以自己發(fā)現(xiàn)工作中的問題，自己選擇伙伴組成團(tuán)隊(duì)，自己選定改革、進(jìn)取的目標(biāo)，自己進(jìn)行現(xiàn)

7、狀調(diào)查，自己分析原因，自己制定對(duì)策，自己組織實(shí)施，自己檢查效果，自己評(píng)估總結(jié)。團(tuán)隊(duì)成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實(shí)的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能力。 6領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、服務(wù)者和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的服務(wù)角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的

8、學(xué)習(xí)。 7. 組織的邊界將被重新界定 學(xué)習(xí)型組織邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”的邊界。 例如，把銷售商的反饋信息作為市場(chǎng)營(yíng)銷決策的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。 8. 員工家庭與事業(yè)的平衡 學(xué)習(xí)型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實(shí)的工作生活相得益彰。學(xué)習(xí)型組織對(duì)員工承諾支持每個(gè)員工充分的自我發(fā)展，而員工也承諾以對(duì)組織的發(fā)展盡心盡力作為回報(bào)。這樣，個(gè)人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，兩者之間的沖突也必將大為減少，從而提高員工家庭生活的質(zhì)量，達(dá)到家庭與事業(yè)之間的平衡。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院（三） 學(xué)

9、習(xí)型組織的組織原則 系統(tǒng)思考原則系統(tǒng)思考原則目標(biāo)統(tǒng)一原則目標(biāo)統(tǒng)一原則資源、熟練工作原則資源、熟練工作原則有效小組學(xué)習(xí)原則有效小組學(xué)習(xí)原則認(rèn)知模型原則認(rèn)知模型原則經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院系統(tǒng)思考原則系統(tǒng)思考原則 系統(tǒng)思考原則認(rèn)為管理是一個(gè)系統(tǒng)。 按照系統(tǒng)思考的觀點(diǎn)，組織是一個(gè)由子系統(tǒng)或是子單位構(gòu)成的系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)不僅相互作用，而且在很大程度上相互依存。 同時(shí)，組織又是一個(gè)開放系統(tǒng)，要生存，就要在很大程度上依賴外部環(huán)境，并與之相互作用。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院目標(biāo)統(tǒng)一原則目標(biāo)統(tǒng)一原則 組織的領(lǐng)導(dǎo)明確組織目標(biāo)后，組織成員必須執(zhí)行；組織的領(lǐng)導(dǎo)明確組織目標(biāo)后，組織成員在執(zhí)行時(shí)有根據(jù)情況進(jìn)行協(xié)商的余地；組織的領(lǐng)導(dǎo)在確定組織

10、目標(biāo)后，先通過試驗(yàn)判定組織目的統(tǒng)一原則實(shí)現(xiàn)的可能性；組織的領(lǐng)導(dǎo)先有組織目標(biāo)的初步設(shè)想，而后通過與組織成員協(xié)商確定組織目標(biāo)；組織的領(lǐng)導(dǎo)與組織成員共同確定組織目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院有效小組學(xué)習(xí)原則（有效小組學(xué)習(xí)原則（1） 具有能使觀點(diǎn)和情緒自由表達(dá)的氣氛；具有能使觀點(diǎn)和情緒自由表達(dá)的氣氛；有高度有效的信息溝通有高度有效的信息溝通明確的使命與目標(biāo)；明確的使命與目標(biāo)；認(rèn)識(shí)方法與目的的一致性；認(rèn)識(shí)方法與目的的一致性；面對(duì)現(xiàn)實(shí)，工作根據(jù)現(xiàn)實(shí)而不根據(jù)幻想；面對(duì)現(xiàn)實(shí)，工作根據(jù)現(xiàn)實(shí)而不根據(jù)幻想；成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；善于運(yùn)用成員的不同才能；善于運(yùn)用成員的不同才能；經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院有效小組學(xué)習(xí)原則（有效

11、小組學(xué)習(xí)原則（2）成員的價(jià)值觀、目標(biāo)與需求，與團(tuán)體的價(jià)值觀、成員的價(jià)值觀、目標(biāo)與需求，與團(tuán)體的價(jià)值觀、 目標(biāo)和需求能滿意結(jié)合；目標(biāo)和需求能滿意結(jié)合；達(dá)到集體生產(chǎn)率和滿足其他需求的平衡達(dá)到集體生產(chǎn)率和滿足其他需求的平衡采用適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q問題；采用適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q問題；在高度團(tuán)結(jié)的氛圍下，但不壓制個(gè)性；在高度團(tuán)結(jié)的氛圍下，但不壓制個(gè)性；達(dá)到感情與理智的平衡；達(dá)到感情與理智的平衡；在守舊與創(chuàng)新之間取得平衡。在守舊與創(chuàng)新之間取得平衡。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院認(rèn)知模型原則認(rèn)知模型原則 每個(gè)組織成員對(duì)于組織都有自己的認(rèn)識(shí)，看待所有的問題都會(huì)不自覺地從自身的角度出發(fā)，在每個(gè)人的腦中都存在一個(gè)認(rèn)識(shí)本身所處組織的腦力模型，

