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文檔簡介
1、這才是公司高層、中層和基層管理者的職責(zé)!企業(yè)發(fā)展過程中有著三對必須面對的矛盾,計劃管理是通過建立目標(biāo) 的方法,使得三對矛盾統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來。計劃管理認(rèn)為高層管理者需要 對策略性(公司)的目標(biāo)負(fù)責(zé),這些策略性的目標(biāo)包括公司長期的發(fā) 展、投資回報以及市場占有率的增長。高層、中層和基層管理者各自職責(zé)是什么?高層管理者要對長期和變化負(fù)責(zé),換個角度說公司是否有未來, 是否能夠不斷地變化,取決于高層管理者。計劃管理認(rèn)為中層管理者要對功能性目標(biāo)負(fù)責(zé),包括中期的發(fā) 展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展,由此我們知道中層管理者需要 對企業(yè)的穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé),也就是說公司是否具有高的效率,是否擁 有合適的人才隊伍,取決于中
2、層管理者的水平。計劃管理認(rèn)為基層管理者要對日常操作性的目標(biāo)負(fù)責(zé),包括短期 的發(fā)展、工作安排(任務(wù)為主的)、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力 標(biāo)準(zhǔn)。由此我們可以得出結(jié)論,基層管理者對短期和效益負(fù)責(zé),也就是 說公司是否具有盈利的能力,是否可以降低成本、保證質(zhì)量,取決于 基層管理者的能力和水平。為什么很多企業(yè)平衡不了長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率和效益 的關(guān)系,主要原因就是沒有發(fā)揮計劃管理的職能,而是讓高層管理者 負(fù)擔(dān)所有的責(zé)任,無論是成 本的問題、質(zhì)量的問題、盈利的問題,還 是人力資源管理的問題、效率的問題,統(tǒng)統(tǒng)都?xì)w為管理者的責(zé)任,并 沒有清楚地劃分不同的管理者承擔(dān)不同的責(zé)任和目標(biāo)。我們甚至犯了一個極其
3、大的錯誤但是并不自知,這個錯誤就是: 我們高層管理者做著中層管理者、甚至基層管理者的事情,不斷地為 成本,品質(zhì)和效率花費(fèi)精力,他們并沒有去促動變化、關(guān)注投資回報 以及企業(yè)的未來,這就是中國目前的管理狀態(tài)。人力資源應(yīng)由中層管理者管理我經(jīng)常和很多高層管理者甚至是企業(yè)老板溝通,但是很多時候我 被問到的話題是管理效率和人力資源的問題,甚至還會探討組織內(nèi)耗 的問題。其實(shí)企業(yè)是否能夠培養(yǎng)人,發(fā)揮人力資源管理的效用,保持企業(yè) 的穩(wěn)定,是需要中層管理者的努力和付出,可以更直接地理解為人力 資源工作應(yīng)該是所有中層管理者的職責(zé),而不是人力資源部門的職 責(zé),人力資源部門的職責(zé)是業(yè)務(wù)分工,而培養(yǎng)人和選拔人的工作是中
4、層管理者自身的工作。關(guān)于人的這個部分,也就是人力資源的管理,不是由人力資源部做的,是由企業(yè)整個中層管理者做的。為什么人力資源的工作是中層管理者負(fù)責(zé)而不是高層管理者負(fù) 責(zé),因為只有中層管理者才會面對企業(yè)所有的員工,高層管理者能夠 接觸的員工很有限,只有中層才會廣泛地面對所有的員工,而人力資 源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力,培養(yǎng)人和任用人。同時,如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人,可以肯定這個公司是穩(wěn)定的,所以,中層管理者最重要的貢獻(xiàn)就是公司的穩(wěn)定和效率。決定質(zhì)量和成本的應(yīng)是基層而不是高層管理者同樣的情況也表現(xiàn)在質(zhì)量、成本定額完成的情況中,當(dāng)我們出現(xiàn) 品質(zhì)不行、成本失控、定額不能完成的情況,肯定是基