12、即認(rèn)知模型。 認(rèn)知模型原則要求盡可能地使組織成員對(duì)組織有一個(gè)全面準(zhǔn)確地了解，并且保持認(rèn)知模型的一致性。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院（四）向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變 學(xué)習(xí)型組織給管理帶來的變化學(xué)習(xí)型組織給管理帶來的變化 學(xué)習(xí)型組織徹底打破了傳統(tǒng)組織以權(quán)力等級(jí)管理和控制組織的模式；學(xué)習(xí)型組織改變了傳統(tǒng)組織中人與人之間的契約型關(guān)系，更關(guān)注人員的個(gè)人發(fā)展；學(xué)習(xí)型組織改變了傳統(tǒng)組織中領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定方向、做重大決策和激勵(lì)旗下人員的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)；學(xué)習(xí)型組織改變了傳統(tǒng)組織中工作與學(xué)習(xí)截然分開，員工缺乏學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和時(shí)間的問題；學(xué)習(xí)型組織改善人們的思想模式。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院組織學(xué)習(xí)的方法與途徑（組織學(xué)習(xí)的方法與途徑（1） 經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院組織學(xué)習(xí)的

13、方法與途徑（組織學(xué)習(xí)的方法與途徑（2） 經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院認(rèn)識(shí)系統(tǒng)思考的重要性并付諸實(shí)踐認(rèn)識(shí)系統(tǒng)思考的重要性并付諸實(shí)踐 熟悉系統(tǒng)動(dòng)態(tài)學(xué)的語言，提供系統(tǒng)看待問題的工具；認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)思考和局部思考的區(qū)別；把人和問題都看作是一個(gè)系統(tǒng)的組成部分；要看到事物內(nèi)在的關(guān)系，而不僅是事物本身；要看到過程，而不僅是一時(shí)的印象；區(qū)分細(xì)節(jié)復(fù)雜性(變量很多)和動(dòng)態(tài)復(fù)雜性 (因果關(guān)系不明顯，或隨時(shí)間流動(dòng)結(jié)果變得不明顯)；注意力要集中在引發(fā)問題的潛在深層原因上，避免治標(biāo)不治本的解決方案。 經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的技能建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的技能 讓團(tuán)隊(duì)承當(dāng)起學(xué)習(xí)的責(zé)任； 對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的學(xué)識(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)； 建立和推廣團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)活動(dòng)； 建立團(tuán)隊(duì)

14、成員間的深度匯談能力，使得團(tuán)隊(duì)能像一個(gè)整體一樣思考和感受，創(chuàng)造共享的企業(yè)文化和假設(shè)，像一個(gè)有機(jī)整體般工作。 經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院圍繞學(xué)習(xí)重新構(gòu)筑組織結(jié)構(gòu)圍繞學(xué)習(xí)重新構(gòu)筑組織結(jié)構(gòu) 重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)主要包括以下一些內(nèi)容：縮減工作單位的規(guī)模；塑造流程型結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造無邊界組織，與客戶加強(qiáng)聯(lián)系；使組織層次更加扁平化；邁向以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的運(yùn)作方式；增強(qiáng)部門和團(tuán)體的自主權(quán)；根除官僚作風(fēng)和不利于學(xué)習(xí)的規(guī)則。 經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院不斷地審視環(huán)境并進(jìn)行情境規(guī)劃不斷地審視環(huán)境并進(jìn)行情境規(guī)劃 不斷地審視環(huán)境的主要目的是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些最有可能影響組織未來的變革，并做好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。 組織只有有能力預(yù)見未來并將制定規(guī)劃視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，才能很

15、好地適應(yīng)環(huán)境。 針對(duì)未來可能發(fā)生的情景，提出不同的設(shè)想，并通過構(gòu)建一個(gè)有效的模型進(jìn)行模擬，幫助組織發(fā)現(xiàn)內(nèi)隱的假設(shè)，看到策略性機(jī)會(huì)和發(fā)現(xiàn)尚未運(yùn)用的杠桿點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院（五）學(xué)習(xí)型組織中的知識(shí)管理 經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院知識(shí)轉(zhuǎn)化的四種基本模式匯總組合匯總組合外部明示外部明示內(nèi)部升華內(nèi)部升華隱性知識(shí)隱性知識(shí)顯性知識(shí)顯性知識(shí)顯性知識(shí)顯性知識(shí)隱性知識(shí)隱性知識(shí)隱性知識(shí)隱性知識(shí)顯性知識(shí)顯性知識(shí)顯性知識(shí)顯性知識(shí)隱性知識(shí)隱性知識(shí)經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院潛移默化潛移默化 第一種模式“潛移默化”，指的是隱性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。它是一個(gè)通過共享經(jīng)歷建立隱性知識(shí)的過程，而獲取隱性知識(shí)的關(guān)鍵是通過觀察、模仿和實(shí)踐，而不是語言。 在具體

16、的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中進(jìn)行的所謂“在職培訓(xùn)”基本上應(yīng)用的就是這種原理。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院外部明示外部明示 第二種模式“外部明示”，指隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。它是一個(gè)將隱性知識(shí)用顯性化的概念和語言清晰表達(dá)的過程，其轉(zhuǎn)化手法有隱喻、類比、概念和模型等。這是知識(shí)創(chuàng)造過程中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院匯總組合匯總組合 第三種模式“匯總組合”，指的是顯性知識(shí)和顯性知識(shí)的組合。它是一個(gè)通過各種媒體產(chǎn)生的語言或數(shù)字符號(hào)，將各種顯性概念組合化和系統(tǒng)化的過程。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院內(nèi)部升華內(nèi)部升華 最后一種模式“內(nèi)部升華”，即顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。它是一個(gè)將顯性知識(shí)形象化和具體化的過程，通過“匯總組合”產(chǎn)生新的顯性知識(shí)被組織

17、內(nèi)部員工吸收、消化，并升華成他們自己的隱性知識(shí)。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理之間的關(guān)系組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理之間的關(guān)系（1 1） 鼓勵(lì)成員承擔(dān)收集和轉(zhuǎn)移知識(shí)的責(zé)任； 建立系統(tǒng)地捕獲組織外部知識(shí)的途徑和方法； 組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動(dòng)，加強(qiáng)內(nèi)部交流，促進(jìn)知識(shí)在組織中的流轉(zhuǎn)； 鼓勵(lì)成員創(chuàng)造性地思考和學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新；經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理之間的關(guān)系組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理之間的關(guān)系（2 2） 對(duì)成員進(jìn)行知識(shí)存取和使用的培訓(xùn)； 設(shè)計(jì)知識(shí)在不同邊界間的最有轉(zhuǎn)移方法； 圍繞組織的價(jià)值和學(xué)習(xí)需要建立知識(shí)庫； 建立收集和儲(chǔ)存知識(shí)的機(jī)制； 采取必要步驟，促進(jìn)知識(shí)的實(shí)際應(yīng)用。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院 海爾案例海爾案例

18、海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作放在重要位置，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃，提供了充分的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)制，營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)型企業(yè)氛圍，從而為企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院 海爾的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制首先體現(xiàn)在價(jià)值觀的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)?！笆裁词菍?duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的內(nèi)部報(bào)刊海爾人進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)

19、培訓(xùn)。 目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的學(xué)習(xí)培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。 經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院“下級(jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建學(xué)習(xí)與培訓(xùn)平臺(tái)、提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)資源。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培

20、訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。 經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院 海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。 具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并通過

21、提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙海爾人上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。 經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院 對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，并利用每月8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。 自1999年以來，每周六上午在海爾大學(xué)舉行海爾集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)雷打不動(dòng)。集團(tuán)CEO張瑞敏、總裁楊綿綿每周都會(huì)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在這里，與集團(tuán)70多名事業(yè)部以上干部一起分析案例、互動(dòng)溝通。會(huì)上，每個(gè)部門都要通報(bào)各自的工作現(xiàn)狀、有哪些問題、下一步要從哪些方面入手，所謂的“示范終端”要介紹經(jīng)驗(yàn)、“問題終端”要公開反省。 經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院寶馬案例寶馬案例 寶馬(BMW)是馳名世界的汽車企業(yè)，也被認(rèn)為是高檔汽車生產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)。寶馬公司創(chuàng)建于1916年，總部設(shè)在慕尼黑。80多年來，它由最初的一家飛機(jī)引擎生產(chǎn)廠發(fā)展成為今天以高級(jí)轎車為主，同時(shí)生產(chǎn)享譽(yù)全球的飛機(jī)引擎、越野車和摩托車，名列世界汽車公司前20名。經(jīng)濟(jì)與法學(xué)學(xué)院 寶馬公司歷來以重視技術(shù)