5、層管理者有問 題,要么就是基層管理者能 力不夠,要么就是基層管理者的精力不 夠,所以我們需要在這個時候,關(guān)注基層管理者的培養(yǎng)和提升。但是 在日常管理中,這里問題最多,很多時候質(zhì)量的問題都是由高層提出。成本的要求和標(biāo)準(zhǔn)也是公司高層管理者提出。公司會把成本和質(zhì) 量作為重要的管理內(nèi)容,這一點(diǎn)并沒有錯誤,錯誤在于作為公司最重 要的管理工作一一 成本和質(zhì)量控制,必須是由基層管理者來承擔(dān),而 不是由高層管理者來承擔(dān),因為高層管理者在這兩個問題上無能為 力,無論高層管理者多有能力,但是決定質(zhì)量和 成本的是基層管理 者,只有讓基層管理者自己關(guān)注到這兩個問題,并愿意為此付出努 力,成本和質(zhì)量才可以得到控制。但是
6、在現(xiàn)實(shí)管理中,我看到的情形剛好相反,具有成本和質(zhì)量意識的往往是高層管理者,而基層管理者反而沒有成本和質(zhì)量的習(xí)慣。我就看過這樣一個有趣的現(xiàn)象,一次與一家企業(yè)老板聊天,他給 我?guī)醉摷埧?,我很有感慨,因為老板用廢紙打印出來給我,并告訴我 反面的文件沒有用了,這樣 可以節(jié)約用紙,我很欣賞這個老板的做 法。到了下午,恰巧我需要打印一些文件給這個老板看,需要他的秘 書幫助打字并打印出來,結(jié)果我看到相反的現(xiàn)象,秘書是一個每天都 要打字和打印的人,但是我看到她只要打錯一點(diǎn),就會把整張紙廢 掉,重新拿出一張新的紙打印。我驚訝于這個現(xiàn)象,一個很少自己打 印的老板非常珍惜 每一張紙,一個每天都要打印的人卻毫不珍惜紙
7、 張。因此,問題的關(guān)鍵是有關(guān)成本、質(zhì)量的管理一定要基層管理者承 擔(dān)起來,否則不管公司多么強(qiáng)調(diào),不管高層管理者如何身體力行,效 果都不會太好,只要基層管 理者發(fā)揮作用,成本和質(zhì)量一定能夠控 制。所以作為一個高層的管理者,雖然很注重成本和質(zhì)量,但是沒有 直接的意義,因為高層管理者對于成本和質(zhì)量沒有直接貢獻(xiàn),對成本和質(zhì)量有直接貢獻(xiàn)的是基層管理者,所以必須培養(yǎng)基層管理者具備成 本和質(zhì)量的意識,如果發(fā)現(xiàn)成本失控,品質(zhì)不夠,利潤無法完成,一 定是基層管理者不合格。各層管好各自的,企業(yè)才能持續(xù)成長高層管理者對企業(yè)的成長和長期發(fā)展做出貢獻(xiàn),中層管理者對企 業(yè)的穩(wěn)定和效率做出貢獻(xiàn),而基層管理者對企業(yè)的成本、質(zhì)量
8、和短期 效益做出貢獻(xiàn)。當(dāng)所有的管 理者都能夠做出貢獻(xiàn)的時候,企業(yè)發(fā)展的 三對矛盾就得以統(tǒng)一協(xié)調(diào),企業(yè)就可以獲得穩(wěn)定持續(xù)的成長,這就是 計劃管理的好處。我經(jīng)常和學(xué)生們講,不要晉升得太快,一旦晉升到總裁的位置, 就很危險了,因為“總裁,就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一 句開玩笑的話,但是的確講 了一個道理,總裁總是可以被裁掉的,因 為總裁對短期盈利沒有直接的貢獻(xiàn),因此可以被裁掉。正向的理解就是,我們需要給予基層管理者足夠的重視,因為基層管理者決定我們的質(zhì)量、成本和盈利。計劃管理職能的發(fā)揮是極其重要的,在實(shí)際運(yùn)用中,高層、中 層、基層管理者的職責(zé)不能互相替代,更加不能讓高層管理者承擔(dān)所 有的職責(zé),表面上看是高層管理者非常負(fù)責(zé),事實(shí)上是對于企業(yè)的傷 害。我們最容易犯的錯誤就是高管人員承
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